النتائج 1 إلى 3 من 3

الموضوع: تخطيط وأداء المواد البشرية باستخدام بطاق النتائج HR scorecar

  1. #1
    الصورة الرمزية samar salah
    samar salah غير متواجد حالياً مسئول ادارة المحتوى
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    8
    المشاركات
    415

    تخطيط وأداء المواد البشرية باستخدام بطاق النتائج HR scorecar

    برنامـج
    تخطيط وأداء المواد البشرية باستخدام بطاق النتائج HR scorecar
    اعـداد وتنفيـذ:
    د/ محمد جمال الدين ثابت




    السيرة الذاتية
    د. محمد جمال الدين ثابت
    المؤهلات

    § دراسة ما بعد الدكتوراه: مراكز تقييم القيادات الإدارية، جامعة فلوريدا، الولايات المتحدة الأمريكية.
    § دكتوراه الفلسفة في الإدارة العامة (تنمية الموارد البشرية)، جامعة فلويدا، الولايات المتحدة الأمريكية.
    § ماجستير في الإدارة العامة، جامعة ميامي، الولايات المتحدة الأمريكية.

    الخبرات المهنية:

    العمل في التدريب والاستشارات منذ عام 1980. تصميم العديد من البرامج التدريبية والاستشارات في مجال إدارة الموارد البشرية، الإدارة، والاتصال، اتخاذ القرارات، إدارة الصراعات، إدارة الضغوط، إدارة الوقت، التفاوض، إدارة الجودة الشاملة، وتدريب المدربين، مهارات العرض والتقديم، ديناميكية العمل في المجموعات، تخطيط المسار الوظيفي، وإدارة المشروعات. وقد عمل أيضا بالتدريس في الجامعات الأمريكية للعلوم الإدارية والسلوكية بجامعة فلوريدا، وجامعة ميامي، ومسؤولا عن الموارد البشرية في جامعة سان دييجو، كاليفورنيا. كما قام بالتدريب في الولايات المتحدة، والدول العربية، والأوربية. كما قدم العديد من البحوث المنشورة في المجلات العلمية الأمريكية والعربية. كما قام بترجمة العديد من الكتب.

    المقالات المنشورة في دوريات علمية:

    جمال ثابت، دونالد كلينجر. (خريف 1988). "القيمة المقارنة للعمل"، دورية الإدارة العامة، 9، 1، 456-60.
    جمال ثابت، دونالد كلينجر، ونانسي أونيل. (خريف 1988). "اختبار العقاقير في العمل العام"، دورية إدارة الموارد البشرية العامة، 1، (10)، 1-10.
    جمال ثابت، دونالد كلينجر، ونانسي أونيل. (شتاء 1990). "اختبار العقاقير في المنظمات الحكومية: هل ما يقوم مديرو إدارة الموارد البشرية صحيحا"، دورية إدارة الموارد البشرية العامة، 19، (4)، 391-397.
    جمال ثابت، دونالد كلينجر. (أبريل 1993). "استكشاف أثر المهنية علي التحديث الإداري"، دورية الإدارة العامة للبحوث والنظرية، 32، 252-266.
    جمال ثابت، دونالد كلينجر. (فبراير 2000). "دراسة مقارنة لإدارة الموارد البشرية العامة"، دائرة معارف اليونسكو.
    جمال ثابت، دونالد كلينجر. (يونيو 2000). "نحو منظور جديد للإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية في القطاع العام"، الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية في القطاع العام (جرين وود برس). بناء رأس المال البشري للقرن الحادي العشرون.

    خبرات التدريس:
    أستاذ زائر بجامعة فلوريدا
    § السلوك التنظيمي.
    § تحليل سياسيات ولاية فلوريدا
    § سياسات المنظمات الإدارية.
    § طرق بحث.
    § أستاذ زائر بجامعة ميامي
    § الإدارة العامة.
    § التحليل الإحصائي وتطبيقات الحاسب.
    § الإدارة والمجتمع.
    § إدارة المشروعات.
    § البيئة السياسية للعمل.
    المعهد العالي للتعاون:
    § تطوير المناهج التدريبية
    § أخلاقيات العمل.
    § الطرق الكمية وتطبيقات الحاسب.
    § نظم المعلومات الإدارية.

