قيادة التغيير ... خطة عمل من ثمان خطوات
التغيير يقاد ولا يدار
هل تمر شركتك بعلمية تغيير ؟
هل ترى أن شركتك بحاجة الى التغيير وتخاف من الفشل ؟
ربما يكون السبب أنك تحاول إدارة التغيير بدلا ً من قيادته .
التغيير في الشركات سواء تضمن ( الهندرة ) اى اعادة هندسة نظم العمل اواعادة هيطلة او برنامجاً
طموحاً ومستمراً للجودة او تجديداً ثقافياً هو عمليه معقدة ونشطة وتتسم بالفوضى وهي غالبا ً لا تحقق النجاح المنشود .
وعلى الرغم من الجهود التي يبذلها كبار المديرون النابهون وذوو الخبرة فإن برامج التغيير تبقى دائماً اقرب إلى الفشل منها إلى النجاح . فما هو السبب يا ترى ؟
السبب هو الإفراط في الادارة وغياب الدور القيادي .
معظم المديرون أصحاب الخبرة لا يلعبون دور القائد إنما يتقنون دور المدير بشكل جيد .
فهم يقومون بالتخطيط و وضع الموازنات والتنظيم وإدارة شؤون الأفراد والرقابة وحل مشكلات العمل اليومية .
وهذه المهام تدخل في صميم العملية الإدارية التي تحقق لهم أهدافهم العاجلة . أما حين يتعلق الأمر ببرامج التغيير فإن مهارات الإدارة التي استعانوا بها بنجاح كبير في السابق لا تشفع لهم بل إن العكس صحيح .
على الصفحه الثانية من خلال هذه الخلاصة سوف تتعرف على ثمانية اخطاء تنسف بها الشركات المفرطة في الإدارة جهود التغيير وتشل حركتها :
على سبيل المثال :
- تعيش هذه الشركات على طموحات متواضعه وترضى بالقليل من الإنجازات .
-تقلل من شأن الرؤية في إدارة المستقبل .
- لاتهتم بتحقيق إنتصارات في الأجل القصير .
- تفشل في غرس التغيير في ثقافة الشركة .
كما ستتعرف على اسلوب معالجة هذه الاخطاء باتباع عملية من ثمان خطوات لقيادة التغيير بدلا ً من إدارة التغيير
وتتضمن هذه العملية ما يلي :
- تطوير ونشر رؤية المستقبل
- الشروع في عمل على مستوى القاعدة يتبناه كل الموظفين
- تحقيق إنتصارات في الأجل القصير والإستعانة بها في تعزيز المكاسب
- غرس التغيير في ثقافة الشركة .
بالطبع كل شركة تحتاج الى ادارة , فبدونها يفلت زمام الامور فى الشركة , ولكن الادارة يمكن ان تقضي على التغيير ايضاَ .
أخطاء وحلول : لماذا تفشل إدارة التغيير
في كثير من الشركات تفشل جهود التغيير في تحقيق النتائج المستهدفة ، والسبب أن هذه الشركات ترتكب أخطاء عندما تطبق التغيير . ومن هذه الأخطاء :
1 ـ الرضا المبالغ فيه عن الوضع الحالي وحدوث نوع من التراخي : فالتغيير يتطلب إحساساً بالعجلة . والشركة الراضية عن نفسها لا تحشد الجهود ولا تقطع العهود اللازمة لإحداث التغيير .
2 ـ غياب التحالف القوي بين الإدارة والأفراد : يحتاج التغيير إلى تحالف بين الناس الذين يملكون القوة – من خلال مواقعهم وخبراتهم وعلاقاتهم – لتحويل عملية التغيير من أقوال إلـى أفعال .
3 ـ إفتقار الرؤية : بدون رؤية تتحلل جهود التغيير إلى قائمة من المشروعات المربكة وغير المتوافقة والمستهلكة للوقت والتي تسير في إتجاهات متضادة أو التى تسير بغير هدى .
4 ـ عدم توصيل الرؤية : التغيير الكبير يتطلب أناساً راغبين فى التضحية وقادرين عليها . ولكن الأفراد لا يضحون ما لم يفهموا سبب تضحياتهم .
5 ـ العقبات الإدارية : التغيير الكبير يتطلب عملاً من عدد كبير من الأفراد . وتفشل العديد من المبادرات بسبب العقبات التي توضع في طريق هؤلاء الناس . وتوجد عقبتان أساسيتان : بيروقراطية الشركة ونظامها القائم ، ووجود مراكز قوى ذات نفوذ تعارض التغيير .
6 ـ عدم تحقيق نجاحات سريعة : تفقد الجهود المعقدة لتغيير استراتيجيات أو إعادة هيكلة الأعمال ، قوة الدفع إذا لم تكن هناك أهداف في الأجل القصير كي يتم تحقيقها والاحتفال بذلك والاستناد إليها كأدلة عملية على أفضلية التغيير . وبدون انتصارات في الأجل القصير فإن الناس يفقدون الإيمان وينضمون إلى صفوف المقاومة السلبية للتغيير .
