النتائج 1 إلى 8 من 8

الموضوع: تخطيط وتنمية الموارد البشرية

  1. #1
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    اليمن
    مجال العمل
    طالب دراسات عليا - باحث ومتخصص في إدارة التنمية المحلية
    المشاركات
    249
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ م/محمد عبدالله المغربي

    منقول تخطيط وتنمية الموارد البشرية

    مذكرة
    تخطيط وتنمية الموارد البشرية
    BUS335
    الفصل الدراسي الأول لعام 1427هـ
    ( لطـــــــــــــــــــــــ ــــــلاب الانتســـــــــــــــــــ ــــــــــــــاب )
    إعداد الطالب/ عبدالرحمن آل مهدي
    مفهوم تنمية الموارد البشرية

    1- وسيلة علمية : تمد الانسان بالمعارف أو المعلومات أو المباديء التي تزيد من طاقته على العمل والانتاج.
    2- وسيلة تدريبية: تعطيه الطرق العلمية الحديثة والاساليب الفنية المتطورة.
    3- وسيلة فنية: تمنح الانسان خبرات ومهارات تعيد صقل قدراه ومهاراته العقلية واليدوية.
    4- وسيلة سلوكية: تعيد تشكيل سلوكه وتصرفاته ، وتمنحه الفرصة لإعادة النظر في تصرفاته وعلاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه.







    نحو نظام متكامل لإدارة الموارد البشرية


    مكونات النظام المتكامل لإدارة المنظمات البشرية:
    1- نظام الإعداد البشري: حشد أو تدبير الموارد البشرية اللازمة لأداء العمل.
    2- نظام تخطيط العمل وتقويم الأداء: قياس نجاح الإنسان في الأداء في حدود ما طلب منه.
    3- نظام حفز الموارد البشرية: تحريك الطاقات البشرية لتقديم أفضل العطاء في العمل والإنتاج.
    4- نظام التنمية البشرية: إعداد وصقل وتنمية الطاقات البشرية الصالحة.
    5- نظام الأمن والأمان: تقديم الخدمات والحفاظ على الطاقات.
    6- نظام الأبحاث في العلوم الإنسانية: تقديم الوسائل والبدائل العلمية لمساعدة الإدارة على مواجهة ظروف التغيير.
    تمثل العناصر المذكورة أعلاه حلقات متصلة ببعض تعتمد كل واحدة منها على الأخرى، بحيث يؤثر الخلل الموجود في إحدى المراحل على التي تليها.

    تعتمد فعالية ونجاح أي تنظيم إداري إلى حد بعيد على الفلسفة التي تتبناها وتؤمن بها الإدارة.
    وتشير الفلسفة الإدارية إلى: نظام محدد من القيم والأفكار التي يؤمن بها الإداري في مجال عمله، وهي تؤثر على قرارات الإدارة إلى حد بعيد.

    مكونات النظام الفكري للمنظمة:
    1- مرحلة التفكير.
    2- مرحلة المباديء.
    3- مرحلة النظرية.
    4- مرحلة الفلسفة.


    نظام الإعداد البشري



    مراحل نظام الإعداد البشري:
    1- مصادر الموارد البشرية.
    2- تخطيط الموارد البشرية.
    3- البحث عن الموارد البشرية.
    4- الاختيار.
    5- التوظيف والتعيين.
    6- التوجيه والتعريف بالعمل.


    أولاً : مصادر الموارد البشرية

    - تشير هذه المرحلة إلى (سوق العمل) التي توفر الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة، وقد يتشابه سوق العمل مع سوق السلع والخدمات، حيث يمثل جانب العرض (الموارد البشرية القادرة والراغبة في العمل) ويمثل جانب الطلب (احتياجات المنظمات من الموارد البشرية)، كما أن سوق العمل قد يكون (محلياً Local market ) أو (عاماNational marketً).

    - يرتكز سوق العمل على ثلاثة أمور:
    · التماثل مع سوق السلع والخدمات.
    · مكان التقاء البائع (الموارد البشرية) مع المشتري (المنظمات).
    · الوسائل التي تجمع بين الباحث عن العمل والمتطلع لهذا الباحث.

    - وتتطلب فعالية سوق العمل ونجاحه وجود حريات ثلاث:
    · حرية الإقامة.
    · حرية الانتقال.
    · حرية العمل.


    ثانياً: تخطيط القوى البشرية

    - تعني تحديد الهدف الذي نريد الوصول إليه عن طريق وضع استراتيجيات وبرامج وإجراءات تكفل تحقيقه.

    خطوات التخطيط:
    1- تحديد الهدف بطريقة موضوعية.
    2- دراسة وتحليل وتقييم الموارد المتاحة حاضرا و مستقبلا لاستخدامها بالشكل الأمثل.
    3- جمع ودراسة وتحليل وتقييم البيانات والمعلومات لتحديد أفضل البدائل.
    4- تقييم البدائل.
    5- اختيار البديل الأفضل.
    6- وضع الخطط موضع التنفيذ.
    7- المتابعة والتقييم.

    ويمكن القول أن تخطيط الموارد البشرية في المنظمة يستدعي تحديد ثلاثة أمور هي :
    1- تحديد الاحتياجات من العنصر البشري كماً وكيفاً. ( الطلب ).
    2- ضمان توفر العناصر البشرية المطلوبة في أي وقت. ( العرض ).
    3- قدرة المنظمة على الإبقاء على العناصر البشرية التي أثبتت قدرتها على العطاء.




    ثالثاً: البحث عن الموارد البشرية

    - يقتضي البحث عن هذه الموارد إمكان اختيار أفضل العناصر البشرية في سوق العمل من النواحي العلمية
    ( التعليم والثقافة العامة ).
    - ويمكن تذليل صعوبة البحث عن طريق إنشاء نظام يكفل تدفق وانسياب المعلومات المتعلقة بفرص العمل المتاحة ومتطلباتها ، وكذلك المعلومات المتعلقة بالعناصر البشرية المتاحة في سوق العمل.


    رابعاً: الاختيار

    - يقصد به اختيار أكفأ العناصر البشرية من بين المتقدمين.
    - يهدف إلى التأكد من صلاحية المرشح لشغل الوظيفة الشاغرة.

    يتحقق الاختيار لغير الصالحين من العناصر البشرية في حالات كثيرة منها :
    · اختيار شخص تقل صلاحياته عن مسئوليات وواجبات الوظيفة.
    · اختيار شخص تتساوى صلاحياته في المستقبل لمواجهة المسئوليات والواجبات الوظيفية ذاتها.
    · اختيار شخص تزيد صلاحياته أو مؤهلاته عن مسئوليات وواجبات الوظيفة.


    خامساً: التعيين

    - صدور قرار يتسلم بمقتضاه الفرد الوظيفة التي سيشغلها.


    سادساً: التوجيه والتعريف بالعمل
    - عند التعيين تبدأ فترة تعارف ذاتية بين المنظمة ومكوناتها من جهة والعنصر البشري الجديد من جهة أخرى.


    سياسات الموارد البشرية:
    هدفها: الاستخدام الأمثل لموارد البشرية المتاحة.

    مبادئ عامة تحكم سياسات الموارد البشرية:
    1- أهمية العنصر الإنساني في بناء التقدم الاقتصادي بصفة عامة، وبذلك فلابد لتحقيق الأهداف من وجود توازن بين أهداف المنظمة وأهداف الأفراد.
    2- وضع الإنسان المناسب (كفاءته) في المكان المناسب(تحديد الواجبات والمسؤوليات) بالعدد المناسب.
    3- الحوافز المتباينة جزء لا يتجزأ من عناصر الأجر.
    4- ارتباط واعتماد سياسة الموارد البشرية على سياسة التعليم من ناحية وسياسة التدريب من ناحية أخرى.
    5- وضع أنظمة تضمن الحفاظ على الموارد البشرية وتأمينها على يومها وغدها.
    6- أهمية الأبحاث العلمية نحو الاستخدام الأمثل للموارد البشرية.
    7- المسئولية الاجتماعية والاقتصادية على المنظمات. " مثل المساهمة في حل مشكلة البطالة".




    نظام تصميم العمل وتقويم الأداء:
    مقومات نظام تصميم العمل:
    1- تحليل الوظائف.
    2- تقييم الوظائف.
    3- تقويم الأداء.

    أولاً: تحليل الوظائف

    - يشير إلى دراسة وفهم وتحليل حقائق الوظيفة ومحتوياتها للتعرف على متطلباتها، وهذا يقتضي تفتيتها إلى عناصرها الأولية وتحديد طبيعة ومهام وأهمية وقيمة كل عنصر لكي يمكن تحديد المتطلبات الكلية.
    - تعتبر المرحلة الحتمية التي تسبق عملية تقييم الوظائف.
    أهداف تحليل الوظائف:
    · تعريف الوظيفة: تمييزها عن غيرها، ويتضمن ذلك اسمها وموقعها في البناء التنظيمي.
    · وصف الوظيفة: وصف محدد وواضح لواجباتها ومسئولياتها ومتطلباتها وسلطاتها، ويتضمن هذا الوصف المصدر الذي تأتي منه الأعمال المطلوب أداؤها ، وماذا يفعل الفرد في أدائها.
    · مواصفات الموظف: تحديد القدرات أو الكفاءات العلمية (التعليم والمعلومات العامة) والفنية (المهارة والخبرة) والعلمية(التدريب) والسلوكية(الصفات العامة)، وأي مواصفات أخرى يجب توفرها في الفرد.
    · ظروف و أخطار العمل: ظروف العمل ذاته، والبيئة التي يؤدى فيها العمل.

