الموضوع: تقييم رأس المال الفكري للمنظمة

تقييم رأس المال الفكري هي طريقة لقياس رأس المال الفكري من خلال منظور جديد و من خلال مدخل جديد يركز على الأصول و التي تحدد طاقة المنظمة المرتكزة على المعارف، والتي تخلق القيمة لأصحاب رأس المال.(1)
1- تقييم رأس المال الفكري يقدم للإدارة قاعدة لتطوير تنافسية المنظمة وذلك كما يلي:
- قاعدة لنظام مراقبة حديث للأعمال، بأهداف واضحة وقابلة للقياس لضمان أكبر مردودية في المستقبل. هذا التحليل يمكن اعتماده لقياس مدى تحقيق الأهداف؛
- صورة مركبة لقيمة الأصول الفكرية و التي يمكن أن تستعمل في الاتصالات الخارجية (العلاقات مع المستثمرين، تقارير سنوية حول النشاط) كذلك أيضا في الاتصالات الداخلية في المنظمة، أين الأداة تخلق قاعدة جديدة، ولغة جديدة من أجل جوانب داخلية مهمة في النشاط الاقتصادي.(2)
2- الحالات التي تتطلب قياس رأس المال الفكري:
- التقييم: عند بيع أو شراء منظمة، هذا التقييم يعتبر معلومة ذات قيمة استثمارية عن مستقبلها المتوقع، لأن القيمة الإجمالية للمنظمة (قيمتها السوقية) هي مشكلة من عنصرين: رأسمالها المالي (مترجم أساسا في الميزانية بصافي الأصول) وبرأسمالها الفكري، ويشمل كل العناصر غير الملموسة.(3)
- المعايرة (Benchmarking): عندما يكون هناك العديد من الوحدات و التي يراد مقارنتها، داخل المنظمة أو بين المنظمات، تقييم رأس المال الفكري يشكل أداة اصطلاحية اعتيادية، بل وصلت الدراسات حتى إلى المعايرة الإستراتيجية لرأس المال الفكري (The strategic benchmarking of intellectual capital) و التي عرفت كما يلي: "هي أساس للمعرفة في منهجية الإدارة الإستراتيجية و إطار نظام معلومات متفتح و قائم على أساس الدمج بين مجموعة من الأنظمة المختلفة.. أولها هو نظام معايرة الإبداع لرأس المال الفكري (The innovation intellectual capital benchmarking system)، ثانيا نظام معايرة عمليات رأس المال الفكري (The operation intellectual capital benchmarking system)."(4)
- تطوير المنظمة: نتيجة تقييم رأس المال الفكري يحدد بالضبط المجال المتطور و الذي يحتاج إلى تحسين، وتسمح كذلك بالقياس المستمر للتحسينات عبر الزمن؛
- التقرير الخارجي للنشاطات: هناك طلب متزايد للشفافية في تقرير نشاطات المنظمة. تقييم رأس المال الفكري يكمل التقرير المالي التقليدي، ويقدم نظرة شاملة وموجهة نحو مستقبل المنظمة.(5)
3- كيفية قياس رأس المال الفكري:
على خلاف الإجراءات الأخرى، أين تكون هناك معايير قياس ثابتة للأشياء مثل رضا الزبائن، و الجودة، دورة الوقت، فلا يوجد معايير مقبولة بصفة عامة لقياس الكفاءات، القيادة، أو الخصائص المشابهة لها. و طبعا لا يمكن إدارة ما لا يمكن قياسه..مفتاح القياس و الذي سيوجه القيمة و يساعد قيادة القرارات الإستراتيجية في إدارة رأس المال البشري يمكن أن يكون كما يلي:
نقطة البداية: عند تطوير الخطة الإستراتيجية حول موضوع إستراتيجي، يجب أن يتم تحديد كيف يمكن قياس الأهداف التي تم تحديدها. و بالتعاون سيكون هناك عدد كبير من الأدوات التي ستستعمل في قياس استراتيجيات رأس المال البشري.
في النهاية: سيكون هناك عدد من الطرق الواضحة لقياس الإستراتيجية المختارة لرأس المال البشري، مثل الإبداع، امتياز العمليات، أو التركيز على العميل. وهكذا يمكن استعمالها كأداة للإدارة تقود اتخاذ القرارات الإستراتيجية بين إدارة الموارد البشرية و بيئة الأعمال.(6)
4- فوائد قياس رأس المال البشري:
- هو فهم أفضل للأصول غير المالية ولأهميتها في خلق قيمة للمنظمة؛
- هو لغة واصطلاح مشاركة أكثر منه نظام تسيير غير مادي؛
- هو تسيير أفضل لرأس المال الفكري؛
- يحفظ الملكيات الفكرية، من أمثلة الملكيات الفكرية هي البرامج المطورة داخليا و التي تخلق مزايا تنافسية واحتكارات مؤقتة.
- يبرز هيكل رأس مال العلاقات. حيث من أهم العوامل المأخوذة في مجال بيئة أعمال المنظمة هي علاقاتها مع شركائها الأساسيين. من خلال الاتصالات مع شركاء الأعمال و الاتصالات الخارجية الأخرى و التي تساهم في تحقيق حاجات المنظمة، و تشمل كذلك عناصر مثل السمعة، الزبائن الدائمين.(7)
.................................