7 ـ سرعة إعلان النصر الكبير : بعد العمل الجاد لتنفيذ برنامج من برامج التغيير فإن العاملين يمكن إغراؤهم لإعلان النصر مع أول تحسين كبير في الأداء . ثم يتراخي تركيزهم والتزامهم وتعود الشركة إلى ممارسات الماضي .
8 ـ عدم وصول التغيير إلي جذور ثقافة الشركة : يتوقف التغيير عندما نسمع عبارة " هذه هى الطريقة التي نؤدى بها العمل هنا " . فإذا لم يتأصل التغيير ويترسخ في ثقافة الشركة فسوف يموت في المهد.
والان نرجوا ان تلقى نظرة فاحصة على جهود التغيير فى منظمتك , ومن ثم اسال نفسك : هل كنت فعلا تحاول ادارة التغيير ام قيادته ؟
الإدارة و التغيير
العقلية الإدارية وراء ارتكاب العديد من الأخطاء السابقة ، فعلي سبيل المثال :
جوهر عمل الإدارة هو التأكد من أن الشركة مستمرة في النشاط بسهولة ويسر ، وأن الأمور تسير كالمعتاد . وعلى هذا تعمد الإدارة إلى ثبات الممارسات وتتفادى الإلحاح والسرعة .
كما ان لايفكر رجال الإدارة بطريقة التحالفات أو فرق العمل ولكن بطريقة التدرج الهرمي الوظيفي.
وهم يتعامولون مع خطط مفصلة وموازنات وليس مع رؤية للمستقبل ، واعتادوا على وضع أوامر معينة لتقارير مباشرة وليس استثمار الوقت في توصيل هذه الرؤية إلى عدد واسع النطاق من الناس ,
ولانهم غير معتادين على تفويض الصلاحيات لموظفيهم وتمكينهم ، فإن المديرين يتركون هياكل الشركة والمشرفين يعوقون جهود التغيير التي يقوم بها الموظفون .
كما يفكر رجال الإدارة كثيراً في القضايا الملموسة مثل عمليات الشركة وإنتاجها ومبيعاتها ، ويهملون القضايا الثقافية غير الملموسة مثل القيم ورضا العملاء .
ثمان خطوات لمعالجة أخطاء التغيير
تعالج كل واحدة من خطوات قيادة التغيير التالية ، واحداً من الأخطاء التي سبقت الإشارة إليها .
الخطوة الأولى : أوجد إحساساً بالإلحاح كيف تكافح الكسل والرضا عن الذات
في شركة يعمل بها مائة موظف فإن عشرين موظفاً على الأقل يجب أن يتجاوزوا واجبات العمل التقليدية من أجل إحداث تغيير فعال . وهذا يعنى أنه يجب إقناع ربع الموظفين في الشركة بأن التغيير ضروري ، ليس غداً أو بعد غد ، بل الآن .
ومع ذلك ، ففي عديد من الشركات لا يقتنع الأفراد بضرورة التغيير إلا عند نقطة معينة . وإذا لم تستطع تحويل هذا الرضا والتراخي إلى إحساس بالعجلة فلن تحصل على التعاون الذي تحتاجه لإحداث التغيير .
الرضا عن النفس : المصادر والاستجابات
هناك تسعه عوامل لشيوع الرضا عن الوضع الراهن في المنظمات وعليك ان تعرف كيف تخلص مؤسستك من هذا الاحساس الذى يؤدى الى تواضع الطموحات .
1 _ لا توجد ازمة : فى الشركات التى لا تخسر اموالا او لا تلوح فى الافق فيها بوادر عمليات استغناء عن الموظفين لا يرى الموظفون اية تهديدات مرئية ومن ثم لا يشعرون بالالحاح , فاذا لم تجد ازمة عليك ان تصنعها ولا مانع من ان تسمح بخسارة مالية مؤقتة ومفتعلة من اجل شد الاحزمة واستثارة الطموح .
2 ـ الموارد المادية والارصدة المالية التى تقتل النجاح اذا كانت الشركة ما تزال تشغل الات مصانعها وتطرح اية منتجات فى الاسواق وتقيم الافراح والليالى الملاح احتفاء بذلك , فلماذا يتعب الموظفون وكيف يشعرون بان مستقبل شركتهم ومستقبلهم يكتنفه الشك ؟ عليك ان تتخلص من هذا الاسراف فى الاحلام والبذخ فى الحفلات .
