الاستراتيجيات البديلة.
بناء على التحليل الذي قامت به المنظمة لكل من البيئة الخارجية والبيئة الداخلية، وما توصلت إليه من تحديد للفرص والمخاطر ونقاط القوة والضعف، فإنها تقوم بتحديد الاستراتيجية التي ستتبعها، وهناك أربعة بدائل استراتيجية تحتوي كل منها على عدد من الاستراتيجيات البديلة وهي: (الاستقرار، النمو، الانكماش، المزيج)، حيث يظهر من البحث الذي أجراه جلويك (Glueck) على الاستراتيجيات المختارة بواسطة 358 شركة على مدى 45 سنة التكرار التالي بخصوص استخدام الاستراتيجيات الأربع المشار إليها:
الاستقرار %9.2 ، النمو 54.4%، الانكماش 7.5%، المزيج 28.7%
1-استراتيجيات الاستقرار: بمقتضى هذه الاستراتيجيات تستمر المنظمة في خدمة عملائها بنفس الطريقة التي اتبعتها في الماضي، فيظل المزيج، القطاع المستهدف، منافذ التوزيع كما هي، وحتى المقياس المستخدم في قياس الأداء يظل كما هو في الماضي، فمثلا لو أن المنظمة عملت في ظل معدل نمو في المبيعات بمقدار %5 فإنها تستمر في السوق بنفس المعدل دون أي تغير، وتشمل هذه الاستراتيجية على نوعان رئيسيان من الاستراتيجيات وهما:
-إبقاء الوضع على ما هو عليه: تستخدمها المنظمات التي تشعر بأن أداءها في الأسواق مرضي وأن البيئة التي تعمل بها تتسم بالاستقرار النسبي "إدا كان الوضع جيد فلماذا لا تستمر المنظمة عليه؟
-استراتيجية النمو البطيئ: هي استراتيجية تدعو إلى نمو المنظمة وتوسعها ولكن عند معدل محدود جدا حتى يمكن للبيئة المادية أن تحافظ على توازن عناصر الانتاج بها (Kefalas 1980).
2-استراتيجيات النمو: استراتيجية النمو التوسعية تعني وجود زيادة ملحوظة في بعض أهداف الأداء التي تضعها المنظمة والتي عادة ما تكون معدل نمو المبيعات، أو حصة المنظمة في السوق وذلك بمعدل أعلى من الزيادة العادية، ويمكن للمؤسسة أن تحقق النمو من خلال إتباع الاستراتيجيات التالية:
-استراتيجية التكامل الأفقي: يعني قيام الشركة بتملك أو شراء شركات منافسة.
-استراتيجية التكامل الرأسي: يعني قيام المؤسسة بتملك والسيطرة على منافذ التوزيع والتوريد.
-استراتيجية التنويع: تنطوي هذه الاستراتيجية على إضافة منتجات أو قطاعات مختلفة للمنشأة هناك صنفان من التنويع: المتمركز (concentrice)، والمختلط (Conglerate).
-التنويع المتمركز: يشير التنويع المتمركز إلى إضافة منتجات أو قطاعات مترابطة للمنشأة سواء من حيث تشابه التقنية أو استعمالات المستهلك أو منافذ التوزيع أ والمهارات الإدارية .
-التنويع المختلط: ينطوي على إضافة منتجات او قطاعات غير مترابطة للمنشآت، بهدف زيادة العائد على الاستثمار، مثل شراء شركة (Exxon) للبترول لشركة (Vydec) التي تنتج الآلات الكاتبة المبرمجة.
-الاندماج: هو ضم شركتين أو أكثر حيث يتم استبدال الأسهم وتكون النتيجة تكوين شركة واحدة تحمل إسما مشتقا من أسماء الشركات المندمجة، مثل: اندماج شركتين (allied corporation, Signal companies) ليصبح إسم الشركة (Allied Signal).
الشراء: هو شراء شركة واحتوائها بالكامل كقسم أو شركة تابعة للشركة المقتنية.
-المشروعات المشتركة: هي استراتيجية إنشاء شركة مؤقتة أو إتحاد بغرض الإفادة من مزايا التوافق، أو بغرض استغلال فرصة ما.
-إستراتيجية التركيز: أي تركيز كل مواردها في منتج أو خط منتجات واحد، أو سوق واحدة، أو تقنية واحدة.
-إستراتيجية الاستثمار: يشار إلى هذه الاستراتيجية أحيانا بأنها استراتيجية "النمو بغرض البيع"، وتعتبر وسيلة لزيادة استثمار حملة الأسهم إلى الحد الأقصى عند بيع الشركة بسعر أقل.