    فهـرس الملف

    إن تخطيط الأداء وإدارته باستخدام بطاقة النتائج لهو أسلوب جديد لقياس أداء ومخرجات العاملين بمعايير ومؤشرات إحصائية يمكن من خلالها قياس كفاءة الموارد البشرية ومدي مساهمتها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية. وعندما يستخدم " مقياس الأداء البشرى" بفعالية فإنه يربط بين ما أداء العاملين في أي مؤسسة وبين استراتيجيتها. كما يسمح لوظائف وأنشطة الموارد البشرية بسد الفجوة الإستراتيجية والمشاركة الإيجابية في تحقيق أهداف متوازنة في مجالي خفض التكاليف وإضافة قيمة حقيقية تتحول تدريجيا إلى الربحية ورفع الإنتاجية.
    محتويات البرنامج:
    1. كيفية إدارة الموارد البشريةبصفتها أساسا استراتيجيا ومصدرا للميزة التنافسية،

    2. أساليب وضع معدلات الأداء للوظائف المختلفة،

    3. استخدام الأساليب الكمية لقياس مدى مساهمة الموارد البشرية في النتائج المالية والربحية للمنظمة،

    4. الأساليب المختلفة لتقييم الأداء، وإدارة جلسات التغذية المرتدة،

    5. أساليب تحقيق فعالية القيادة، وتحفيز العاملين، وأنماط الاتصال الفعال،

    6. أساليب تحديد وقياس مدى التوازن القائم بين استراتيجية المنظمة وبين تكوينها البشرى وثقافتها التنظيمية.



    إدارة الموارد البشرية كأساس استراتيجي ومصدرا للميزة التنافسية
    1- مصدر التفوق

    يرى المحللون الاقتصاديون أن النجاح يعتمد بدرجة كبيرة على التكنولوجيا والموقف الاستراتيجي للمنظمة وقدرتها على المنافسة، ونصيبها في السوق، وقدرتها على حماية منتجاتها من التقليد. ولكن إذا استخدمنا تلك المعايير لقياس أداء الشركات الكبرى التي حققت نجاحاً ملحوظاً في الأسواق العالمية في السنوات العشر الماضية، سنجدها قاصرة ولا تستطيع وحدها تفسير سر نجاح تلك الشركات وقدرتها على المحافظة عليه. إن السمة المشتركة بين تلك الشركات هي قدرتها على إدارة مواردها البشرية بنجاح يصعب على المنافسين محاكاته. ليس هذا فقط ولكن القدرة على تنظيم وإدارة الموارد البشرية تزامنت أيضا مع القدرة على التغير المستمر.

    2- القدرة التنافسية

    تزداد أهمية إدارة مواردنا البشرية يوما بعد يوم، نتيجة فقدان القدرات التنافسية الأخرى لأهميتها من يوم لأخر. فأسس النجاح الأخرى كالتكنولوجي، وحصة السوق، ودرجة الحماية التي قد توفرها الدولة، أو الاعتماد على مصادر التمويل المحلية الأقل تكلفة، لم يعد لها نفس التأثير الذي كانت تتمتع به في الماضي. فالتكنولوجي تتغير بسرعة كبيرة، وبالتالي أصبح الحفاظ على التفوق أمرا صعب المنال، وخصوصا بعد ظهور الأجيال الجديدة من الحاسبات التي جعلت التصميم والإنتاج في متناول الجميع بالإضافة إلى قدرة المنافسين على تقليد الابتكار بعد مضي وقت قصير على ظهوره. أما الشركات التي كانت تعتمد على الحماية في مواجهة المنافسة، فإن العولمة تفتح الأسواق في وجه المنافسة بدون حماية تذكر. أما الاعتماد على مصادر التمويل المحلية كأساس للمنافسة فقد أصبح غير ذي معنى بسبب سهولة نقل الأموال من مكان إلى آخر. كذلك لم تعد اقتصاديات الإنتاج الكبير عاملا هاما، بعد أن ساد الإنتاج على نطاق ضيق لمقابلة الأذواق المعددة للمستهلكين، أو ما يطلق عليه "التخصص المرن".
    3- إدارة الموارد البشرية

    مع انخفاض التأثير النسبي لعوامل التنافس الأخرى أصبح العاملون وطرق العمل هما العاملان المحددان للنجاح والقدرة على التنافس. هذا بالإضافة إلى:
    1) أن النجاح الذي يتحقق من خلال الإدارة السليمة للعاملين يكون غير مرئي وبالتالي يصعب تقليده على عكس التكنولوجيا.
    2) أن إدارة العاملين تشكل منظومة متكاملة، فإذا نقل أو قلد جزء منها بدون الكل، وطبق في بيئة مختلفة، فإنه لا يعطي نفس النتائج المبتغاة.
    تحقيق التميز من خلال العاملين يحتاج إلى تغيير في طريقة التفكير، كأن نعمل معهم ومن خلالهم ولا نعاملهم كتروس في آلة يمكن الاستغناء عنها واستبدالها كيفما اتفق. كما يجب إعطائهم مزيدا من الحرية والنظر إليهم كعامل إيجابي وليس كتكلفة وعبء على المنظمة يجب تخفيضه والإقلال منه.