    تتطلب عملية تحليل الوظائف إعداد خطة محددة، والخطة بدورها تحتاج إلى قرارات معينة لضمان الهدف من التحليل، ومن أهم القرارات:
    1- تحديد طريقة الحصول على معلومات وبيانات الوظيفة.
    2- اختيار الأفراد المسئولين عن الحصول على هذه البيانات والمعلومات.
    3- تحديد نوع المعلومات والبيانات المطلوبة.
    4- إعداد الأفراد المسئولين عن الحصول على هذه المعلومات و البيانات.

    ثانياً: تقييم الوظائف
    - تهدف إلى تحديد القيمة المالية النسبية للوظيفة نسبة إلى الوظائف الكلية.
    يستخدم لذلك أربع طرق:
    1- طريقة المراتب. Ranking method
    2- طريقة التدرج.method Grading
    3- طريقة مقارنة العوامل. Factor comparising method
    4- طريقة النقط. Point rating method
    يطلق على الطريقتين الأوليين ( الأسلوب غير الكمي ) : أي أن تقييم الوظائف يرتكز على معاملة الوظيفة كوحدة متكاملة لا تقسم إلى عناصرها الأولية.
    ويطلق على الطريقة الأخرى ( الأسلوب الكمي ) : أي تقسيم الوظيفة إلى عناصرها المكونة لها ومن ثم دراسة وتحليل وتقييم وتقدير قيمة كل عنصر بالنقاط أو بتحديد مبلغ مالي معين.


    ثالثاً: تقويم الأداء

    - يعني : الحصول على حقائق أو بيانات محددة من شأنها أن تساعد على تحليل وفهم وتقويم أداء العامل لعمله، ومسلكه خلال فترة زمنية محددة.
    أهداف عملية تقويم الأداء:
    1- قياس أداء العامل لعمله.
    2- تحقيق الحد الأمثل من الانتاجية.
    3- تحسين كفاءة العامل. " عن طريق ارشاده أو تدريبه أو نقله أو استبعاده".
    4- القيام بالأبحاث الخاصة بتقويم الأداء.
    نظام حفز الموارد البشرية


    من وسائل حفز الموارد البشرية:
    1- الحوافز: مادية أو معنوية.
    2- المشاركة: إشراك العاملين في القرارات الإدارية. " يؤدي إلى انخفاض مقاومة التغيير لدى الأفراد". كما أن التغيير دون مشاركة الأفراد قد تؤدي إلى نتائج منها:
    · دوران العمل.
    · انخفاض الإنتاجية..
    · عدم الحماس لأهداف المنظمة والشعور بعدم الأمان الوظيفي.

    3- الاتصالات: تشير إلى شبكة الاتصالات التي تربط المستويات الإدارية ببعض. فكلما كانت متاحة وميسرة ،استطاع الأفراد جمع المعلومات الضرورية لاتخاذ القرارات المناسبة، وبالتالي فإن كفاءة نظام الاتصالات تساعد على حل المشاكل الإدارية والإنسانية بطريقة أفضل. وتعتبر شبكة الاتصالات المتاحة في المنظمة أحد دعائم إقرار(العدل و المساواة) في المنظمة. " لوائح نظام العمل والجزاءات".

    يجب أن تحتوي لوائح نظام العمل والجزاءات على نوعين من السياسة:
    · العدالة والمساواة والموضوعية.
    · تواجد وسائل التظلم.

    4- القيادة الإدارية في المنظمة: تختلف باختلاف البشر، ومنها:
    · القيادة المتساهلة:
    - يمنح المدير سلطات واسعة للأفراد في اتخاذ القرارات الإدارة، عن طريق إمدادهم بالمعلومات المطلوبة، ويكتفي بدور رقابي ضئيل ، ويضع قيود بسيطة لا تمنع الأفراد من حرية اتخاذ القرارات.
    - نوع نادر، صعب التطبيق نظرياً، ويخلق جو من الفوضى الإدارية.
    - قد ينجح في حالة وجود أفراد يتمتعون بدرجة عالية من الكفاءات العلمية والفنية والعلمية والسلوكية.

    · القيادة الفردية ( القائد الاستبدادي ):
    - يقوم المدير بجمع كل الصلاحيات في يده، ويتحكم في إصدار القرارات عبر خطوط المنظمة.
    - هذا النموذج قد يؤدي إلى نتائج سيئة، لأنه يخلق روح المعارضة داخل التنظيم، وكذلك يؤدي إلى خمول وكسل الأفراد.
    - قد ينجح هذا الأسلوب مع المجموعات المتكاسلة أو التي يشيع فيها الإهمال والأخطاء.

    · القيادة الديموقراطية:
    - تشير إلى رغبة واستعداد المدير لتشجيع ومنح الأفراد فرصة كافية ومناسبة للقيام بدور فعال في إصدار القرار.
    - يتلخص دور القائد في إعطاء البيانات والمعلومات اللازمة لمساعدة الأفراد في عملهم ثم متابعة سير أفكارهم وأساليب بحثهم، وحثهم على المبادرة حتى يضمن إصدار قرارات صحيحة.
    - هذا النوع يمثل حفزاً للأفراد لإشباع مستويات عليا من الحاجات والرغبات.









    نظام التنمية البشرية


    1- تنمية الموارد البشرية العاملة.
    2- تنمية الإدارة الإشرافية.
    3- تنمية الإدارة المتوسطة.
    4- تنمية الإدارة العليا.





    نظام الأمن والأمان للموارد البشرية



    1- الأمن الصناعي: له ثلاثة أهداف

    · هدف بيئي: توفير وسائل الأمن والصحة والوقاية في مكان العمل.
    · هدف بشري: توعية وإرشاد العامل وتشجيعه وتدريبه على المحافظة على نفسه، للوقاية من أخطار العمل.
    · هدف علاجي: علاج العامل وتأهيله ورعايته إذا حدث له إصابة أو حادث حتى يتمكن من مزاولة عمله قدر الإمكان.

    2- الخدمات الاجتماعية:
    - هي ما تقدمه المنظمة من خدمات للعاملين في مجالات التغذية والتعليم والثقافة والخدمات الاقتصادية والقانونية والترفيهية والمواصلات والإسكان.
    مقومات الخدمات الاجتماعية:
    · أن تتناسب الخدمة مع ظروف المنشأة.
    · اقتناع العامل بفائدة هذه الخدمات.
    · وضع سياسة ثابتة لتوفير الخدمة الاجتماعية بحيث تحقق أهدافها.
    · تطبيق مبدأ المشاركة في وضع سياسات هذه الخدمات.

    - " يمكن اعتبار الخدمات الاجتماعية من ضمن مفهوم الحوافز ".

    4- التأمين الاجتماعي:
    - يشير إلى ما توفره الدولة أو المنظمة من حماية تأمينية تؤمن الموارد البشرية على يومها وغدها ضد ما يسبب لها فقد القدرة المؤقته أو المستديمة على الكسب.
    - التأمين الاجتماعي له أهداف اجتماعية واقتصادية.

    أنواع التأمينات الاجتماعية:
    · تأمين إصابات العمل وأمراض المهنة. " المخاطر المهنية".
    · تأمين الشيخوخة والعجز والوفاة. " المخاطر الطبيعية".
    · التأمين الصحي. " المخاطر الصحية".
    · التأمين ضد البطالة. " المخاطر الاقتصادية".






    تدريب العاملين للنهوض بقدراتهم


    بعد أن يتم اختيار وتعيين الموظف وتوجيهه، يجب تدريبه على العمل. ويقصد بذلك زيادة معرفة الموظف ومهارته من أجل إتقان العمل المكلف به. ويجب عند إعداد برنامج التدريب أن يراعى تحقيق مصالح كل من الادارة والعاملين في نفس الوقت.

    أهمية التدريب:
    من منافع التدريب:
    1- النهوض بالإنتاج: من حيث الكم والكيف.
    2- تخفيض عدد الحوادث: الكثير من الحوادث تكون بسبب عدم كفاءة الأفراد، أو بسبب قصور أو عجز فيهم. ويكون القصور أو العجز على نوعين:
    · قصور في المهارة:
    · قصور في الفكر أو الرأي:
    وكلا النوعين يؤديان إلى الجهل بالكثير من الأمور وبالتالي إلى وقوع الحوادث، ولذلك يمكن اعتبار (الخبرة) بمثابة المعلم الوحيد ذو الأثر الفعال في محاربة الجهل المذكور، إلاّ أنه يؤخذ عليها البطء.
    3- التخفيف من حدة الإشراف:
    4- زيادة الاستقرار والمرونة في أعمال المشروع:
    - الاستقرار : قدرة المشروع على الاستمرار في ممارسة نشاطه بكفاءة تامة رغم فقدانه أفراد مهمين أو من أصحاب المراكز الرئاسية.
    - المرونة: قدرة ا لمنشأة على التكيف مع التغيرات قصيرة الأجل التي تحدث في كمية العمل الواجب إنجازها.