3-إستراتيجيات الانكماش: يؤدي تطبيق هذه الاستراتيجية إلى تخفيض في نطاق الأعمال للمنظمة، كما يؤدي إلى ضغوط مكثفة لتحسين الأداء. وتشمل هذه الاستراتيجية الاستراتيجيات التالية:
- استراتيجية التحول: تركز هذه الاستراتيجية على تحسين كفاء التشغيل، وتكون مناسبة عندما تكون مشكلات الشركة عامة ومنتشرة، وليست خطيرة وتتم هذه الاستراتيجية وفق مرحلتين الأولى هي الانكماش الذي يهدف إلى تخفيض التكاليف (خفض عام للأفراد والمصروفات غير الضرورية)، تخفيض اعتمادات البحث والتطوير والإعلان...الخ. والثانية هي مرحلة الدعم والاستقرار وتنطوي على وضع برنامج لتثبيت الشركة في وضعها الجديد، ثم إذا تخطت الشركة هاتين المرحلتين بنجاح تستطيع الدخول في المرحلة الثالثة وهي مرحلة إعادة البناء، أي العودة لسياسة التوسع.
- استراتيجية التجرد: حسب هذه الاستراتيجية تقوم المؤسسة باستبعاد جزء من أنشطة الأعمال التي تقوم بها وتستخدم هذه الاستراتيجية عادة عند الرغبة في زيادة فاعلية أداء أحد وحدات الأعمال الاستراتيجية التابعة للمنظمة، أو أحد خطوط المنتجات، وذلك عندما يكون الأداء الكلي للوحدة، أو للخط.
- استراتيجية الشركة الأسيرة: تعني هذه الاستراتيجية قيام المنظمة ببيع كل منتجاتها إلى مستهلك واحد (منظمة أخرى)، والذي يتولى القيام بعدد من الوظائف بدلا منها مثل مساعدة المؤسسة في القيام بالعملية الإنتاجية وفقا للمواصفات المطلوبة، تخفيض مصروفات التسويق.
-استراتيجية التصفية: تعد هذه الاستراتيجية أقصى أنواع الاستراتيجيات الانكماشية والتي تعني غلق المنظمة وبيع أصولها، والتي لا يلجأ إليها إلا بعد فشل البدائل الاستراتيجية الانكماشية الأخرى.
4- استراتيجية التشكيلة: تتكون هذه الاستراتيجية من مزيج من الاستراتيجيات السابقة.
المطلب السادس: الاختيار الاستراتيجي.
تتوافر أمام المنظمة عدد كبير من البدائل الاستراتيجية، وعليها اختيار وتطبيق الاستراتيجية التي تتلاءم مع رسالتها وأهدافها وكذلك مع نتائج تحليل بيئتها الخارجية والداخلية، وهناك عدد من النماذج التي يمكن لمتخذ القرار الاستعانة بها في اختيار الاستراتيجية، التي تناسب الظروف الموقفية التي تواجه المنظمة، وهي:
1-مصفوفة جماعة بوسطن الاستشارية للنمو- الحصة السوقية ذات الخانات الأربع-#_ftn1" target="_blank">(1) أبسط مصفوفة هي مصفوفة النمو، الحصة السوقية التي طورتها جماعة بوسطن الاستشارية. حيث توضع كل وحدات الأعمال الاستراتيجية في المنشأة أو السلع في المصفوفة، حسب معدل النمو في الصناعة أي نسبة زيادة مبيعات سلعة ما أو مجموعة من السلع لوحدة أعمال استراتيجية وحصتها من الأسواق ذات الصلة وذلك بقسمة حصتها من السوق في الصناعة على تلك الخاصة بالمنافس الآخر الأكبر. تتشابه مصفوفة النمو، الحصة السوقية مع دورة حياة السلعة، حيث تطرح السلع الجديدة في الصناعة ذات النمو السريع، تدعى تلك السلعة مبدئيا "علامة استفهام"، يجب للحصول على نصيب من السوق كاف وحتى تصبح المنظمة قائدة وزعيمة في السوق وبالتالي نجما فلا بد من أخذ الأموال من الكثير من السلع المدرة للسيولة والناضجة (بقرة حلوب)، لتنفق على سلع علامة الاستفهام (استراتيجي التركيز، النمو والتوسع) تكون السلع المسماة بالنجوم في قمة دورة حياتها السلعية، وتكون عادة قادرة على توليد سيولة كافية لتستثمرها وذلك للحفاظ على مركزها في السوق (استراتيجية النمو والتوسع)، عندما يكون معدل نمو المطلوب للحفاظ على حصتها في السوق، هنا يتم استثمار هذه الأموال في دعم سلع علامات الاستفهام الجديدة (استراتيجية تنويع)، وفي الوقت الذي تكون فيه حصة الشركة منخفضة ودرجة نشاط منخفضة، أي وصول المنتج لمرحلة التدهور هنا تلجأ المؤسسة إلى إتباع استراتيجية الانكماش بأي من أشكالها المتعددة.وقد وجهت العديد من الانتقادات لهذا النموذج لعدة أسباب منها ما يلي:
-العلاقة بين نصيب السوق والربح ليست بالضرورة قوية، فمن الممكن أن تكون الأعمال ذات النصب المتدني مربحة والعكس.
-قد لا تكون الأسواق ذات النمو المرتفع دائما الأفضل.
-أنها تهتم فقط بالسلعة أو وحدة الأعمال الاستراتيجية في علاقتها مع منافس واحد أو قائد السوق، إنها تهمل المنافسين الصغار ذوي النمو السريع في نصيب السوق.