(1) (2) site 12 MANAGE ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ])
(3) Gérard, NARO, « Les Indicateurs Sociaux: Les Approches Scandinaves de Reporting du Capital Humain. », REVUE EduSCOL, Revue de la Ministère d’Education Nationale et Enseignement Supérieur et Recherche en France, 14 Juin 2006, p 63.
(4) José Maria, VIEDDMA MARTI, « Strategic Benchmarking of Intellectual Capital (SBIC) an Intellectual Capital Strategic Management Methodology and Strategic Information System. », PROCEEDING OF I- KNOW ’04, Graz, Austria, june 30 – july 2, 2004, from the introduction.
(5) site 12 MANAGE, op.cit.
(6) A. Thomas, STEWART, « Human Capital Management Executive Working Group: How to Measure and Manage Human Capital for Strategic Advantage? », BALANCED SCORCARD COLLABORATIVE REVIEW, February 2007, p 8.
(7) site 12 MANAGE, op.cit.

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته مشكور على هذا المجهود .لقد تعودنا منك على هذا المستوى من الحرفية

السلام عليكم الأخ مكرم
سعيد جدا بمرورك
تقبل تحياتي

موضع جميل

شكرا على المعلومات

شكرا أخي الكريم على المرور

الله يبارك فيك وان شاء الله ارسل لك رساله الدكتوراه والتي تبين اثر راس المال الفكري على الحاكميه المؤسسيه

أخ رياض جزيل الشكر والتقدير على هذا المجهود الرائع والمعلومات...بارك الله فيك وسأحاول ان ارسل لك بعض الاساليب الكمية المستخدمة في تقييم رأس المال الفكري.
أكرر شكري وامتناني

مشكور جدا لهذه الجهود المباركة وبارك الله فيكم

معرفة المعطيات

محاضرة

La Connaissance Des Donnees
















الأستاذ:بشير غضبان














مقدمة:

إشكالية كيفية استخلاص المعطيات

المطلب الأول : تصمبم برنامج لإدارة شؤون الأفراد

المطلب الثاني : حاجات المؤسسة
المطلب الثالث : حاجات الأفراد
المطلب الرابع : مصادر المؤسسة
خاتمة
المراجع الأساسية