    4- التدريب وتنمية المهارات

    لأن تحقيق التفوق يعتمد على العاملين، يصبح لزام علينا تنميه مهاراتهم. وقد أثبتت البحوث أن التعليم والتدريب يساهمان بنسبة تتراوح بين 26% و 55% من الإنتاجية، وبالتالي فإن أي تقدم يعتمد بدرجة كبيرة على التعلم والتدريب. لقد أظهرت الدراسات الميدانية أن المتقدمين الجدد للوظائف تنقصهم المهارات الأساسية اللازمة لأداء الوظيفة‎. وأن فشل التدريب في أداء رسالته، يعود إلى عدم الاهتمام بالغالبية العظمى من العاملين الذين تعوزهم المهارات الضرورية لتطوير أدائهم. ومن أسباب فشل التدريب أيضاً، أن معظم الدول ليس لديها سياسة عامة لتشجيع التدريب في المنظمات، بالإضافة إلى كثيرا من الشركات تعتقد أن ثمار التدريب قد تجنيه شركات أخرى قد ينتقل إليها العامل. ولأن ثمار التدريب تأخذ وقتاً طويلاً حتى تؤتي أكلها، في وقت أصبح العائد السريع هو السمة السائدة، فإن التدريب غالبا ما يكون أول ضحايا توفير النفقات. لكن المنظمات التي ترنو إلى النجاح، لا تدخر جهدا في تزويد العاملين بما يحتاجونه من مهارات ومعارف من خلال. فقد وجد أن شركات صناعة السيارات اليابانية قد حققت ما حققته من نجاح، لأنها تنفق أربعة أمثال ما تنفقه الشركات الأمريكية على التدريب.


    يمكن حصر الممارسات الناجحة في إدارة القوى البشرية فيما يلي:
    1- الأمان الوظيفي

    تقوم سياسة لنكلن للأدوات الكهربائية على الحفاظ على عمالتها في الأوقات العصيبة. وهي تضمن للعاملين الذين أمضوا ثلاث سنوات أو أكثر، الاستمرار في العمل بشرط أن تبقى إنتاجيتهم مرتفعة. حيث أن الإدارة هي المسئولة عن توفير قدر كاف من العمل، ولأن الخوف من فقدان الوظيفة هو أسوأ أنواع التحفيز. لأن العامل الذي يعمل تحت تهديد فقد الوظيفة يؤخر العمل أطول فترة ممكنة حفاظاً على وظيفته. كما أن التحرر من هذا الخوف يطلق قدراته من الالتزام من جانبها، يقابلها العاملون بالمزيد من الالتزام والولاء.
    2- الاختيار الجيد

    قبل توفير الأمان الوظيفي للعاملين يجب أن نحسن اختيارهم. حيث أن الطقوس المصاحبة للاختيار تضفي جوا من الاحترام والثقة بالمنظمة، فيشعر العامل بأن نجاحه في الالتحاق بالعمل بها يعتبر شرفا كبير صعب المنال.
    3- الأجور المرتفعة

    في سوق العمل كما في أي سوق آخر، فإنك تأخذ بقد ما تعطي. فإذا أردت أن تحصل على موظفين على مستوى عال وأن تحافظ عليهم، عليك أن تكافئهم بما يستحقون. فالأجور العالية تجذب عددا أكبر من العاملين وتعطي المنظمة مجالا أوسع للاختيار. وعلى عكس ما يظن الكثيرون، فإن الأجور المنخفضة ترفع التكاليف ولا تخفضها.
    4- الحوافز