-معدل النمو ليس إلا عنصرا واحدا فقط في جاذبية الصناعة.
-نصيب السوق ليس إلا عنصرا واحدا فقط في الموقف التنافسي.
2-نموذج إشارة المرور لشركة جنرال إلكتريك:#_ftn2" target="_blank">(1) تم تقديم هذا النموذج من طرف شركة جنرال إلكتريك العالمية General electric على نموذج إشارة المرور، وهذا النموذج ما هو إلا تعديل لنموذج جماعة بوسطن الاستشارية بهدف التغلب على جوانب القصور التي أظهرها هذا النموذج، حيث بدل استخدام معدل النمو كمؤشر وحيد على درجة جاذبية الصناعة بأنها تتحدد بفعل مجموعة من العناصر (حجم السوق، درجة الموسمية في النشاط، درجة وشدة المنافسة...)، وبدل استخدام حصة السوق كمؤثر وحيد لقوة النشاط فإنه يستخدم عدد من العناصر (حصة النشاط أو الوحدة من السوق، درجة الموسمية في منتجات النشاط، درجة ما تتمتع به المنظمة من جوانب قوة بالنسبة للمنافسين، المهارات الفنية المتاحة. كما أن هذا النموذج يقدم مستويات وسطى في التقييم عكس النموذج السابق (عالي، متوسط، منخفض). وتعبر الدوائر الموجودة داخل الشكل عن حجم المبيعات للصناعة، أما التقسيم المظلل داخل الدائرة، فهو يثير إلى حصة المنظمة من مبيعات المنتج أو وحدة من وحدات الأعمال الاستراتيجية، وهذا النموذج يتكون من 9 خلايا وتحديد طبيعة انتماء النشاط أو الوحدة إلى خلية من هذه الخلايا يتوقف على مجموع النقط التي يحصل عليها على بعدي درجة الجاذبية والقوة بالنسبة للنشاط، بحيث أن:
-كل الأنشطة التي تقع في الخلايا الممثلة للدرجة العالية لكل من الجاذبية وقوة النشاط أو التي تقع على درجة عالية لواحد من هذه الأبعاد ودرجة متوسطة على البعد الثاني هي وحدات أو أنشطة تقع في قطاع "إذهب أو إمضي" والاستراتيجيات المناسبة لهذا القطاع هي استراتيجيات النمو والتوسع المختلفة.
أما الأنشطة أو الوحدات التي تقع في الخلايا الممثلة لدرجة منخفضة في واحد من الأبعاد، ودرجة متوسطة في البعد الثاني، فإنها تقع في قطاع توقف والاستراتيجيات الواجب إتباعها تتضمن استراتيجية إبقاء الوضع على ما هو عليه، ثم التحول إلى استراتيجية التخلص أو التصفية.
أما الخلايا الثلاثة القطرية، فهي الخلايا التي تقع فيها الأنشطة أو الوحدات التي ينبغي على المنظمة أن تأخذ اتجاهها موقفا حذرا، فإذا توافرت الموارد للمنظمة يمكنها أن تنفقها على تنمية وتطوير بعض الأنشطة أو الوحدات الواقعة في هذه الخلايا، وإذا لم تتوافر المواد أو لم ترغب المنظمة في إنفاق الموارد على هذه الوحدات، فإن المنظمة تأخذ بعض الاستراتيجيات الانكماشية تجاهها والذي يؤدي إلى تحولها إلى مجموعة الوحدات أو الأنشطة التي توجد في قطاع "توقف" (استراتيجية التقلص والتصفية), وأهم عيوب هذه النموذج أن عملية التصنيف تتوقف على عوامل موضوعية مثل(حجم السوق أو الموسمية أو شدة المنافسة...الخ)، إلا أن إعطاء درجة تمثل أهمية هذا العامل أو الوزن النسبي له هي عملية غير موضوعية، حيث أنها تتوقف على تقدير من يقوم بالتقييم، بالإضافة إلى أن التغيير الذي يحدث في البيئة (الصناعة) أثناء عملية التقييم، أو التغيير المتوقع حدوثه بعد التقييم لا يؤخذ في الحسبان عند التعامل مع هذا النموذج مما يؤدي إلى وجود صورة غير صحيحة عن أنشطة المنظمة ووحداتها الاستراتيجية.
3-أسلوب تحليل الفجوة: هذا الأسلوب هو عبارة عن مقارنة الأداء الحالي للوحدات للمنظمة أو الأنشطة بالأداء المخطط لها (الأهداف)، وعندما لا تصل معدلات الأداء الحالية لهذه الوحدات أو الأنشطة لأهدافها، فإنه يكون لزاما على المنظمة أن تستخدم استراتيجية جديدة للقضاء على الفجوة، غير أن هذا الأسلوب هو أسلوب تقديري وشخصي بصورة كبيرة، فأهمية الفجوة تتوقف على تقدير من يقوم بالتحليل، وكذلك إمكانية استخدام بدائل أخرى للقضاء على هذه الفجوة يعد أمرا تقديريا راجعا إلى من يقوم بالتحليل، كذلك يعد أمر وضع أسباب لوجود هذه الفجوة أمرا شخصيا.