معرفة المعطيات

LA CONNAISSANCE DES DONNEES

تمهيد: إشكالية كيف نستخلص المعطيات ’’أو بعبارة أخري إشكالية كيفية استخلاص المعطيات‘‘ ؟
-يتوقف نجاح أي مؤسسة في معظمه علي مدي [’فاعلية‘] المستخدمين وآدائهم لما يناط بهم من أعمال. وذلك يتوقف إلي حد كبير-علي مهاراتهم ،ورضاهم ، وحماسهم ، وتعاونهم .
وتتأثر هذه العوامل بأعمال وتصرفات المسيرين، لذلك فإنه لا يمكن تجاهل/أو التقليل من أهمية كل نشاط يقدر أو يثمن العلاقات الإنسانية أثناء العمل ،وبأهمية هذا العنصر الإنساني في العمليات اليومية للمؤسسة.
-ويمكن الحكم علي أهمية تنظيم تسيير الموارد البشرية إذا ما تعاملنا مع المشاكل والقضايا التي تتعلق بذلك علي الأقل من وجهة نظر الأفراد.علي سبيل المثال فقط لو أخذنا مسألة [زيادة مبيعات المؤسسة] نتساءل هل هي إحدى مشكلات الحصول علي الطلبات ،وتغيير الحصص وتنمية المنتجات ؟أم هي في الأساس إحدى مشاكل تنمية الرجال الذين يقومون بالبيع ليصبحوا أشخاصا أكفاء وقاديرين وموالين للمؤسسة؟
ولنأخذ مثالا آخر حتى يتضح المقال:إن مسألة تخفيض تكاليف (مصاريف)الانتاج ،هل يكون حلها عن طريق وضع نظام دقيق لضبط التكاليف:أم الحل يكمن في اقناع العمال بأهمية مثل هذا التخفيض وضرورته بالنسبة لهم وللمؤسسة علي حد سواء ؟في واقع الأمر نجد أن كل الأعمال تتم وتنجز بواسطة ،الأشخاص ومن أجلهم .لذلك فإن [إدارة الموارد البشرية] تهتم بهذه الحقيقة الحيوية بالنسبة للمؤسسة وتحاول إظهارها للعيان.
-وتهتم إدارة الموارد البشرية بالحصول علي القوة العاملة(طاقة العمل) والمحافظة عليها راضية مرضية. ومما لا شك فيه أن إيجاد الأفراد الملائمين ،واختيارهم ،وتعينهم في الوظائف المناسبة لمقاسهم تعتبر من الأعمال الهامة جدا. ولكن هناك ما هو أكثر أهمية منها ألا وهو تحفيز وحث الأفراد علي العمل والاحتفاظ بهم في مناصبهم. وفي الوقت الحالي نجد أن إدارة الموارد البشرية الحديثة،تهتم كثيرا بتعظيم فاعلية المستخدمين بواسطة تطبيق سياسات الأفراد السليمة والمقبولة .كما أنها تعترف اعترافا كليا.بمدي تأثير العنصر البشري في السعي وراء الأهداف وتحقيق النجاح الشامل للمؤسسة.بالإضافة إلي ذلك،يمكن التأكيد هنا علي أن العنصر البشري (العمل)هو من النوع المستمر والدائم [أي لا يمكن تطبيقه مثلا ساعة كل يوم أو يوما كل أسبوع], فإدارة الموارد البشرية ،إذن،تتطلب يقظة ووعيا مستمرين بالعلافات الإنسانية ،وبأهميتها في كل العمليات اليومية وفي جميع المستويات.

المطلب الأول: تصميم برنامج لإدارة شؤون الأفراد.

-وينبغي [تصميم برنامج] لإدارة شؤون الأفراد ينطوي علي معظم الأعمال والنشاطات لتسيير الموارد البشرية،وعندما يكون لدي المؤسسة مثل هذا البرنامج فهذا يعني الأخذ بعين الاعتبار أمورا عدة منها مثلا:
(أ) الاهتمام الجدي من جانب المؤسسة بكل النواحي التي تتعلق بالمستخدمين .
(ب) التفكير المبكر بمشاكل الأشخاص التي يتوقع مواجهتها .
(ج) التحديد المقدم لأفضل الوسائل لحل/ومحابهة هذه المشاكل.
(د)الإعداد الدائم والمستمر للأفراد المدربين القادرين علي تصريف شؤون المؤسسة.
(ه)توفير القيادة الضرورية/الّلازمة أو الّلائقة.
(و)تكوين فريق متعاون من المستخدمين …..وغيرها من الأمور……
ويتعين علي المؤسسة تصميم برنامجها بطريقة تجعل منه عاكسا للجهود المنسقة التي تبذل بغرض الاستخدام الأمثل والفعال للموارد البشرية ، وبهدف رضاها المطلوب.ويتعين أن يتم تصميم البرنامج بالاستناد إلي أهداف المؤسسة المعينة والمحددة مسبقا،وأن يتمتع هذا البرنامج باستقرار نسبي مع الأخذ في الحسبان أن تكون أهدافه معروفة مفهومة من قبل الجميع أى كل المستخدمين في المؤسسة.
-ويرتبط موضوع دراستنا بنسق المؤسسة [الرسمي] ارتباطا وثيقا ،حيث ينظر إلي المؤسسة علي انها :عبارة عن تنسيق عقلاني لنشاط يقوم به عدد من الأفراد لتحقيق أهداف مشتركة محددة،وذلك بواسطة نظام لتقسيم العمل وهيكلة السلطة ،وضرورة الاهتمام بالعناصر الديناميكية التي تراعي اتجاهات الأفراد ودوافعهم ،ونشاط الجماعات والعلاقات القائمة بين الأفراد والجماعات، فضلا عن تأثير المحيط في نشاط المؤسسة.
كيف نستخلص المعطيات؟