    5- رفع الروح المعنوية : معرفة الفرد بكيفية أداء عمله مع إجادته وإتقانه تعتبر ميزة في حد ذاتها يجب أن تسهم في زيادة الاهتمام بالعمل وتخفيض معدل الغياب وترك العمل.



    التدريب والتعليم


    التدريب: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لكي يكتسب مهارة أو يصقلها. " يغلب عليه الطابع الفني ".
    التعليم: يعنى بزيادة المعلومات العامة ومستوى الفهم للبيئة الكلية التي يتلقى فيها تعليمه.

    يشترك كل من التدريب والتعليم في تنمية قدرات الأفراد والوصول بها إلى المستوى المطلوب من المهارة والمعرفة ومواجهة المواقف.

    نظام التدريب:
    هناك أربعة نظم تستخدم في المشروعات الصناعية وهي:
    1- التدريب في مكان العمل: شائع الاستخدام حاليا، وهو يلقي بالحمل الرئيسي على المشرف المباشر او من يمثله.
    - هذا النوع مناسب إذا كان عدد المتدربين صغيرا.
    ومن أسباب انتشار هذا النوع:
    · أغلب الأعمال الصناعية يمكن تعلمها في فترة قصيرة، لذلك لا تحتاج إلى برنامج تفصيلي.
    · بساطة الأسلوب. " السلطة غير موزعة بين المشرف وإدارة التدريب".
    · قلة التكاليف. "مع ملاحظة أن هناك حالات لا يتحقق فيها ترشيد التكاليف مثل: جهل المشرف – عدم وجود الوقت الكافي لديه للتدريب – إذا لم يكن يقدر قيمة التدريب الكافي حق قدره".
    " يعتبر من أفضل الطرق لأنه لا يقوم في مكان مصطنع " .





    2- المدارس المهنية: تقدم غالبا نفس النوع من التدريب الذي يقدمه نظام التدريب في محل العمل، وهو التدريب الخاص بأنصاف المهرة. وسبب تطبيق هذا النوع يرجع إلى أن جهود التدريب تفوق قدرة المشرف. "
    - تصلح عندما تكون أعداد المتدربين كبيرة.
    من مزايا استخدام هذه الطريقة :
    · المدرب الأخصائي يكون أكثر مهارة في التعليم.
    · العامل يتجنب الضغط الناتج عن مواقف العمل.
    · يستطيع الموظف بلوغ مستوى معين من المهارة بسرعة أكبر من موقف التعليم التخصصي.

    من عيوبها:
    · خلق الكثير من المتاعب والمشاكل التنظيمية.
    · الموقف التدريبي اصطناعي نوعا ما، وهذا قد يحدث إعاقة في عملية تكيف العامل عند التحاقه بعمله.

    3- برامج التلمذة الصناعية:
    يهدف إلى إكساب المتدرب مستوى عاليا من المهارة المهنية، وهو يعنى بتزويده بالمزيد من التعليم يفوق كثيرا ما يتلقاه في النظامين السابقين وذلك في مجالي المعرفة والمهارة اللازمتين لإتقان حرفة معينة.
    ويجمع عادة بين التدريب العملي على العمل والخبرة العلمية في فصول المدرسة المهنية في موضوعات معينة.
    من عيوبها:
    · القسوة والعنف: حيث يجب على المتدرب أن يتبع روتينا خاصا وأن يتقيد بمناهج خاصة.

    4- برنامج التدريب بالمناهج الخاصة:
    - تعليمي أكثر منه تدريبي.
    - تستخدم غالبا في تدريب رجال البيع خارج المشروع.


    إجراءات التدريب

    1- إعداد المدرب: عليه أن يعرف ما يجب عمله وكيفية عمله.
    2- إعداد المتدرب: توفير سبل الأمان والراحة له، وكذلك تحفيزه للمشاركة، وتهيئته لتلقي التدريب.
    3- ممارسة التدريب:
    4- محاولة المتدرب إنجاز العمل أمام المدرب:
    5- متابعة التدريب: لمعرفة مدى تمكن الموظف من أداء عمله بالشكل السليم، وتصحيح الانحراف إن وجد.
    6- تقييم برامج التدريب: من خلال أثرها على الإنتاجية، أو من خلال عقد اختبارات كتابية أو اختبارات أداء عملي، كدليل على ما يعرفه المتدرب وعما يستطيع أداؤه. "
    - من الخطأ الاعتماد على طريقة الاختبار وحدها.








    تنمية الإدارة

    تحديد الاحتياجات:
    إن إعداد الفئة الإدارية التي ستتولى قيادة المشروع في المستقبل ومدى صلاحيتها وكفاءتها للعمل تتوقف على مدى الاهتمام والعناية بتلك الكفاءات في الحاضر، ولذلك لا يمكن أن ينحصر موضوع تنمية الإدارة على أعلى مستوى فقط، بل يمتد ليشمل جميع المستويات الموجودة في المنظمة.
    ويجب أن يكون لدى الإدارة صورة واضحة عن الهيكل التنظيمي الحالي والتغييرات المستقبلية المرجوة على أساس التوسع أو الاندماج، أو إنشاء وظائف جديدة ، قبل أن تستطيع الإدارة تحديد احتياجاتها المستقبلية من المديرين.

    وظيفة المدير:
    - ليس هناك تعريف متكامل لكلمة مدير.
    - نظرا لوجود مهارات خاصة يمكن قياسها ومواهب غير ملموسة يصعب تعريفها يتضح لنا أن اختيار المديرين فن أكثر منه علم.
    - لعل أهم إعداد أساسي للمدير هو نتيجة ما تعلمه خلال السنوات الطويلة من الخبرة عن طريق المحاولة والخطأ.
    - القليل من المديرين بدأ حياته على أساس فكرة الوصول إلى وظيفة المدير.
    - تتطلب كل وظيفة صفات قيادية مختلفة، وقد يفشل مدير ناجح في وظيفة جديدة بسبب اختلاف ما تتطلبه هذه الوظيفة من صفات عما كانت تتطلبه وظيفته السابقة. وبالمثل فكل مشرف ناجح لن ينجح كرئيس للشركة ولعل العكس صحيح، وكذلك فإن كل مشرف قد يكون قائدا ناجحا.

    هناك عقبتان تعوقان وضع قائمة معينة للصفات الواجب توفرها في المدير:
    - عدم وجود قواعد موضوعية معينة يمكن بواسطتها تحديد المدير الناجح.
    - أن وظيفة المدير ليست شيئا موحدا من تنظيم لآخر، بل قد تختلف من إدارة لأخرى في نفس المشروع.

    يجب ملاحظة أن عمل المديرين ليس متصلا كله بالوظائف الإدارية في المشروع، وبعض أعمال المديرين ليست إدارة. " مثل مدير الجامعة الذي يلقي محاضرات على الطلاب".


    الإدارة ( القيادة ) علاقة:
    هناك أربعة متغيرات (على الأقل) مشتركة في القيادة:
    1- خصائص المدير.
    2- الاحتياجات ووجهات النظر والخصائص الشخصية الأخرى للمرؤوسين.
    3- خصائص التنظيم. " مثل هدفه وهيكله وطبيعة العمل".
    4- الوسط الاجتماعي والاقتصادي والسياسي.

    وتختلف الخصائص الشخصية المطلوبة للأداء الفعال للمدير حسب العوامل الأخرى. أي أن القيادة ليست خاصية للفرد ولكنها علاقة مركبة من تلك المتغيرات.
    ويمكن اعتبار العلاقة بين المدير والموقف علاقة دائرية .
    تؤكد معظم الدراسات أن القيادة ليست ظاهرة سلبية تظهر نتيجة مجموعة من الصفات الشخصية لكنها نتيجة التفاعل بين طبيعة الوظيفة في التنظيم والخصائص المعينة للشخص المطلوب منه شغلها. أي أن أداء الشخص يتوقف على من هو الرجل وما هي الوظيفة والموقف.

    التنبؤ بالمديرين:
    لا يمكن التنبؤ بالخصائص الشخصية للموارد الإدارية التي يحتاجها التنظيم بعد مدة من الزمن، حتى لو توفرت لدينا قائمة بالوظائف التي ستشغل.
    إن من أهم أعمال الإدارة الرئيسية إيجاد عرض متنوع من الموارد الإنسانية يمكن انتقاء الأفراد من خلاله لشغل احتياجات خاصة متنوعة يصعب التنبؤ بها .

    تحديد نطاق وظيفة المدير:
    يكون الرئيس في مركز رئيسي لأنه مسئول عن عمل يفوق مقدرة شخص واحد على القيام به. فالمدير مسئول عن عمل لا يستطيع القيام به منفردا، وعلى ذلك فلديه مرؤوسين لمساعدته على أداء هذا العمل.
    ويعتمد الأداء الناجح لمهمة الرئيس أساسا على مقدرته في الحصول على مساعدة مرؤوسيه له في أداء العمل.
    إن وظيفة الرئيس هي الناس وليست الإنتاج. فالمدير مسئول عن الإنتاج لكنه لا يستطيع تحقيقه إلا بواسطة الناس. أما الذي وظيفته الإنتاج فهو العامل في قاع خريطة التنظيم.