3 ـ تدنى معايير تقييم الاداء : يقول المديرون " ان الارباح هذا العام اعلى بنسبة 10 % عن العام الماضى : وكل شئ على مايرام " وينسون الارباح التى حققتها الارباح عن العام الماضى ليست تقدماً حقيقياً , بل تقدم نسبى وربما لا تضاهى ارتفاع تكاليف الانتاج او المبيعات لاتوافق على معايير الاداء المتدنى , حدد مستويات طموحة للربح والدخل والانتاجية تكون ذات مستويات عالية تحفز على التغيير وعندما تنظر الى ارباحك .. انظر ايضاً الى ارباح المنافسين والفرص المتاحة فى السوق .
4 ـ الهياكل التنظيمية التى تركز على اهداف وظيفية محدودة : مدير الموارد البشرية , على سبيل المثال يقيس النجاح عن طريق اداء البشرية فقط بغض النظر عما تفعلة الشركة ككل حمل المديرين مسئولية نتائج المنظمة ككل وليس اقسامهم فقط .
5 ـ تزويد الشركة بانظمة قياس داخلية جامدة : تسهل على الموظفين تحقيق اهدافهم من خلال اعمال روتينية فليس من الصعب بالنسبة للتسويق , على سبيل المثال , ان يفى بنسبة 94% من اهدافه عندما تتضمن الاهداف اموراً مثل : " نفذ حملة اعلانية جديدة في موعد غايتة الخامس عشر من مايو " فكل ادارات التسويق تحقق هذه النسبه اذا بالغت فى الاعلان فالاهداف يجب ان تقيس النتائج بمعايير المقارنة مع الاخرين والعائد على الاستثمار والفرص المتاحة ومعدلات نمو السوق وتكاليف الوقت المستفيد فى تحقيقها ولا ان يتم تجريدها من العوامل الخارجية .
6 ـ لايوجد رجع صدى للاداء الخارجى : يحتاج المدير الى ان يسمع من العملاء غير الراضين وحملة الاسهم الغاضبين والموردين المحبطين .
7 ـ عدم الالتفات للناصحين الامينين : الموظفون الذين يهتمون بصدى اداء الشركة لدى عملائها وحاملى اسهمها ومورديها يعاملون وكانهم خارجون على القانون او كانهم مرض عضال يجب استئصاله شجع المناقشات الامينة لكل المشكلات القائمة والمتوقعة .
8 ـ عدم الاصغاء للاخبار السيئة : المدير يذعن لعادة البشر فى عدم سماع ما لانريد ان نسمعه , واصل تزويد العاملين بالمعلومات عن الفرص المهدرة حتى لا يعودوا يستطيعون الجلوس او السكوت او صم الاذان .
9 ـ حديث الادارة عن الانجازات الخارقة والاخبار السعيدة : المديرون يفضلون الحديث عما حققوه من نجاح , حتى وان كان نجاحا محدوداً ولمرة واحدة توقف عن نشر الاخبار السعيدة ما لم تكن ناتجة عن عملية التغيير المستمر ويجب ان نتوقف الان .
الخطوة الثانية : التحالف القائد ( بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير )
التحولات الكبرى تنسب غالباً إلى كبار المسئولين . ومع ذلك ، لا يستطيع أحد بمفرده وضع رؤية صحيحة ، وتوصيلها إلى عدد كبير من الناس ، والقضاء على كل العقبات ، وتحقيق إنتصارات في الأجل القصير ، وترسيخ التغيير في ثقافة الشركة . والخطوات الثمان في عملية التغيير تستلزم فريقاً من القادة وليس فرداً واحداً , ولكن ليس اى فريق .
اوجد الناس الملائمين
الاتكال على فريق ضعيف للتغيير اسواء من عدم وجود فريق على الاطلاق , الفريق الذى تحتاجه يجب ان يشكل تحالفا من قادة الشركة الذين لهم تسلسل وظيفي عالِ ، علاوة على مصداقية ومهارات في فنون القيادة ، على سبيل المثال , ضع المديرين الاساسيين فى هذا الفريق لانهم فى وضع يتيح لهم التاثير المباشر على دوائرهم كما يجب أن يتضمن الفريق كبار التنفيذيين لأنهم قضوا مدة أطول في الشركة ولأن لهم رؤية أوسع عن الشركة والصناعة.
الثقه والاهداف المشتركه
الثقه والعمل بروح الجماعة امران حيويان لنجاح التحالف لا يستطيع قيادة كل فعاليات الشكرة اذا كان هناك صراع فى جنباتها , او سؤ اتصال بين اداراتها , او افتقار الى الاحترام بين اعضائها , لابد ان يكون التحالف متحدا وراء هدف عام , ولا يمكن ان بحدث هذا بدون ثقه , ولكى توجد الثقه , يفضل فى المراحل المبكرة لتغيير ان يجتمع افراد فريق التحالف خارج مكان العمل لتمنية الثقة بينهم .