    يجب أن نقر بحق العاملين في جزء من العائد الذين يساهمون في تحقيقه لمنظمتهم، وإلا فإنهم سوف يحبطون وتقل إنتاجيتهم. لذا يجب أن تعبر الحوافز عن مدى مساهمتهم في تحقيق عائد للمنظمة. علما بأن الحوافز الفردية قد تثمر في المدى القصير، لكن لها أثارا سلبية على روح الفريق وتؤدي إلى التنافس وعدم التعاون. لذا يفضل أن تقوم الحوافز على أساس أداء الفريق لا على أسس فردية.
    5- تملك العاملين للأسهم

    تملك العاملين لجزء من الأسهم يحقق ميزتين: يقلل من الاحتكاك التقليدي بين العمالة ورأس المال، ويحمي الشركة على المدى الطويل من محاولة المنافسين الاستيلاء عليها بشراء أسهمها المتداولة.
    6- حق المشاركة في المعلومات

    المشاركة في الأرباح تتطلب المشاركة في المعلومات أيضا. فالمعلومات المتعلقة بالتكلفة والعائد تمكن العاملون من معرفة أهدافهم وتحسين أدائهم. كثيرا من المديرين يخشون فقدان نفوذهم إذا شاركهم العاملون في المعلومات. رغم أن مشاركة الجميع تعني المشاركة في المسئولية.
    7- المشاركة في اتخاذ القرارات

    اللامركزية والمشاركة في اتخاذ القرارات هي الطريق الصحيح للنجاح والتميز. ولقد وجد أن الشركات الناجحة تعتبر العامل مديرا في موقعه، وتمكنه من اتخاذ ما يراه مناسبا من قرارات في مواجهة ما يتعرض له من مواقف. كما أن المشاركة تزيد الرضا الوظيفي وهي من أكثر الأبعاد أهمية، لذا يجب التركيز عليها عند إعادة توصيف الوظائف بدلاً من الاهتمام بالهيكل والتنسيق فقط، كما كان الحال في السابق.
    8- فرق العمل وإعادة التخطيط

    الهيكل التنظيمي التقليدي يخدم وظيفتين أساسيتين: الرقابة لضمان حسن سير العمل والتأكد من اضطلاع كل بمسئوليته، والتنسيق بين المهام المختلفة. إلا أن فرق العمل تحقق وظيفتي الرقابة والتنسيق وتوفير ميزة الاستقلالية المطلوبة في نفس الوقت. ولأن الإنسان كائن اجتماعيا بطبعه، فهو يفضل العمل داخل مجموعات. هذا بالإضافة إلى أن الفريق يحدد شكل ونوع العمل المقبول، مما يؤثر إيجابياً على إنتاجية الفرد داخل المجموعة.
    9- التدريب وتنمية المهارات

    تحتاج فرق العمل إلى مهارات خاصة لأداء عملها. يتطلب هذا التزاما بالتدريب وتنمية المهارات. ولن يحقق التدريب النتيجة المرجوة منه إلا إذا أتيحت الفرصة للعاملين لاستخدام ما تعلموه من مهارات في بيئة عملهم. ومن الأخطاء الشائعة قيام كثير من المنظمات بتدريب العاملين بدون تغيير في بيئة العمل، فلا تتاح لهم الفرصة لتطبيق ما تعلموه، فيصبح التدريب غير ذي جدوى.
    10- تنوع المهام وتنوع التدريب

    قيام العاملين بأعمال متنوعة لها العديد من المزايا. التنوع يجعل العمل أكثر إثارة وأقل رتابة. وقيام العامل بأكثر من عمل يبسط خطواته ويجعل تعلمه سهلا. كما أن العاملين المنتقلين يقدمون اقتراحات لتحسين العمل قد لا يراها العاملون المنغمسون فيه. ويعتبر التنوع عاملا مكملا للأمان الوظيفي، لأنه من السهل الاحتفاظ بالعاملين متعددي المهارات، إذا يمكن استخدامهم في أكثر من مكان عند الضرورة.
    11- التحول من التفضيل إلى المساواة

    تعتبر الرموز التي تفاضل بين العاملين من العوائق الصعبة التي تعيق تطبيق اللامركزية وتحقيق كفاءة فرق العمل والحصول من العاملين على الالتزام والتعاون المطلوبين. وقد نجحت شركات كثيرة في التخلص من رموز التفرقة كالأماكن الخاصة لوقوف سيارات المديرين وتوحيد الزى وإلغاء أماكن تناول الطعام الخاصة بالإدارة العليا، التأمين الصحي. هذه المساواة تشعر الجميع بأنهم فريق واحد يعمل لتحقيق هدف مشترك.
    12- التقليل من فوراق الأجور