    أساس الاختيار:
    إن تحديد الاشتراطات الخاصة بالوظيفة يساعد على الاختيار من بين الأشخاص المتقدمين لشغلها.

    طرق التدريب في برامج تنمية الإدارة:
    1- تعيين الشخص مساعدا للمدير الذي ينتظر أن يحل محله.
    2- نقل الأفراد بين عدة وظائف.
    3- برامج تدريب خاصة لخريجي الجامعات.
    4- إسناد مهام خاصة.
    5- المحاضرات.
    6- المؤتمرات الخارجية.
    7- مؤتمرات حل المشاكل.
    8- التدريب باستخدام الحالات.
    9- تمثيل الأدوار.

    أولاً: تعيين الشخص مساعدا للمدير
    - على الرغم من بساطتها إلاّ أنها تثير كثيرا من المشاكل. فمثلا هل يقتصر التدريب على شخص واحد أو أكثر؟ فإذا كان الأمر مقتصرا على شخص واحد فمعنى ذلك أن البقية سيدركون انه ليس باستطاعتهم الحصول على تلك الوظيفة. أما إذا كان هناك أكثر من واحد فسيكون هناك منافسة شديدة قد تؤدي إلى توتر في العلاقات بينهم.

    ثانيا: نقل الأفراد بين عدة وظائف
    - تعمد بعض الشركات إلى ذلك على فترات زمنية قصيرة نسبيا ( سنتين – خمس سنوات ) وتكون عملية النقل عادة مصحوبة بترقية أو زيادة في المرتب.
    - يعتبر النقل عادة علامة على التقدم.
    - هذه الطريقة تعتبر مكلفة، لأنها تتطلب وضع البرنامج و الإشراف على تنفيذه ، وكذلك من ناحية الوقت الضائع المترتب على ترك فرد لمنصبه والانتقال لمنصب آخر يبدأ في الإلمام بجوانب العمل فيه.
    مزايا هذه الطريقة:
    · خلق شخص تكون له نظرة كاملة وشاملة بالنسبة لأعمال المشروع.
    · قد يؤدي نقله إلى إدخال تحسين على طريقة العمل في الإدارة الجديدة.
    · تسهّل عملية مقارنة الأشخاص ببعضهم، وتساعد على إظهار استعداد الشخص للعمل في المكان الذي يتناسب مع خبرته وقدرته.
    · إيجاد أشخاص يستطيعون شغل المناصب التي قد تدعو إليها الحاجة.
    عيوبها:
    · قد تؤدي إلى الاضطراب في حياة الفرد خصوصا إذا كان النقل بين مدينة وأخرى.
    · لا تشجع المدير على التخطيط للأجل الطويل لإمكانية تعرضه للنقل.
    · قد تؤدي إلى إتباع المدير سياسة الامتثال، لأنه مادام يؤدي العمل بطريقة مقبولة فإن اسمه سيظل في القائمة.
    · قد يكون هناك آثار ضارة للإدارة التي ينتقل إليها المدير الجديد والذي لا يكون على علم بمشاكلها الخاصة. وبما ان الغرض من النقل هو التدريب فإن المدير الجديد لا ينقل للوظيفة باعتباره الأفضل لشغلها ولكن لأن الوظيفة هي أفضل مكان لتدريبه.
    · قد يتولد عن عملية النقل خلق فوارق بين الأشخاص الذين تطبق عليهم تلك السياسة ونظرائهم الذين يستمرون في العمل في مكان واحد. فالفريق الأول قد ينمي صداقات ومعارف في كل مكان ينتقل إليه بعكس الموظف الذي يبقى في نفس المكان ومع نفس الأشخاص.
    · سياسة النقل قد تصبح مركزية أكثر من اللازم وغير مرنة، ولا شك أن الشخص الذي يحصل على الترقية بهذه الطريقة قلما يظهر ولاءً لرئيسه بعكس الحال إذا كان رئيسه هو المسئول شخصيا عن ترقيته.

    ثالثاً: برامج تدريب خاصة بخريجي الجامعة
    - تهدف لتزويد الفرد بالمعلومات اللازمة عن الشركة وسياستها، كما تهدف لملاحظة هؤلاء الأفراد عن قرب لمعرفة إمكانياتهم في العمل.

    رابعاً: إسناد مهام خاصة
    - يمكن من خلالها الحكم على إمكان الاعتماد عليهم مستقبلا للقيام بالمسئوليات الإدارية.
    - عادة توضع على أساس القيام بعمل مؤقت أو عمل إضافي لبعض الوقت بجانب عمل الشخص العادي.

    متطلبات نجاح هذه الطريقة:
    · أن تكون المشاكل التي يعهد بها إلى هؤلاء الأشخاص شاملة وتتعلق بالتخطيط طويل الأجل.
    · أن يكون المتدرب خاضعا لإشراف أحد كبار المديرين في المشروع.
    · أن تكون المشاكل التي تعهد إلى الشخص صعبة لكي يمكن التفرقة بين الأشخاص الذين سيكون الاختيار من بينهم.

    خامساً: المحاضرات
    - تعتبر الطريقة التقليدية في التدريب.
    - عادة يتحكم المدرب في طريقة التدريب.
    - قد يقتصر نفعها على عرض بعض المشاكل على أن يقوم المتدربون بالتفكير فيها بأنفسهم.

    من عيوبها:
    · أنها عملية اتصال من طرف واحد.
    · محدودية مجال النقاش.

    سادساً: المؤثرات الموجهة
    - تستخدم لتحاشي عيوب الطرق السابقة.
    - في هذه الطريقة يقوم المدرب بتوجيه المناقشات بقصد الوصول إلى حل معين يكون قد حدده مقدماً.
    - يجب أن يراعى عند تقديم الموضوعات أن تكون متصلة بالمشاكل التي يواجهونها.



    عيبها:
    - أن المدرب يوجه المناقشة إلى اتجاه معين للوصول إلى الحل الذي يريده، وبالتالي يكون اعتماد الحاضرين على المدرب أكثر من اللازم.
    - هذه الطريقة لا تشجع الحضور على التفكير بجدية.

    سابعاً: مؤثرات لحل المشاكل
    - يقوم الحاضرون باختيار مشكلة معينة لبحثها ومناقشتها وعادة تكون متصلة بالمشاكل اليومية التي تحدث في العمل.
    - تختلف عن طريقة المؤثرات الموجهة في أن المدرب لا يحدد سلفا موضوع البحث.
    - دور المدرب هو محاولة الوصول إلى حل للمشاكل المعروضة، والوصول إلى قواعد عامة يمكن تطبيقها في المستقبل على الحالات المشابهة.

    ثامناً: الحالات
    - أصبحت شائعة الاستخدام.
    - يقوم المدرب باختيار الحالات التي تعرض للمناقشة بدلاً من قيام الحاضرين بذلك.
    - تهدف لتشجيع الدارسين على التحليل أكثر من محاولة الوصول إلى حل معين.

    تاسعاً: تمثيل الأدوار
    - يقوم بعض الأشخاص بتمثيل أدوار الأشخاص الذين تشملهم الحالة المعروضة للبحث.


    عوامل نجاح سياسة التدريب:

    1- أن تتوفر الرغبة في التغيير لدى الأشخاص المشتركين في برنامج التدريب. وأن يشعروا بالحاجة للتدريب لتعديل وتحسين الوضع القائم.
    2- أن يكون هدف البرنامج هو معالجة المشاكل التي يواجهها المتدربون و أن يكون مناسبا لاحتياجاتهم في العمل. " يمكن عمل استقصاء لآراء المتدربين مسبقاً".
    3- تشجيع المتدربين على التحليل بقصد الوصول إلى حلول للمشاكل التي يتناولها برنامج التدريب.
    4- تشجيع إبداء الآراء بصراحة، للتعرف على مختلف وجهات النظر.
    5- أن يكون البرنامج مرناً. بمعنى أن تلقى طرق التدريب قبولا من الأفراد وأن يشعرون بموجبها بأمان في العمل.













    عملية التنمية الإدارية

    برغم أهمية عملية التدريب الإداري وضرورتها إلاّ أنها لا تمثل عملية التنمية الإدارية المتكاملة، وإنما تمثل مرحلة واحدة من مراحل التنمية الإدارية.
    إن جهود التدريب الإداري لن يكتب لها النجاح والفاعلية إلاّ إذا انتظمت في خطة متكاملة وطويلة الأجل .

    عناصر نجاح عملية التدريب الإداري:
    1- الاختيار السليم للمديرين.
    2- التدريب العملي للمديرين على أساليب وطرق الإدارة.
    3- توفير الإشراف والتوجيه والحوافز المناسبة للعمل الإداري.
    4- إتباع أساليب عملية سليمة لتقييم الأداء وتحديد فعالية الإنجازات.
    5- توفير مناخ مناسب للعمل الإداري وتهيئة إمكانيات التثقيف المستمر.