الخطوة الثالثة : وضع رؤية واستراتيجية
الرؤية أمر مهم لأى عملية تغيير لاسباب ثلاثة :
اولا : توضح الانجاه : فاذا لم تكن تعرف فى اى اتجاه تسير , فسوف تجد نفسك فى مكان اخر , وغالباً لا يتفق الناس على اتجاه التغيير , ويعتريهم لبس بشأن ما يحدث , او يستائلون عما اذا كانت التغييرات ضرورية ام لا , والرؤية تقول للناس : " هذا هو الطريق الذى يقودنا اليه التغيير " .
ثانياً : الرؤية تحفز الناس على اتخاذ اجراءات ليست بالضرورة فى مصلحتهم فى الاجل القصير , والتغيير عادة ما يخرج الناس من مناطق الرحه والدعه ومن ايام العسل : لانه يتطلب العمل بصورة مختلفة او مع وحود موارد قليلة , وتبين الرؤية الجيدة للناس المستقبل الافضل الذى عليهم ان يضحوا من اجله اليوم .
ثالثاً : الرؤية تساعد على التنسيق : كل واحد يعرف الى اين تتجه الشركة ويقوم بعملة دون ان يرجع في كل صغيرة وكبيرة الى المدير , وبدون رؤية مشتركة يختلف الناس باستمرار حول ما يجب ان يفعلوه .
الرؤى الفعالة
وتتسم الرؤى الفعالة بست سمات هى :
1 –تنقل صورة متخيلة عن المستقبل البعيد
2- تخطاب مصالح الناس في الأجل الطويل سواء كانوا موظفين أو عملاء , الرؤى الغائمة التى تتجاهل المصالح المشروعه لبعض الجماعات , سيهاجمها العملاء الذين سيتوقفون عن الشراء مثلا , او الموظفون الذين سيقتلون عملية التغيير من خلال المقاومة السلبية .
3- { تتكون من أهداف واقعية يمكن تحقيقها لابد ان تكون الرؤى طموحه بمايكفى لارغام الناس على الخروج من الروتين المريح , التحسن فى شئ ما بنسبة خمسه في المائة ليس رؤية , ولكن الرؤية هى ان تكون الافضل , ووضع اهداف صعبة ليس مثل وضع اهداف مستحيلة , الاهداف المستحيلة تفتقر الى المصداقية ولا تحفز على العمل .
4 ـ واضحة بما يكفي لإرشاد عملية إتخاذ القرار , الرؤى الفعاله مركزة بما يكفى لمساعده الموظفين على اتخاذ قرار بشان اى الافعال اهم , الرؤى الغامضة مثل : " ان نكون شركة عظيمة " لاتقدم اية معلومة عما ينبغى عمله .
5 ـ مرنة بما يسمح بالمبادرة الفردية مثل التكيف مع الظروف المتغيرة , لايجب ان تكون الرؤى غامضة كما لا يجب ان تكون محددة جدا لدرجة تقتل المباردة .
6 ـ من السهل شرحها : اذا كنت لا تستطيع ان تشرح رؤيتك الى شخص فى اقل من خمس دقائق دون ان تاسر اهتمامه , فان الرؤية غير مركزة : ومن ثم اعمل على توضيحها من جديد .
صياغة الرؤية
صياغة الرؤية عمل شاق من الصعب انجازه بسهولة , فهى تمرين للقلب والعقل معاً , تمرين يستغرق وقتاً وجهداً ومشاركة , لبدء عملية وضع الرؤية يكتب احد الافراد مسودتها الاولى مستعينا بخبراته وقيمه فى ايجاد مجموعه مثيره من الافكار , وينبغى ان تبحث هذه الافكار فيما بعد باستفاضة عن طريق التحالف القائد الذى يعدل ويوضح الافكار الاصلية .
وحمل المجموعة المشتركة فى صياغة الرؤية على الاتفاق على مسودة نهائية امر ليس سهلا , وخلق رؤية للمستقبل امر تسوده الفوضى والاضطراب ويأتى مشحونا بالعواطف , ووجود فريق عمل فعال امر مهم , ولابد للمدموعه ان تاخذ وقتها فى ان تجعل روح الجماعه تسود , وقد تستغرق مراجعة كل الرؤى شهوراً وحتى سنوات .
ووجود احساس بالعجلة امر مهم للغاية فى هذه المرحله , فبدونه لا يكرس اعضاء التحالف الوقت او الجهد اللازمين لايجاد متطلبات الرؤية , فمن الممكن ان يتسرع اعضاء التحالف ويحلولون تعميم الرؤية قبل نضجها , فيكتبون الرؤية على لوحات اعلانية ويعلقونها في جميع انحاء الشركة قبل اخذ الوقت الكافى للتفكير فيها ومناقشتها , كما ان الرؤية الضعيفة يمكن ان تقود الى الاتجاه الخاطئ وربما لا تحظى بالتزام القادة , والنتيجة انه بدلا من حفز الموظفين فان الرؤية تجعلهم يشكون في التغيير .