إن المعطيات الضرورية لإنجاز النشاطات التي تساعد في انجاز مهمة إدارة الموارد البشرية تنبع في الأساس من ثلاثة مجالات هي:
*حاجات المؤسسة.
*حاجات المستخدمين .
*مصادر المؤسسة.


المطلب الثاني : حاجات المؤسسة


إن حاجات المؤسسة للأفراد العاملين تنبع هي الأخري من مرحلتين متتابعتين:
الأولي: هي تلك الحاجات المتوقعة (أو الترقبية/التحسبية) التي يمكن أن تكون معرفة ومحددة بمخطط للتوظيف علي المدي المتوسط [A MOYENTERME].هذا المخطط ابتداء ينطلق من المخطط الاستراتيجي للمؤسسة.ومن حركات طبيعية تتم في الواقع،كمغادرة الأفراد لمناصب عملهم ،سواء عن طريق التقاعد أو الإستقالات…. وغيرها.
والثانية: هي الحاجات الواقعية الفعلية التي يمكن أن تتجسد في صورة طلبات للتوظيف ،أو حاجات يمكن أن تنشأ عن /أو تترتب عن تحقيق مخطط المدي المتوسط .بالاضافة إلي أي حركات احتمالية يقوم بها المستخدمون.
وبالنظر إلي المخطط المتوسط المدي نجد أن حاجة المؤسسة للأشخاص تحدد وتعرف بالكمية (العدد):تعيين المناصب المؤمنة (الجاهزة فعلا)،وتحديد المواقع، والأشخاص المطلوبين،وتاريخ وضع ذلك موضع التنفيذ.
أما في مرحلة طلبات التوظيف،فإن حاجات المؤسسة إلي الأفراد ستأخذ بعين الاعتبار النوعية: فيطلب من الشخص المتقدم إلي الوظيفة المعرفة العامة والتقنية والفنية،وستكون التجربة الشخصية ميزة مرغوبا فيها.
هذا بالإضافة إلي شرط الكفاءة والاستعداد ،والهندام،والتصرف…..كماسن� �ي لاحقا . أما فيما يتعلق بالعناصر المميزة للمظهر النوعي للمناصب المؤمنة أو الجاهزة بالمؤسسة فإن ذلك سيكون محددا ومبينا تبعا لدراسة وصفية وتحليلية لكل منصب علي حدة، ومن الأرجح أن هذه الدراسة يضطلع بها مختصون وذلك بالاتصال والتعاون مع الشخص الذي يحتل المنصب المباشر تحت الدراسة حسب التدرج الهرمي التنظيمي للمؤسسة.
ومن أجل هذه الدراسة، نري أن [نظام المعايير] المستخدم في تصنيف المناصب المؤمنة يشكل دليلا نافعا إلي أبعد الحدود.
ويدعم هذه الدراسة ويسندها [سجل وصف المناصب]،الذي يسطر الدور الذي يمكن أن تلعبه مثل هذه الدراسة الوصفية والتحليلية للمناصب. لأن المعطيات النوعية ستحدد عن طريق هذه الدراسة التي تشكل قاعدة شبه كلية [QUASI-TATALITE] وبالتالي يمكن أن تكون سندا لأعمال تسيير الموظفين،خاصة فيما يتعلق ب:
(1) التوظيف: والتعريف بالخصائص التي قد تلبي رغبات الأفراد المترشحين لتقلد مهام المناصب المؤمنة (الجاهزة فعلا).
(2) والأجور : بتعرف الخصائص الضرورية لتعيين مناصب العمل ،ويمكن أن تؤسس نظاما يعتمد عليه كمرجع للتنقيط(وضع علامات للأشخاص)
[ …LA NOTATION ].
(3) وتسيير المهن أو المسار المهني: لتعريف مجالات ومراتب الترقية.
(4) والتكوين: خاصة فيما يتعلق بتصريف أهدافه ومحتوياته.