    المفهوم العلمي للتنمية الإدارية:
    أتضح أن عاملا أساسيا من عوامل ضعف وعدم نجاح جهود التنمية الإدارية هو عدم وجود مفهوم شامل أو نظرية عامة لها. وقد أدى ذلك إلى عدد من النتائج، منها:
    1- تركز جهود التنمية الإدارية في عملية التدريب.
    2- تركز جهود عملية التدريب في إلقاء المحاضرات.
    3- انعدام الربط بين محتوى التدريب والاحتياجات الحقيقية للمشروع من الكفاءات الإدارية.
    4- ضعف الربط بين ما يدور في قاعات التدريب وبين مواقع التطبيق العملي.
    5- عدم القدرة على الإفادة من وسائل التدريب الحديثة.

    الإدارة مهنة متميزة تقوم على العلم والتطبيق:
    تستند مناقشتنا للمفهوم الشامل للتنمية الإدارية على فرض أساسي هو أن عملية الإدارة مهنة تحترف كغيرها من المهن، وذلك نتيجة للتغيرات التي حدثت في الاقتصاد والإنتاج والتي استلزمت وجود نوع جديد من المديرين تنطبق عليهم صفة الاحتراف.
    إن شرطا أساسيا لنجاح التنمية الإدارية هو الاعتراف بأنها مهنة في كل مستويات الإدارة.

    لذلك نستطيع القول بأن الإدارة مهنة تتوفر لها خصائص المهن الأساسية وهي:
    1- مجموعة النظريات والعلوم الأساسية التي تؤهل دراستها للعمل الإداري.
    2- هيئات ومؤسسات التعليم الرسمية التي تقوم على تدريس العلوم الإدارية بكفاءة وجدية.

    إن المفهوم العلمي لعملية التنمية الإدارية يتلخص في أنها عملية منظمة ومستمرة .

    أهداف عملية التنمية الإدارية:
    1- الإختيار العلمي السليم من بين الأشخاص ذوي التأهيل الأساسي في العلوم الإدارية.
    2- التدريب المنظم الهادف إلى زيادة قدرة الفرد على استخدام وتطبيق المبادئ والمفاهيم الإدارية في المواقف العملية.
    3- التثقيف المستمر لتنمية معلومات الفرد الإدارية.
    4- الإشراف والتوجيه والتحضير للمديرين وتقييم أدائهم على أسس علمية سليمة.

    ركائز عملية التنمية الإدارية:
    * الاختيار. * التدريب. * التثقيف. * الإشراف.
    إن إغفال أي ركيزة منها يؤدي إلى انهيار عملية التنمية وفشلها. حيث لا جدوى من تدريب أفراد لا يمتلكون القدرة الإدارية أو المهارة القيادية،...وهكذا.





    تنمية الإدارة باعتبارها عملية تخطيط طويلة الأجل:
    عمليات الإدارة لا يمكن أن تترك لاعتبارات الصدفة، فهي مشكلة تحتاج لحلها إلى تخطيط طويل الأجل يحدد الأهداف المرغوبة وأساليب الوصول إليها، وكذلك يحدد الفترة الزمنية لتنفيذ كل مرحلة.
    والتخطيط كذلك يوفر معايير العملية والحكم على فاعليتها و توفير أسس متابعتها والمراقبة على إنجازاتها.

    يحتاج الإداري لكي يزاول مهنته كغيره من المحترفين للمرور بالمراحل التالية:
    1- تلقي العلم لسنوات محدودة وتحت إشراف أكاديمي معترف به.
    2- اجتياز فترة من التدريب والتمرين على كيفية تطبيق قواعد و أصول المهنة التي تلقاها أثناء الدراسة.
    3- الحصول على الإشراف والتوجيه اللازم أثناء ممارسته للعمل، وكذلك يحتاج للتأييد والتحفيز الملائم بتوفير جو العمل الذي يدفعه للإنجاز.
    4- تلقي التثقيف المناسب أثناء مراحل عمله المختلفة وخلال تطوره في المناصب الإدارية المتعددة، لإحاطته بكل جديد في علوم الإدارة وأساليبها.

    الصفات الأساسية لمراحل عملية التنمية الإدارية:
    1- يجب أن تؤدى كل مرحلة بدقة كاملة حتى يتم الانتقال للمرحلة التي تليها. أي أن التنفيذ الجزئي لا يفيد، لأن نتيجة عملية تنمية الإدارة تتوقف على ممارستها كوحدة واحدة.
    2- عملية تنمية الإدارة تتم على مدى فترة زمنية ممتدة مما يجعلها عرضة للانحراف عن أهدافها الحقيقية نتيجة لتغير الظروف المحيطة أو تغير الأشخاص القائمين على تنفيذها.

    وعند الحديث عن التخطيط طويل الأجل فإنه جب التفريق بين ثلاثة أمور:
    - تخطيط تنمية الإدارة على المستوى الوطني.
    - تخطيط تنمية الإدارة على مستوى القطاع.
    - تخطيط تنمية الإدارة على مستوى المشروع.
    هذه الأمور الثلاثة وإن بدت مختلفة إلاّ أنها في حقيقة الأمر مترابطة. ومن المنطق أن يبدأ التخطيط على المستوى القومي (الوطني) ثم على مستوى القطاع ثم على مستوى المشروع.
    أما تنمية الإدارة فتبدأ في الاتجاه المعاكس، ( المشروع ثم القطاع ثم الوطني ).

    يجب على كل وحدة اقتصادية أن تحدد نوعين من البيانات الخاصة بأفراد العاملين اللازمين لها:
    · أنواع ومهارات وخصائص وقدرات المديرين المطلوبين لأداء كل نوع من أنواع العمل بالمشروع.
    · العدد المطلوب من كل نوع من أنواع المديرين.

    العوامل الأساسية في عملية تحديد الاحتياجات الإدارية:
    1- الأعداد الموجودة فعلاً من كل نوع من المديرين و درجة اتفاق خبراتهم ومهاراتهم مع المستوى المطلوب.
    2- احتمالات النقص في الأعداد الموجودة. " وفاة – تقاعد – استقالة -.....".

    خطوات عملية تنمية الإدارة:
    1- تحديد الاحتياجات الإدارية (عدد المديرين المطلوبين وصفاتهم وتخصصاتهم وقدراتهم ونوعية تدريبهم).
    2- تخطيط عملية البحث عن الأفراد الذين تتوفر فيهم الشروط المطلوبة.
    3- الاختبار والمفاضلة بينهم.
    4- تخطيط التدريب.
    5- تخطيط التثقيف.
    6- تخطيط الإشراف والتوجيه.



    توفير المناخ الصالح لتنمية الإدارة:
    إن نجاح عملية التنمية الإدارية لا يتوقف فقط على تنفيذ مراحل التنمية المختلفة، ولكنه يتطلب أيضا التعرف على المعوقات التي قد تقلل من فاعلية عملية التنمية، والعمل على إزالة تلك المعوقات وتوفير المناخ الإداري الصالح للعمل بشكل سليم.

    والمقصود بالمناخ الإداري: طبيعة التنظيم الذي يعمل به المدير، والبيئة العامة التي يعيش بها وما تحتويه من أنظمة اقتصادية وسياسية واجتماعية وتكنولوجية.

    الكفاءة الإدارية:
    كفاءة المدير الإدارية لا تتحدد فقط بقدراته ومهاراته والتدريب الذي حصل عليه ودوافعه للعمل، ولكنها تتأثر بالتنظيم والبيئة الخارجية.
    أي أن الكفاءة الإدارية تتحدد بفعل العلاقة المتبادلة بين صفات وخصائص المدير من ناحية وصفات وخصائص التنظيم والبيئة الخارجية من ناحية أخرى.

    معادلة الكفاءة الإدارية:
    الكفاءة الإدارية= المديرx التنظيمx البيئة.
    إن عملية تنمية الإدارة لا تعالج إلاّ عنصرا واحدا من عناصر معادلة الكفاءة الإدارية وهو المدير.

    معوقات تنمية الإدارة:

    أولاً: النظرة السطحية للإدارة
    - وهو اعتبار الإدارة عمل سهل يستطيع أي إنسان أن يزاوله بغض النظر عن تأهيله وخبرته السابقة، وبغض النظر عن مواصفاته وخصائصه الشخصية.
    - تعتقد بأن المدير يولد ولا يصنع.
    - لا تؤمن بتنمية المدير من خلال التعليم والتدريب والتثقيف والإشراف المستمر.

    إجراءات إزالة هذا المعوق:
    1- تغيير القيادات التي لا تتوفر فيهم الشروط والمؤهلات الأساسية للعمل الإداري، بغض النظر عن تاريخهم وخبراتهم.
    2- وقف الاعتماد على تعيين قيادات للمشروع من خارجه، والاعتماد على الترقية من الداخل.
    3- تخطيط عملية تنمية وتطوير أساسية لبعض القيادات الذين تتوفر فيهم بعض الصفات اللازمة للعمل الإداري.
    4- الالتزام في اختيار قيادات المشروع والقيادات العليا بالأسلوب العلمي القائم على ضرورة توفر عدد من الصفات اللازمة.