الخطوة الرابعة : توصيل رؤية التغيير
الإتصال الفعال هو مفتاح لحشد كل طاقات العاملين وراء رؤية مشتركة . اما الاتصال الضعيف فهو خير وسيلة لنزع فتيل الحماس من قلوب الوظفين , ومن ثم وقف اى عملية تغيير , ومن الاسباب التى تؤدى الى فشل الشركات فى توصيل رؤيتها عدم اخذ الوقت الكافى لشرح هذه الرؤية , او عدم شرح الرؤية بلغة واضحة ومفهومة , والمبادئ السبعة التالية تساعد على تفادى هذه الاخطاء :
1 ـ كن بسيطاً . فالعبارات غير المركزة للحشوة بالتفاصيل تشوش أكثر مما توضح .
2 ـ استعن بالبلاغة والحوار الذاتى . فالحوار الذاتي والأمثلة أو اللغة المعبرة تساعد على توصيل الأفكار المعقدة ببساطة وفعالية .
3 ـ استعن بأشكال مختلفة لتوزيع البيانات . وزع البيانات في الإجتماعات الكبيرة والمحادثات غير الرسمية والمذكرات والمقالات في النشرات الصحفية .
عندما تاتي نفس الرسالة للناس من ستة اتجاهات مختلفة فسوف يسمعونها .
4 ـ كرر ثم كرر ثم كرر . كلما كررت رسالتك كلما حشدت فريق إدارتك .
على سبيل المثال : يتعهد اكبر 25 مسئولاً فى شركتك بتهيئة اربع فرص يوميا لربط محادثاتهم بالرؤية , فاذا انتهز 25 مسئولا اربع فرص يوميا على مدار ستة اشهر : فهذا يعنى تكرار الرؤية 12 الف مرة .
5 ـ كن قدوة . يجب أن تتطابق أفعالك مع أقوالك ، فإذا فعلت عكس ما تقوم فلن يستمع إليك أحد.
6 ـ الصراحة راحة . إذا كان هناك سبب مشروع لسلوك مكلف وضح ذلك . على سبيل المثال ، في أوقات شد الأحزمة وخفض التكاليف ، وضح أن ركوبك للطائرة ليس مجرد رفاهية ، ولكنه توفيراً للوقت .
بعض الناس يعتقدون انه لا يتعين على الادارة العليا ان تشرح لموظفيها , لكن ان سرت انت على نفس النهج , فلا تفاجا اذا فقد الموظفون ايمانهم واهتمامهم بالتغيير .
7 ـ استمع واجعل نفسك موضع استماع . القاعدة الحاسمة : الإتصال ينبغي أن يسير في إتجاهين . إشرح الرؤية ثم استمع إلى رد الفعل .
طور المديرون فى احدى الشركات , على سبيل المثال مفهوما جديدا لشراء اجهزة الكمبيوتر وبرامج الكمبيوتر , وظهرت على الفور مشكلات لعدد من مندوبي المبيعات الشبان فى الشركة تتعلق باجهزة الكمبيوتر وملحقاتها , لانه لم تتم استشارتهم , وخسرت الشركة بسبب ذلك ملايين الدولارات , توصيل الرؤية بفعالية للمراحل التالية : وهى حمل الناس على العمل .
الخطوة الخامسة : التمكين ( تمكين الموظفين من عملهم ومستقبلهم )
حتى يكون تكون درجة الالحاح مرتفعة والتحالف القائد يقوم بعملة , وتتم صياغة رؤية وتوصيلها , فان عقبات عديدة يمكن ان تعوق التغيير , فى هذه المرحلة عليك ان تمكن قاعدة عريضة من الناس للقيام باجراء ما عن طريق ازالة كل ما يمكن ازالته من هذه العقبات , واكبر اربع عقبات تقف في طريق التغيير هى :
الهيكل التنظيمى .
يمكن لهيكل الشركة ان يصد اية مبادرة حتى من اكثر الناس نشاطاً , فالتغيير يتطلب تعاونا بين الوظائف المختلفة , لكن الجدران التى تفصل بين تلكك الوظائف ذات العقلبات المستقلة تبطئ عملية الاتصال وتشل التعاون , عالج هذه المشاكل بتوطيد اواصر التعاون بين الاقسام المختلفة , والا فان الموظفين سيتخلون فى النهاية عن برنامج التغيير .
المهارات
الإفتقار إلى التدريب يمكن أن يكون عقبة في طريق التغيير . اذ ليس من السهل الاقلاع عن عادات ومواقف درجت عليها لسنوات . غالباً ما يتعلم الناس المهارات الفنية ولكنهم لا يتعلمون المهارات الاجتماعية والمواقف السلوكية اللازمة لاحداث التغيير , فلا يكفى ان تقول : " حسناً انت مفوض ومسئول وعليك القيام بالتغيير , فاذهب وغير " يجب ان تمنح الموظفين ما يحتاجونه من تدريب للاستعانه بسلطتهم .