المطب الثالث: ما هي حاجات الأشخاص المستخدمين؟

من الملاحظ أن الحاجات الأساسية سواء كانت محسوسة أو غير محسوسة هي تلك الحاجات التي تناولها ودرسها العلماء النفس –اجتماعيين وهي بدرجات مختلفة عند الأفراد ،ويمكن تقديمها علي هذا النحو:-
(1) حاجات الأمن :للفرد نفسه، وللمقربين منه، ولمجموعته.
(2) حاجات التملك: للوسائل المادية من قبل الفرد نفسه ،وأقاربه .
(3) حاجات معارفية: لإعلامه، وتعليمه، وتكوينه، وتدريبه.
(4) حاجات المنفعة: كشعور الفرد بأنه عنصر ضروري في المؤسسة .
(5) حاجات التضامن: شعور المستخدم بأنه عضو في‘‘فريق’’ أو مجموعة ينتمي إليها ويحس نحوها بالولاء .
(6) حاجات المبادرة: [المبادأة] و الاستقلال الذاتي ،أي الإحساس بالحرية إلي درجة (ما).
(7) حاجات التجلية(أو الأداء) :كشعور الفرد بأنه تخطي نفسه وكذلك الآخرين [PERFORMANCE] كتحقيق الأرقام القياسية.
(8) حاجات المشاركة: وذلك بالإندماج في الكل الإقتصادي –الإجتماعي إلي المشاركة [والتماثل].
(9) حاجات الإعتبار:الهيبة ،والتقدير والإحترام وأن يصبح الفرد ذو قيمة ومنزلة راقية.
(10) حاجات الترقية: الأمل في تحسين مستوي موقعه أو مركزه .
(11) حاجات حرية التعبير: الأمل في قول ما يفكر فيه وما يشعر به.
(12) حاجات العدالة: بالحكم عليه طبقا لقاعدة المساواة.[والمساواة هنا لا تعني بالضبط العدالة].( كما يقول المثل الروسي لا تخف من العدالةبل من القاضي) .
(13) حاجات تقرير المصير : التأثير في تحسين مصيره.
(14) حاجات الكرامة: حاجة المستخدم لمعاملته كإنسان من قبل أخيه الانسان .
(15) حاجات إيثارية: [D ALTRUISME] من جانب الآخرين.
(16) حاجات التأثير: شعور الموظف بأن له سلطة علي الآخرين والإعتداد بنفسه، وامكانيةالتأثير في تصرفاتهم بالسلب والإيجاب .
(17) حاجات الإزدهار أو الإبتهاج [DEPANOUISSEMENT] :تحقيق كامل السلطة.
(18) وسيكون لبعض الأفراد [حاجة المسؤولية الحقيقة] لا غير التي تحرك وتتحرك في نفوسهم بالمشاركة والمساهمة.
[DE LA PARTICIPATION-CONTRIBUTION].
من المؤكد ،أن عدم إشباع وتلبية هذه الحاجات أو البعض منها يجعلها تفصح عن نفسها من خلال تصرفات معينة علي مستوي المؤسسة.
*موضوعيا ، بالتغيب ،ودورة العمال الفعلية[TURN- OVER] أي بعدم الإستقرار ،والانخفاض المستمر لمعدلات الإنتاجية.
*ولا موضوعيا /أو ذاتيا: كالتعبير عن ذلك باحساسات غير واقعية،كالمطالبة والادعاءات بحقوق،والصراعات الشخصية أو الجماعية،التي يمكن أن تكون لها تأثيرات سلبية علي سير أعمال المؤسسة خاص عندما ينشر الغسيل.
ومن ثم ،فمن،’’مصلحة‘‘ المؤسسة ، ولأسباب إقتصادية ،كالمردودية والاستمرار ،والبقاء ،والنمو ،والازدهار أكثر منها لأسباب انسانية وأخلاقية. أن تترك المؤسسة المستخدمين، وتمكنهم من الحصول علي اشباع وتلبية حاجاتهم بطرق عقلانية. ولأجل ذلك فإن المؤسسة تأخذ في الحسبان حاجات مستخدميها .وتتبناها ،ويمكن تلبيتها من خلال أربعة مصادر رئيسية:
الأول :هو عن طريق التدرج الهرمي للمؤسسة،يتعين علي الرئيس الأول لتسيير الموارد البشرية أن يشعر بهذا التدرج ويشعر به مرؤوسيه-لأن التدرج الهرمي يشبع الحاجات .
والثاني :هو ذلك الشعور بالإشباع الذي يحس به المفوضين القانونين للمستخدمين ،أو الممثلين النقابيين ،والموظفين القائمين بمهام معينة، وأعضاء اللجان….الخ
والثالث: هو ذلك الشعور الذي يحس به المستخدمون الذين يقومون بمعالجة وآداء اعمال التأجير، وتسريح، ومغادرة المشتغلين لمناصبهم…..الخ
وفي الأخير ، يتعين إنجاز وتحقيق دراسات للمناخ، والدافعية، ويقوم بالطبع بهذا العمل مختصين، ومن الأفضل يكونون من خارج المؤسسة (لماذا؟): لتوخي الموضوعية.