    ثانيا: الاهتمام السطحي بعملية تنمية الإدارة
    - وذلك باعتبارها عملية تدريب، وقياس نجاح التدريب بحصر عدد من تم تدريبهم خلال السنة أو بمقارنة ما أنفق على التدريب في عام بنظيره في العام السابق، واتخاذ الزيادة في الإنفاق دليلاً على نجاح المهمة.
    - إن النظرة السطحية للتدريب على أنه موضة أو تقليد يميز شركات عن أخرى، يمثل خطاً يهدد عملية التدريب الإداري و عملية التنمية الإدارية.




    ثالثاً: انخفاض كفاءة المشرفين على التدريب

    رابعاً: الفشل في ترجمة المعرفة المكتسبة
    - عدم ترجمة ما يحدث في قاعات التدريب إلى واقع عملي في التنظيم.
    - يرجع السبب في ذلك إلى:
    · المتدرب: عدم قدرته على الإفادة مما تدرب عليه.
    · التنظيم: بسبب جموده و بسبب روتين العمل الذي لا يتيح فرصة للتجديد.
    · الرؤساء والمشرفين: عدم إيمانهم بفكرة التدريب، ومعارضتهم لكل جديد يأتي به.

    خامساً: جمود نظام الترقيات





































    المفاهيم والمتطلبات التنظيمية الضرورية لنجاح تنمية الموارد البشرية

    أولاً: التخطيط التنظيمي
    تتعلق عملية تنمية الإدارة بتوفير أفراد صالحين لتولي المناصب الإدارية، حيث يتم إعدادهم و تأهيلهم بما يتناسب و متطلبات الأعمال الإدارية في التنظيمات المختلفة.

    لكي يمارس المدير عمله بكفاءة ويسهم في تحقيق أهداف التنظيم، ينبغي توفير الآتي:
    1- تحديد دقيق لطبيعة عمله في التنظيم، والأهداف المطلوب منه السعي لتحقيقها.
    2- تحديد دقيق لمجالات عمله وحدود نشاطه، ويتضمن ذلك:
    أ#- الواجبات.
    ب#- المسئوليات.
    ت#- الأساليب والوسائل لأداء تلك الواجبات.
    ث#- حدود السلطة، أو الصلاحيات المخولة له.

    3- تحديد دقيق للمستوى التنظيمي للوظيفة، وبيان علاقاتها مع غيرها من الوظائف في المنظمة. " الخريطة التنظيمية".
    4- التنبؤ بكفاءة الظروف الإدارية التي من الممكن أن يمر بها المدير.
    5- تحديد المرؤوسين والمساعدين الذين يعملون مع المدير وطبيعة عمل كل منهم.
    6- توفير الإشراف و القيادة المناسبة للمدير من جانب الإدارة الأعلى منه في التنظيم.
    7- توفير البيانات والمعلومات اللازمة للمدير لأداء عمله.
    8- توفير الحوافز المناسبة.
    9- تفويض الصلاحية للمدير بما يتفق مع طبيعة عمله ومسئوليات وظيفته، وتمكينه من استخدام تلك السلطة فعلاً.
    10- استخدام أسلوب علمي سليم في تقييم الأداء الشخصي للمدير، وتحديد كفاءته.

    هدف التخطيط التنظيمي:
    التخطيط التنظيمي عملية مستمرة ومتطورة، تقوم على البحث عن تحقيق التجانس، والعمل المستمر على إدخال التعديلات اللازمة لتحقيق أقصى درجة من الكفاءة التنظيمية، بين ثلاثة عناصر هامة، هي:
    · الأهداف التنظيمية.
    · الوظائف. " أنواع الأنشطة و العمليات".
    · الأفراد.

    إن التخطيط التنظيمي نشاط أساسي يهدف إلى "تحليل" عملية اتخاذ القرارات وتوزيعها على المستويات التنظيمية المناسبة، وتوزيع المسئوليات العامة عن أعمال وأنشطة التنظيم بين الأفراد المختلفين على أساس عادل ومنطقي، وكذلك تحديد سلطة وواجبات كل فرد. وذلك يقتضي تعديلاً على المفهوم السائد عن الخريطة التنظيمية من اعتبارها "دليل للوظائف والأقسام الإدارية الموجودة" إلى "دليل بما يجب أن يوجد من وظائف و أقسام إدارية".

    ( هناك ارتباط أساسي بين تنمية الإدارة وبين التخطيط التنظيمي الذي يوفر مناخا صالحاً للعمل الإداري ).


    ثانياً: اقتناع حقيقي بأهمية تنمية الإدارة
    اقتناع الإدارة العليا وتأييدها لمفهوم تنمية الإدارة والنظر إليها على أنها عملية استثمار طويل الأجل.





    ثالثاً: تحديد معايير موضوعية لتقييم إنجازات برامج تنمية الإدارة:
    - من الخطأ النظر إلى نفقات برامج تنمية الإدارة على أنها نوع من الأنفاق الذي يجب أن يدر عائدا نقديا في صورة ما. " زيادة مبيعات- زيادة إنتاج- ....."، فهذه المعايير مهمة في تقييم عملية تنمية الإدارة إلاّ أنها تتطلب عادة فترة طوية من الزمن بعد انتهاء البرنامج قبل ان تبدأ آثارها في الظهور.
    - إن قدرة المشروع على تغذية المشروعات الأخرى بالكفاءات الإدارية والتنظيمية التي تنقصها تعتبر دليلاً على كفاءة وإنتاجية جهود تنمية الإدارة به.

    مراحل عملية تنمية الإدارة
    1- الاختيار: اختيار الأفراد الحاصلين على التأهيل والإعداد الأساسي في علوم الإدارة و ما يرتبط بها من علوم، والذين تتوفر فيهم الصلاحيات والقدرات اللازمة للنجاح في العمل الإداري
    2- التدريب:
    3- الإشراف والتوجيه المستمر:
    4- التثقيف المستمر:


    أولاً: الاختيار

    - هدفها المفاضلة بين عدد من الأفراد الحاصلين على ذات التأهيل والإعداد العلمي لاختيار من يتوفر فيه عنصري القيادة والمقدرة الإدارية أكثر من غيره، ويمكن القول أنها تهدف إلى تحقيق أكبر قدر من الانسجام بين الشخصية والوظيفة.
    - سر الاهتمام بها كأول مرحلة من مراحل تنمية الإدارة هو أنها تعمل على التمييز بين الأفراد من حيث قدرتهم على الاستمرار في العمل الإداري واستعدادهم للإفادة من المراحل التالية كالتدريب والتثقيف.
    - إن تدريب شخص على أعمال الإدارة بينما هو لا يمتلك المقومات الشخصية والنفسية اللازمة للعمل الإداري يعتبر ضياعا للوقت والجهد والمال، لأن مثل هذا الشخص لن ينجح في العمل الإداري بغض النظر عن التدريب الذي حصل عليه.
    ومن متطلبات العمل الإداري :
    أ#- الإلمام بالعلوم الأساسية في مجال الإدارة، مثلتخطيط وتنمية الموارد البشرية مبادئ إدارة الأعمال – المحاسبة المالية والتكاليف- الإحصاء والرياضيات-العلوم السلوكية-القانون-الاقتصاد-السياسة).
    ب#- التخصص العام في فرع من الفروع السابقة، و الإحاطة بمكوناتها الأساسية.
    ت#- التخصص الدقيق في أحد تلك المكونات والتعمق في دراسة مكوناته الرئيسية.
    ومن أهم الصفات الشخصية المطلوب توفرها في المدير:
    1- القدرة على تصور المشاكل بشكل إجمالي وعدم إضاعة الوقت في التفاصيل.
    2- القدرة على تحليل المواقف والتعرف على جوانبها المختلفة.
    3- القدرة على الحكم على الأمور والاستناد إلى التقدير الشخصي حينما تكون المعلومات ناقصة.
    4- القدرة على اتخاذ القرارات دون تردد.
    5- القدرة على قيادة الآخرين والتأثير فيهم.
    6- القدرة على تنظيم الوقت وحسن استغلاله.
    7- القدرة على التفكير المنظم.
    8- الاتزان واستقرار المشاعر.
    9- المرونة في تقبل آراء الغير.
    10- القدرة على التطوير والابتكار.

    من الواضح أن أي خطأ في عملية الاختيار سوف يستمر ويتضخم. فالشخص الذي تم اختياره بطريق الخطأ لن يستفيد من مراحل التنمية التالية.

    يمكن تقسيم عملية الاختيار إلى:
    1- الاختيار الأول: حين شغل الوظائف الإدارية بأفراد يعملون للمرة الأولى.
    2- الاختيار بغرض الترقية للوظائف الإدارية الأعلى في المستوى التنظيمي. وهنا لابد من الأخذ بعين الاعتبار أن قرار الترقية هنا تم اتخاذه بناء على نجاح الشخص و كفاءته في عمله السابق، مع أن ذلك ليس دليلا على صلاحيته للعمل الأعلى.