و التمكين بمفهومه العلمى يتضمن أربعة عناصر أساسية لا يكتمل بدونها وهى : تفويض الصلاحيات والمسئوليات معاً ، والتدريب الفني والسلوكي لكل العاملين ، والثقة فيهم ، وتوفير الموارد وبيئة العمل الحافزة للإبداع . وقد سمى التمكين تمكيناً لانه يمكن العاملين من عملهم ومن مستقبلهم , فهم مسئولون لانهم ممكنون ,وممكنون لانهم مسئولون .
النظم
نظم العمل وإدارة الموارد البشرية مثل : تقييم الأداء والرواتب والمكافآت والترقيات وأساليب التوظيف يجب أن تكون مقترنة بالتغيير . فإذا كان محور الرؤية الجديدة هو وضع العملاء في قلب كل قرار ، فإن عمليات تقييم الأداء والرواتب والمكافآت يجب أن تقترن بقدرة العاملين على إرضاء العملاء .
من المعروف ان العاملين يربطون جهودهم باساليب تقييمهم ومكافاتهم , فاذا لم تتم مكافاتهم عن الالتزام بالرؤية ومحاولة تطبيقها , فان الرؤية لن تحظى بالاهتمام الكافى .
المشرفون
قد يكون المديرون والمشرفون متلكئين , بحكم مواقعهم يمكن ان يشيعوا الخمول فيمن حولهم الحل الامثل هنا هو الحوار المباشر والامين .
واجه المديرين والمشرفين الذين لا يأبهون بالتغيير بالحوار المباشر الأمين ، واشرح لهم الرؤية ومساهماتهم فيها . فإذا لم يبادروا إلى المشاركة الإيجابية، فيجب أن يرحلوا .
الخطوة السادسة انتصارات الاجل القصير
التغييرات الكبيرة تستغرق وقتاً , والمؤمنون بالتغيير يستمرون على ولائهم له مهما استغرق من وقت , لكن معظم الموظفين يريدون دليلا على ان مساعيهم اسفرت او ستفسر عن تحقيق نتائج ايجابية , الانتصارات السريعة تقدم هذا الدليل , اذ تكافئ الموظفين المجدين بشكل يرفع من روحهم المعنوية , كما ان هذه الانتصارات تزعزع من مكانه المشككين والمعارضين للتغيير , وتبرهن للمديرين الحذرين بالدليل القاطع ان التغيير يسير على الطريق الصحيح , وبالاضافة الى قوة الدفع وانتصارات الاجل القصير تقدم لقادة التغيير بيانات ومعلومات ملموسة لاختبار رؤيتهم وتنقيحها .
تحقيق الانتصارات
العديد من القادة يعتقدون ان الانتصارات السريعة يمكن ان تحدث من تلقاء نفسها , اذا يظنون انه بمواصلة العمل بتصميم وعزيمة فان الامور ستبداء فى التحسن تدريجيا , او يتوهمون انه نظراً لان التغيير نشاط طويل الاجل فان الانتصارات فى الاجل القصير ليست ممكنه .
وكلا الرايين خطاء : فلانتصارات فى الاجل القصير ليست ممكنة وحسب وكانها مطلوبة ومع ذلك فانها لا تحدث من تلقاء نفسها , فلابد ان نسعى الى تحقيقها وهنا لابد من وضع اهداف محددة ومحاولة تحقيقها خلال الفترة تتراوح من عام الى عثمانية عشر شهر , مثل النتائج يجب ان تكون واضحة ومرئية للجميع وذات صلة واضحة بجهود التغيير .
مجرد ارسال خمسة الاف نسخة من نص رسالة الشركة ورؤيتها او انهاء الصراع الاداري بين مديرين مختلفين ليس هو ذلك النوع من الانتصارات الملموسة والمقنعة التى نسعى اليها , ولكن تخفيض تكاليف التشغيل في غضون 12 شهراً او تقليل دورة تطوير احد المنتجات من عشرة الى ثلاثة اشهر من الانجازات التى تعتبر امثلة حية على نوع الانتصارات المطلوبة .
الخطوة السابعة : توسيع نطاق التحَّول ( توظيف قوة الدفع نحو مزيد من التغيير )
الانتصارات فى الاجل القصير ضرورية للمحافظة على استمرار قوة الدفع ومع ذلك فان الاحتفال بهذه الانتصارات قد يكون له اثر عكسي فيؤدى الى تثبيط الهمم ويوحى للعاملين بان التغيير المطلوب قد انجز وفيما يحتفل المسئولون بالانجازات قد يرسلون للعاملين رسالة خاطئة معناها : نشكركم على روعة ادائكم , يمكنكم ان تستريحوا الان , حينئذ يفقد الناس احساسهم بالعجلة ويقللون من جهودهم .
وغالباً ما تسفيد قوى المقاومة من هذه اللحظة الضعيفة فى اعادة ترتيب اوضاعها.