المطلب الرابع : ماهي موارد المؤسسة؟

يمكننا الحصول علي المعطيات الخاصة ’’بالموارد البشرية‘‘ للمؤسسة عن طريق مواردها (أو مصادرها) الداخلية ومواردها (أومصادرها) الخارجية:
أولا-المواردأوالمصادر الداخلية للمؤسسة: هي تلك الموارد التي تتعلق بموظفيها التي يمكن معرفتها من خلال ثلاثة وسائل:
(1) فرديا: بواسطة الملفات وقصاصات مضبوطة PAR DES DOSSIERS ET DES FICHIERS] لغاية تارخية [UP TO DATE] من إدارة الموظفين وبها.
(2) وجماعيا: بواسطة لوحات [DES TABLEAUX ET DES ETATS] العاملين الفعليين، تنجزها مرحليا إدارة الموظفين.
(3)وإحصائيا: عن طريق لوحات ، ورسوم تخطيطية [DES GRAPHIQUES] ونماذج تنجز تبعا لدراسات ،إما تقوم بها إدارة الموظفين نفسها، أو تتم بواسطة مصلحة مختصة .لذلك نجد أن الدراسات الإحصائية التي تتعلق بموظفي المؤسسة أو العاملين بها تعتبر من قبيل الأشغال النافعة إلي حد كبير- سواء بالنسبة لعملية توضيح اختيارات سياسات التسيير، أو لتحسين مخططات وبرامج التشغيل، وعلي سبيل المثال لا الحصر فإن هذه الدراسات يمكن أن تكون:
(أ#) دراسة لتوزيع أعمار الموظفين (هرم الأعمار) بالإضافة إلي تطور هذا التوزيع بالنظر إلي تعريف سياسة التوظيف- .
(ب#) دراسة دوران الموظفين [TURN-OVER].. وظروف المواصلات من الإقامة إلي العمل ومنه …الخ.
(ج) دراسة حوادث العمل لإكتشاف عند الإقتضاء الارتباطات بين هذه الحوادث وبين تنظيم العمل، أو بعض خصائص الأفراد .وذلك للأخذ في الحسبان تحسين مخططات العمل التي تهدف علي الأقل إلي التقليل من وقوع مثل هذه الحوادث.
ثانيا-الموارد (أوالمصادر) الخارجية للمؤسسة:هي تلك الموارد /المصادر التي تتمثل في سوق العمل المحلي (للحصول علي العمال والموظفين)، والجهوي (للحصول علي أشخاص تقنيين وأعوان للتحكم[DE MAITRISE] ).أو الوطني (وذلك للفوز بمهدنسين وإطارات كفوءة) . ولما لا السوق الدولية (للحصول علي الخبرة).
إن المعطيات [LES DONNEES] التي تتعلق بهذه المواد كلها يمكن تقييمها:
(1) ابتداء من أو اعتبارا من [APARTIRDE] الاحصائيات الرسمية لعروض العمل وطلبات التوظيف.
(2) بالتقرب من أو بالذهاب إلي الوكالة الوطنية للتوظيف أو نقاطها المختلفة[]والحصول عليها….[]المؤسسة تقدم لها العروض والعمال يقدمون لها الطلبات.