    ثانياً: التدريب

    ينطوي على أمرين هامين:
    1- إعطاء المتدرب معلومات جديدة عن مجالات و أساليب العمل، أو تدعيم ما لديه منها.
    2- إتاحة الفرصة للمتدرب لتطبيق هذه المعلومات والإفادة منها في مواقف إدارية فعلية.
    - يهدف التدريب كمرحلة من مراحل التنمية الإدارية، إلى زيادة حصيلة المدير من المعلومات والمباديء والنظريات الإدارية من ناحية، وزيادة قدرته على الاختيار من تلك المعارف ما هو أصلح لموقف معين.
    - الفرق بين المدير الناجح و المدير الفاشل ليس في كمية المعلومات التي يعلمها كل مدير، ولكن الفرق يكمن في قدرة كل منهما على الإفادة من تلك المعلومات.
    تعريف الكفاءة الإدارية:
    هي قدرة المدير على الإفادة من المعلومات والنظريات والعلوم الإدارية واختيار ما يتناسب منها مع المواقف الإدارية المختلفة والنجاح في تطبيقها لتحقيق الأهداف المحددة.

    حقائق عن التدريب:
    1- النشاط الواسع الذي تمارسه كثير من الشركات ومراكز التدريب في بلادنا لا يمثل إلاّ جزء من مفهوم التدريب وهو نقل المعلومات والمعارف إلى المتدرب، ولكنه يفتقر إلى الجزء الأهم في أغلب الأحيان وهو وضع المتدرب في موقف إداري حقيقي.
    2- التدريب في حقيقته هو محاولة لتغيير نمط التفكير أو السلوك الإداري، لذلك يعتبر التغير في أسلوب التفكير والسلوك الإداري هو المعيار الحقيقي لتنمية التدريب وفعاليته.
    3- التدريب أثناء العمل هو الشكل المثالي للتدريب الإداري، ونظرا لصعوبة تنفيذ هذا النوع فإن البديل الثاني هو التدريب بعيداً عن العمل.
    4- المدرب الحقيقي للمدير هو رئيسه المباشر، فهو يستطيع توضيح الأخطاء التي يقع فيها المدير أولا بأول.
    5- ينبغي أن يتبلور التدريب في النهاية إلى تدريب على حل المشاكل واتخاذ القرارات، فهدف التدريب يجب ألاّ ينحصر على تعليم المتدرب معلومات جديدة.

    يمكن مما سبق معرفة أن التدريب يهدف إلى تزويد المدير بالقدرة على اتخاذ القرارات بعد أخذ رد الفعل المتوقع لهذا القرار في الاعتبار. كما أن المدير يجب أن يتدرب على اتخاذ القرارات الصحيحة بناء على معلومات ناقصة، ويجب أن يتدرب على التنبؤ والتقدير لتطورات الأمور في المستقبل.

    إن تدريب المديرين على اتخاذ القرارات يتبلور في تزويد المدير بالقدرة على:
    1- التحليل السليم للمشاكل إلى أجزاء دقيقة.
    2- الرؤية الصحيحة والإدراك الكامل للمشاكل.
    3- الفهم الصحيح لمعنى الحقائق و الأحداث، والقدرة على إدراك الآثار والنتائج المترتبة عليها.
    4- الحكم العلمي السليم على كل الأمور السابقة، والوصول إلى نتائج محددة.

    هذه القدرات لا يمكن خلقها في المدير، ولكن التدريب يمكن أن يصقلها إذا كانت موجودة.

    مشاكل التدريب:
    1- محتوى أو موضوع التدريب.
    2- أسلوب أو وسيلة التدريب.

    أساليب التدريب الشائعة الاستخدام:
    1- المحاضرة: " لنقل المضمون الفكري بسرعة وتركيز ". " لا يصح الاعتماد عليها فقط".
    2- المناقشة: " تتيح للمتدرب أن يسأل عما غاب عن فهمه ".
    3- التطبيقات العلمية: ومن أشكالها
    · المباريات الإدارية.
    · تقمص الأدوار.
    · الممارسة الفعلية لاتخاذ القرارات.
    · النقاش الحر المفتوح دون توجيه أو قيود.

    ونستطيع مما سبق حصر اتجاهات التدريب فيما يلي:
    1- الإتجاه الأول: يقوم على افتراض توفر المعرفة والخبرة الإدارية لدى مجموعة من المديرين، وبالتالي يقوم المدرب بتشجيعهم على طرح خبراتهم ومناقشتها ليستفيد الجميع منها.
    2- الاتجاه الثاني: يركز على تقديم المعلومات والخبرات في قالب عملي يتمثل في قواعد وإرشادات.
    3- الاتجاه الثالث: تقمص الأدوار و المباريات الإدارية ومناقشة الحالات والنماذج العملية.
    " من الأفضل دمج هذه الأساليب طبقا للموضوع ونوع المتدربين".
    المراحل التي يحتاج فيها المدير إلى التدريب:
    1- عند الالتحاق بالعمل الإداري لأول مرة.
    2- عند الإعداد للترقية إلى وظيفة أعلى.
    3- عند وضوح نقص في كفاءة المدير و أداءه.
    4- عند إدخال تغيير أساسي على طبيعة العمل الذي يؤديه المدير.

    ثالثاً: التثقيف
    الهدف الأساسي من عملية التثقيف هو توسيع مجالات تفكير المدير وتعريض آفاق ثقافته الإدارية، بإطلاعه على كل جديد في مجال العلوم الإدارية والعلوم المرتبطة.
    وتهدف كذلك إلى تحويل المدير من متخصص في ناحية محددة من العمل الإداري على شخص واسع الأفق متعدد الثقافات.
    تعتبر عملية التثقيف عملية مستمرة (عكس التدريب)، لا تنقطع ولا ترتبط بموقف معين.
    ( حينما يعمل المدير ويتخذ القرارات ويرسم السياسات فإنه لا يؤدي ذلك من خلال معرفته الإدارية فقط، و إنما ينعكس أثر ثقافته العامة و نمط تفكيره على سلوكه الإداري. )

    أنواع التثقيف:
    1- تثقيف ذاتي: يتولى المدير بنفسه البحث عن كل جديد.
    2- تثقيف عام: تتولاه الشركة وتنفذه وفقا لمخطط علمي سليم.

    أساليب دفع النشاط و إثارة الاهتمام بين المديرين للاهتمام بالتثقيف:
    1- إنشاء مكتبات علمية بالمشروع.
    2- عقد ندوات علمية يدعى إليها خبراء متخصصون من خارج المشروع إلى جانب أفراد من داخل الشركة.
    3- عقد مؤتمرات دورية يسهم فيها المديرون لمناقشة مشكلات العمل، و أثر التغير في البيئة والعمل.
    4- تكليف المديرين بإعداد دراسات في مجالات مختلفة من الفروع العلمية.
    5- إرسال المديرين في بعثات خارجية لزيارة المنشآت المماثلة والإطلاع على نظم العمل الحديثة.
    6- منح المديرين إجازات دراسية مدفوعة الأجر.
    7- الإسهام في الأنشطة الاجتماعية والثقافية.
    8- إصدار نشرات خاصة يدعى المديرون للمساهمة في تحريرها.
    9- إقامة المسابقات العلمية والثقافية.

    رابعاً: الإشراف و التوجيه و تقييم الأداء
    - تكتمل حلقات التنمية الإدارية بتوفير الإشراف والتوجيه الصادق للمدير أثناء عمله.
    - العامل الأساسي الذي يفتح الطريق أمام مواهب وقدرات المدير، هو الإشراف السليم والتوجيه الصادق.
    - الرئيس من خلال أسلوب إشرافه و توجيهه للمدير فهو إنما يقدم له نموذج السلوك الإداري المرغوب فيه.
    - الممارسة الفعلية في ظروف العمل الواقعية تحت الإشراف الخبير تحول المعرفة والخبرة النظرية إلى أداء إداري فعال.
    - الرجل النظري يعلم أسباب الأمور، والرجل التطبيقي يعلم كيف تتم الأمور، ولكن الرجل "القائد" يجب أن يعلم لماذا و كيف تتم الأمور.
    - الإشراف والتوجيه جزء رئيسي من عمل المشرف.
    - يطلب من المشرف إعداد تقارير دورية عن أداء مرؤوسيه و تقدمهم في العمل، وكذلك يطلب منه مثل هذه التقارير فجأة لاختبار مدى قدرته على التقييم الصحيح من خلال المتابعة المستمرة.

    المعلومات التي يمكن استنتاجها من ملاحظة الشخص:
    1- مدى كفاءته.
    2- مدى كفاءة عمليات التنمية الإدارية بالنسبة له. (اختيار،تدريب،تثقيف).
    3- مدى استعداده للترقي والتقدم في الوظائف الإدارية والوظائف الأعلى التي يصلح لشغلها.
    4- المشاكل والمعوقات التي تعترض أداؤه للعمل، وبالتالي تحدد احتياجاته التدريبية والتثقيفية.

    ينطوي الإشراف والتوجيه على الأمور التالية:
    · ينبغي للمدير أثناء تأديته لعمله أن يكون تحت إشراف وتوجيه دائمين من قبل رئيس كفء.
    · يتم الإشراف والتوجيه وفقا لخطة محددة، تبعا لأسلوب علمي سليم.
    · يجب توجيه خبرات المدير إلى مجالات عمل مختلفة تتعدى حدود وظيفته في كلا الاتجاهين الرأسي والأفقي.


