لتفادى مثل هذا الخطاء , عليك أن تتحلى بالمصداقية التي اكتسبتها من خلال الانتصارات التى تحققت في الأجل القصير في رفع ومعالجة كل المشروعات مهما كبرت . فالنتائج التي تتحقق في الأجل القصير يمكن أن تسمح لك ، على سبيل المثال ، ببدء عملية إعادة البناء التى تفاديتها من قبل بسبب المقاومة . ويمكنك أن تبدأ في برنامجين جديدين لإعادة هندسة نظم العمل من جديد .
المصالح المترابطة
توسيع نطاق جهود التغيير من خلال مزيد من المشروعات امر معقد منتيجة الاتكالية المتبادلة داخل شبكى الاتصالات بين مختلف اقسام الشركة فما يحدث فى ادارة المبيعات على سبيل المثال يؤثر على التصنيع لا سيما الانتاج الانى ( وصول قطع الغيار الى خط الانتاج فى نفس لحظة تركيبها ) كما ان القرارات الفنية فى الادارة الهندسية تؤثر على التسويق .
ونتيجة لذلك اذا غيرت شيئاً فى احد الاقسام فانك تتسبب فى تغييرات فى مجالات اخرى من العمل ولهذا يجب ان تقنع كل الاقسام المتاثرة بالدخول في هذا التغيير والا فان جهودك ستفشل وهذا هو السبب فى ان تبداء تغييرات صغيرة تاتي الانتصارات فى الاجل القصير من جهود تغيير على نطاق صغير تسبب تموجات صغيرة ولكن متواصلة فى انحاء الشركة وعندما يتعزز موقفك بالفوز يمكنك حينئذ ان تبداء فى مهاجمة المشروعات الاكبر حجماً , وهى المشروعات المترابطه والتى يؤثر بعضها على بعض .
تقليص العلاقات
حيث ان العلاقات الداخلية نعقد التغيير فقد بداء الناس في التشكيك في الاعتماد المتبادل على سبيل المثال هل تحتاج الميزانية الى تقارير اسبوعية من كل مصنع ؟ ولماذا يتعين على كل الوحدات ان ترجع الى ادارة الموارد البشرية بالشركة قبل ان تقدم راتبا لاية وظيفة يفوق 50 الف دولار ؟
التعامل مع هذه الاسئلة يطيل عملية التغيير ولكن من الاجل الطويل سيطهر الشركة من الاتصالات والعلاقات غير الضرورية التى تجعل عملية التحول اكثر سهولة .
الخطوة الثامنة : ترسيخ ثقافة التغيير ( غرس ممارسات جديدة في ثقافة الشركة )
ثقافة الشركة مثل الرؤية تقع فى نطاق القيادة لا الادارة يفضل المديرون التركيز على الاعمال الملموسة مثل الهياكل الادارية والنظم وثقافة الشركة امر غير ملموس ولكنه مهم وللثقافة تاثير كبير على الطريقة التى يتصرف بها الناس ولهذا فلن تنجح اية عملية تحول دون معالجة هذه القضية .
ماهى الثقافة
تتألف ثقافة أى شركة من أعراف سلوكية ، وهي الطريقة التي يتصرف بها الناس والمنتظر أن يتصرفوا بها .
وفى الجماعه يكافا الناس الذين يلتزمون بالتقاليد التى تنتجها هذه الجماعه ويعاقب الذين يخالفون هذه التقاليد بطريقة او باخرى وعلى هذا فان التقاليد والاعراف السلوكية امر لا مفر منه فى اية شركة .
وثقافة الشركة تعكس ايضاً القيم المشتركة السائدة فيها , وتستمر القيم المشتركة وتترسخ لان الجماعة كما في تقاليد المجتمع الكبير تنبذ الممارسات الخارجة على سلوكها .
وعلى هذا فان ثقافة الشركة المتغلغلة والمتجذرة التى يصعب تغييرها اى جهد يهدف الى التغيير ويدعوا الى قيم وقواعد سلوكية مختلفة .
تغير الثقافات
تغيير الثقافات عملاً جريئاً وصبراً طويلاً . فعليك أن تبذل جهداً مضاعفاً لتشجيع الناس على قبول الثقافة الجديدة ، وعليك بالصبر كي تمنح الثقافة الجديدة الوقت كى تترسخ . فعلي سبيل المثال ، غير فريق التغيير في إحدى الشركات ثقافة الشركة من ثقافة محافظة تعارض المخاطرة ، إلى ثقافة أكثر مجازفة وإبداعاً . وعندما زادت حدة التوتر بين أنصار الثقافة الجديدة ، وأنصار الثقافة القديمة كان رد الشركة كما يلي :
- أبرزت الأدلة الكافية على أن الممارسات الجديدة أدت إلى تحسين مستويات الأداء .