وابتداء من عدد المترشحين الذين استقبلتهم المؤسسة إن حثا ]PROVOAUEES] أو عفويا [SPONTANEES] ،أي عن طريق الإعلان أم تقدموا إلي المؤسسة من تلقاء أنفسهم.

خاتمة:ما هو الإستثمار الصحيح؟

مع التطور التكنولوجي والاقتصادي العالمي والتوسع فيه باستخدام نظم العمل الحديثة وتغيير مفاهيم وأساليب التسيير وإدخال الحاسبات الإلكترونية في أساليب العمل والانتاج.ومع اتساع الأعمال وزيادة التخصصات ،وتعدد الخيارات وزيادة حدة المنافسة،[تبدو الأهمية الكبري للإستثمار الصحيح في الموارد البشرية]، وتفعيل الخبرات والقدرة البشرية بشكل مستمر ونوعي وهو ما يؤدي إلي الرشد والترشيد في التخطيط ، تخطيط ’’قوي العمل‘‘ وربطها باحتياجات المؤسسة ،وحسن توزيعها وتقليل الفاقد منها في عنصر الزمن ،وانخفاض معدلات ’’التغيّبية‘‘، ودوران العمل، وزيادة الرضي الوظيفي ،والقضاء علي رتابة ونمطية الأعمال، وزيادة في فاعلية برامج التدريب ومن ثم توفير أو توافر التنسيق الفعال في وحدة العمل . هذه أمور تؤدي بالطبع إلي فاعلية المؤسسة وتحقيق أهدافها. أخيرا ،مما لاشك فيه أن الموارد البشرية أصبح لها أكبر الأثر في حياة الأمم والشعوب إذ أنها هي المنبع الوحيد لنشاطها وخلق ثروتها .لذلك فالأمل سيبقي معقودا علي الإهتمام بتكوين وتدريب وتنمية هذه الموارد المعطاءة للثروة، ووضع الخطط والبرامج اللائقة للوصول بها إلي الإستخدام الكامل والأمثل ..قال أحد الملاحظين في مجلة ألمانية :لأن عالم الشغل في الزمن الرقمي … العولمة أو الكوكبة تعمل بالاستناد إلي قوانينها :التسريع،وزيادة الانتاجية، والإختراع المتواصل المستدام الذي يخفي وراءه توقا واشتياقا للتغلب علي الوقت وإخضاعه .للاشارة فقط قبل نقطة التوقف تنتج الموارد البشرية اليابانية ما قيمته مليار دولار في كل ساعة عمل… !*

المراجع الأساسية:

1-د.راشد البراوى,الموسوعة الاقتصادية(القاهرة:دار النهضة العربية,1971).
2-أحمد عطية الله,القاموس السياسي(القاهرة:دار النهضة العربية,1968).
3- د. مدحت كاظم القريشي ، الإقتصاد الصناعي ( عمان : دار وائل للنشر,2001).
4- د. أحمد محمد مندور ، اقتصاديات الموارد والبيئة ( الإسكندرية : مركز الإسكندرية للكتاب ، 1995).
5- علي السلمي ، إدارة الموارد البشرية ( القاهرة : دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع).
6- د. أحمد ماهر ، إدارة الموارد البشرية (الإسكندرية:الدار الجامعية –؟) .
7- د. راوية محمد حسن ، إدارة الموارد البشرية ( الإسكندرية : الدار الجامعية ، 1999-2000).
8- د. محمد مرعي مرعي ، أسس إدارة الموارد البشرية (القاهرة: دار الرضا للنشر ، 1999).


9 -Compton's Interactive Encyclopedia. Copyright © 1994, 1995 .
10 - The World Almanac and Bookof Facts-Copyright© 1991 by Pharos Books.
11- Encyclopedia Britannica- Copyright ©1994-1999 .

12- l'Encyclopédie Bordas Multimédia.Copyright©

مشكور أخي رياض في ميزان حسناتك،،،
سأدعو لك بالخير في ظهر الغيب

لكم جزيل الشكر علي هذا المجهود الرائع