    وحدة المصير تقوي روح الفريق، ومن ثم فتقليل الفوارق في الأجور يقوي الشعور بوحدة المصير والهدف. هذا التقليل يجعل الجميع يركزون على العمل المنتج فلا يضيع الوقت في مداهنة المدير للحصول على مكاسب شخصية. وبمرور الوقت يسود المنظمة جو من التفاهم والثقة يؤدي إلى تقليل الاهتمام بالأجور والحوافز والتركيز على العمل. ويبدأ العاملون بالإنجاز مدفوعين ذاتياً ودون رقابة صارمة، علما بأن الحافز الداخلي أقوى وأبعد أثرا من الحافز المادي الذي يزول تأثيره سريعا.
    13- الترقية من الداخل

    الترقية من الداخل تشجع على التدريب وتنمية مهارات العاملين وتنفي الحاجة للاستعانة بأفراد من الخارج. لذا فهي تزيد ترابط العاملين وولاءهم، وتولد حافزا لدى العاملين لتحسن أدائهم وتغرس فيهم الإحساس بالعدالة، كما تساعد المنظمة على الاحتفاظ بخبراتها.
    14- الرؤية طويلة المدى

    تحقيق الميزة التنافسية من خلال العاملين تحتاج إلى وقت وجهد كبيرين، لذا فهي تحتاج إلى رؤية ثاقبة. فالاستثمار في الجانب البشري يتطلب وقتا على عكس الاستثمار في الجوانب الأخرى كالتكنولوجيا مثلا. وبالرغم من أن تنمية الموارد البشرية تحتاج إلى وقت طويل، إلا أن ثمارها تستمر في النضج والعطاء أيضا لفترات طويلة.
    15- قياس الأداء

    يعتبر القياس من أهم العمليات الإدارية. فهو يمد المنظمة بالإفادة المرتدة اللازمة لمعرفة مستوى أدائها بالنسبة للسياسات التي تنتهجها. فإذا أخذنا سياسة الترقية من الداخل، فإن قياس ما تحقق فيها يعطينا إفادة مرتدة عن مدى تحقيق المنظمة لهذا الهدف، حتى يمكن تصحيح المسار بسرعة قبل أن يتفاقم الوضع.

    يتبع

  2. #2
    الصورة الرمزية control
    control غير متواجد حالياً محترف
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    قطر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    74

    رد: تخطيط وأداء المواد البشرية باستخدام بطاق النتائج HR scorecar

    شكراً وبارك الله فيك لك مني أجمل تحية

  3. #3
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    ليبيا
    مجال العمل
    تدريس وتدريب
    المشاركات
    53

    رد: تخطيط وأداء المواد البشرية باستخدام بطاق النتائج HR scorecar

    لكم مني اجمل واصدق مشاعر لتقدير على المواضيع العادفة

موضوعات ذات علاقة
بطاقة الاداء المتوازن للموارد البشرية – كيفية قياس النتائج
بطاقة الاداء المتوازن للموارد البشرية – كيفية قياس النتائج عرض بور بوينت (مشاركات: 3)

بطاق قياس أثر التدريب
السلام عليكم أرجو ممن عنده خبرة في تصميم البرامج أوالحقائب التدريبية أن يزودنا ببعض الإيضاحات حول (بطاقة قياس أثر التدريب ) أونموذج لأي بطاقة في هذا... (مشاركات: 0)

حقيقة ؟ لا أرى فرق بين إدارة المواد البشرية و إدارة الأعمال ؟
السلام عليكم و رحمة الله و بركاته أول مشاركة لي أنا مقبل على تخصص ، لكن عاجز أن أفرق بين تخصص إدارة الأعمال و تخصص إدارة المواد البشرية (مشاركات: 2)

دبلومة إدارة الموارد البشرية باستخدام تطبيقات الحاسب المتقدمة
إدارة الموارد البشرية باستخدام تطبيقات الحاسب المتقدمة مقدمة عن الدبلوم المهني : مما لاشك فيه أن العمل في مجال إدارة الموارد البشرية من الوظائف المتميزه... (مشاركات: 0)

القيادة وأداء
سلام وعليكم للجميع انا أبحث عن موضوع( القيادة وأداء ) وكيفية ربط مع بعض وشكرا الله يجعلكم في ميزان حسناتكم (مشاركات: 2)

أحدث المرفقات