- اعترفت بأن الثقافة القديمة خدمت الشركة جيداً ، ولكنها لم تعد صالحة للمرحلة الجديدة وللمستقبل .
- قدمت عروضاً مغرية للعاملين الذين تجاوزوا الخامسة والخمسين من العمر وحفزتهم على التقاعد المبكر . وشجعت العاملين الذين لم يقنفوا الثقافة الجديدة على ترك الشركة .
- كافأت أنصار الثقافة الجديدة على جهودهم وحماسهم للتغير وقامت بترقيتهم .
ورغم مثل هذه القرارات الجريئة الضرورية لاى تغيير فى الثقافة فان قتل الثقافة القديمة عمل صعب لان القيم المشتركة تتاثر بالخبرة المكتسبة عبر سنوات طويلة واحداث اى تغيير فى جوهر الثقافة يستغرق سنوات وبذلك يكون الاصرار على مواصلة التغيير هو المدخل الوحيد للنجاح .
وداعاً للكتب : تأبين للثقافة القديمة
لاتدعوا كل برامج التغيير الى التخلص الكامل من ممارسات وثقافة الشركة القديمة ففى الكثير من مساعى التغيير تظل الثقافة القديمة اساساً صالحاً للاستمرار التحدى هنا هو ان تزرع الممارسات الجديدة فى الثقافة القديمة وتحقنها بها فيما تتخلص من الاجزاء المستهلكة من الثقافة القديمة وهذا يشبه استبدال اجزاء جديدة باخرى بالية .
على سبيل المثال تولى احدى الشركات عملاءها اهتماماً كبيراً وهذا الاهتمام متاصل فى ثقافة الشركة هذه الشركة فصلت اجراءات خدمة العميل فى دليل ارشادى بلغ سمكة 18 بوصة , وكانت القاعدة الثقافية التى ترفعها الشركة كشعار هى " الانجاز باستخدام الكتاب "
قام رئيس مجلس الادارة الجديد بتغيير هذه الثقافة وبسط عمليات خدمة العملاء وبهذا حافظ على القيم القديمة للشركة وانجزها بطرق جديدة وبهذا فقد صار الدليل الارشادى المفصل قليل الاهمية .
وحتى لا يثير حفيظة المسئولين عن وضع الكتاب الارشادى قال رئيس مجلس الادارة فى احد الاجتماعات العامة للشركة : " هذا الكتاب مثل الصديق القديم , الذى مازلنا نحبه , ولكنه مات, وعزاؤنا فيه انه عاش بيننا حياة طيبة ومنتجة "
ثم اضاف : " يجب علينا الاعتراف بمساهمته فى حياتنا , ولكن الحياة بعده مستمرة , فعلينا ان ننساه ونحث الخطى " .
دور الادارة يأتى متأخراً
تفشل العديد من جهود التغيير بسبب الافتقار الى قيادة ذات رؤية لكن الادارة المحترفة ( وليس القيادة ) تلعب دورها فى التغيير ايضاَ .
فى الخطوة السادسة تتحقق الانتصارات فى الاجل القصير عن طريق وضع اهداف وتحقيقها وعن طريق التخطيط والسيطرة على عملية التغيير ووضعها فى مسارها الصحيح وهذه مهارات ادارية لا قيايدة .
فى الخطوة السابعة انت ـ كقائد ـ تنتقل من الانتصارات السريعة وتتوجه عدد كبير من مبادرات التغيير فى كل انحاء الشركة , وهنا تحتاج الى ربط بين كل من الادارة والقيادة , فانت لا تستطيع ادارة 20 مشروعاً للتغيير فى ان معاً , دون رؤية القيادة المرشدة مثلاً كما ان المسئولين فى القيادة العليا لا يمكن ان يديروا كل التفاصيل ولن تنجح جهود التغيير الا باسناد مسئوليات القيادة الى المديرين المضطلعين بالعمل مباشرة .
ودور تغيير الثقافة ايضاً
من النظريات الشائعة فى برامج التغيير محاولة البدء بتغيير الثقافة او لا .
فلو كان بوسعنا اقناع الناس بتغيير قيمهم وسلوكهم فان هذه النظرية تكون سليمة لان العملية الفعلية لايجاد التغيير تصبح اكثر سهولة .
ومع ذلك فان الثقافة ليست بالشئ الذى يمكن اكتسابة وتغييرة بسهولة فانت لا تستطيع تعلم او تعليم ثقافة جديدة فى فصل من الفصول الدراسية ولكن القيام بالتغيير او لا عن طريق اقناع الناس بالقيام بممارسات جديدة فى الثقافة .
اذا كنت حساسا تجاه القضايا الثقافية فسوف تبحث عن افضل السبل للحث على الالحاح وبناء تحالف قائد من اجل صياغة رؤية مشتركة ولكن غرس التغيير فى الثقافة لا يمكن ان يحدث الا بعد ان تنجز بقية الاعمال .
رد مع اقتباس