    التخطيط لتنمية الإدارة

    تعتبر التنمية الإدارية نشاطاً مستمراً يستغرق مراحل زمنية متتالية وبالتالي فإن تخطيط مثل هذا النوع من النشاط يعتبر من الشروط الرئيسية للنجاح.
    وبذلك فإن عملية التنمية بمقوماتها: ( 1- الاختيار. 2-التوجيه المهني. 3-التدريب. 4-التثقيف.
    5-الإشراف والتوجيه.) يجب أن تخضع للتخطيط العلمي المنظم.
    ويشير التخطيط إلى: تحديد الأهداف المطلوب التوصل إليها تحديدا دقيقا واضحا، واختيار الطرق والوسائل المؤدية إلى هذه الأهداف المرغوبة بأقصى كفاءة ممكنة.
    وبالتالي فإن هدف خطة التنمية الإدارية هو: تحديد الأفراد المحتمل نجاحهم في الأعمال الإدارية وتدريبهم وتنميتهم بشكل يجعلهم على درجة عالية من الكفاءة الإدارية.

    خطوات إعداد الخطة العامة للتنمية الإدارية:
    1- دراسة وتحليل ظروف المشروع و إمكانياته و طاقاته و تكوينه الداخلي.
    2- دراسة وتحليل الظروف المحيطة بالمشروع من حيث تكوين الصناعة والسوق و احتمالات التغيير فيها.
    3- دراسة وتحليل الظروف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والتكنولوجية المحيطة بالمشروع واحتمالات تغيرها.
    4- تحديد أهداف المشروع الأساسية والفرعية و أنواع النشاط الرئيسية التي يمارسها.
    5- التنبؤ بحجم و نوع الأعمال المتوقع أن يقوم بها المشروع خلال فترة الخطة.
    6- تحديد الاحتياجات من المديرين من حيث النوع والعدد.
    7- رسم خطة لاختيار المديرين.
    8- خطة لتدريب المديرين.
    9- خطة لتثقيف المديرين.
    10- خطة للإشراف على المديرين وتوجيه أعمالهم وتقييم أداءهم.
    11- خطة لتابعة التنمية وتقييم نتائجها.

    وبدراسة هذا الإطار العام يمكننا استخلاص الحقائق التالية:
    أ#- ارتباط خطة تنمية الإدارة بأهداف المشروع ارتباطاً وثيقا.
    ب#- إعداد مثل هذه الخطة يتطلب وجود جهاز متخصص ومتفرغ لشئون تنمية الأفراد.
    ت#- عملية تخطيط التنمية الإدارية مجهود "تعاوني" يتطلب إشراك كل إدارات و أقسام المشروع.
    ث#- عملية تخطيط التنمية الإدارية لا تعني أن الأمر قد انتهى، بل إن عملية التخطيط مستمرة طوال الوقت. فمن خلال عملية المتابعة والتقييم يحصل جهاز تنمية الإدارة على معلومات هامة عن مدى فاعلية الخطة ومناسبتها للظروف والإمكانيات المتاحة، وبناءً على ذلك يسير تعديل الخطة وتطويرها كلما اقتضت الظروف مثل هذا التعديل.
    ج#- عملية تخطيط التنمية الإدارية مجهود "ذاتي" و "داخلي" بالدرجة الأولى لكل مشروع على حده، وهذا لا يمنع من إحاطة القائمين بهذا العمل بكل ما يجري حوله من جهود و أنشطة تنمية إدارية في الشركات و المؤسسات الأخرى.
    ح#- تخطيط التنمية الإدارية يساعد على توجيه الجهود و الموارد في الاتجاهات الصحيحة المحققة لأهداف المشروع. فهو يساعد في ذات الوقت على تحديد المعايير و الأسس التي يتم بموجبها متابعة وتقييم أنشطة التنمية الإدارية في المشروع.






    الخطة العامة لتنمية الإدارة
    أولاً: الدراسة والتحليل

    1- تحديد أهداف المشروع.
    2- تحديد الأعمال اللازمة لتحقيق الأهداف.
    3- توصيف الوظائف الإدارية.
    4- التنبؤ بحجم العمل المتوقع.
    5- تحديد مواصفات المديرين اللازمين.
    6- تحديد أعداد المديرين اللازمين.
    7- حصر المديرين اللازمين.
    8- إعداد قوائم الاحتياجات.

    ثانياً: تحديد الاحتياجات الإدارية

    أ- دراسة التنظيم:
    · تحليل التنظيم.
    · تحليل العمليات.
    · تحليل الأفراد.
    · تحليل المعدات.
    ب- دراسة البيئة:
    · تحليل الصناعة.
    · تحليل السوق.
    · تحليل سوق العمل.
    · تحليل الظروف الاقتصادية و السياسية والاجتماعية و التكنولوجية.

    ثالثاً: خطة الاختيار

    1- تحديد مصادر الأفراد.
    2- تحديد طرق جلب الفرد.
    3- تحديد إجراءات و أساليب الاختيار.
    4- تحديد معايير الاختيار.

    رابعاً: خطة التدريب
    1- تحديد الاحتياجات التدريبية.
    2- تحديد أنواع التدريب.
    3- تحديد مواضيع التدريب.
    4- تحديد أساليب التدريب.
    5- تحديد مواصفات المديرين.
    6- تصميم البرامج التدريبية.
    7- تحديد لوازم التدريب.

    خامساً: خطة التثقيف

    1- تحديد مواضيع التثقيف.
    2- تحديد أساليب التثقيف.
    3- تصميم حوافز التثقيف.

    سادسا: الإشراف

    1- تحديد أهداف الإشراف.
    2- تحديد أساليب الإشراف.
    3- تصميم الحوافز.
    4- تصميم نظم تقييم الأداء.
    تنمية الموارد البشرية

    و الأصل أن تنمية الموارد البشرية تستهدف كل الطاقات البشرية ( المشتغلين – المتعطلين "القوى العاملة" – الذين خارج القطاعين السابقين "مثل المرأة غير العاملة، والطلاب"، إلاّ أن الملاحظ أن برامج تنمية الموارد البشرية في أكثر الدول تهتم فقط بالمشتغلين.

    يستخدم التدريب كأحد الدعائم الأساسية لتنمية الموارد البشرية، وهو ليس هدفا في حد ذاته بل هو وسيلة لتحقيق هدف أو أهداف محددة. لذلك يعتبر التدريب " وسيلة إدارية و فنية و عملية و علمية من شأنها الوصول بالأداء الإنساني في العمل إلى أقصى حد ممكن، بالشكل الذي يحقق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية المتاحة على مستوى المجتمع أو على مستوى المنظمة.

    يحتاج التخطيط في مجال التدريب إلى براعة إدارية و فنية و علمية، وهو ما يطلق عليه " قدرة الإدارة في اختيار الإستراتيجية الأفضل من بين الإستراتيجيات البديلة".
    قد يكون التدريب على مستوى الدولة، " مثل الدول الاشتراكية". أو على مستوى المشروع ،"مثل الدول الرأسمالية".
    أيضا هناك تدريب طويل الأجل: يكون فيها التدريب عملية مستمرة تخطط لها المنظمات في قطاعات تتأثر بصورة دائمة بالتغييرات.
    و تدريب قصير الأجل: يتم إعداده لأهداف محددة و معروفة. " مثل استخدام آلة معينة، أو تدريب عامل جديد على كيفية أداء الواجبات".

    يجب التفرقة بين:

    التدريب: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لكي يكتسب مهارة أو يصقلها.
    أو: هو الجهود الإدارية التي تهدف إلى تحسين قدرة الإنسان على أداء عمل معين، أو القيام بدور محدد في المنظمة التي يعمل بها. " يغلب عليه الطابع الفني".
    يهدف إلى إمداد الفرد بمعلومات معينه لأداء عمل معين.
    التدريب هادف بطبيعته، موجه في أسلوبه.
    التدريب بأنواعه يركز على مبدأ التخصص.
    برامج تدريب الإداريين يطلق عليها " برامج تنمية القدرات "، وهذا يعني أن فئة الإداريين تتمتع عادة بالمعرفة والدراية العلمية والممارسة الفعلية، ومن ثم فهم ليسوا بحاجة إلى تعليمات أو إرشادات تخصصية كما هو الحال في برامج التدريب العادية بل في حاجة إلى تطوير أفكارهم وتنمية دائرة معارفهم.

    التنمية: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لتنمية مداركه.
    أو: هي زيادة قدرات الفرد للتحسين مكانته الوظيفية أو لأداء واجبات إضافية، أو القيام بمسئوليات أكبر. " يغلب عليها الطابع الذهني".

    التعليم: مدّ الإنسان بمعلومات تفسيرية أو عامة تساعده على مواجهة المواقف أو حل المشاكل العامة التي تواجهه في حياته. " عام بطبيعته، رسمي في أسلوبه".
    أو: هو اكتساب خبرات الآخرين.

    الخبرة: المعرفة والدراية العلمية والممارسة الفعلية للمشاكل والمواقف المختلفة. " خاصة أي تعود على ما تم ممارسته، وغير رسمية أي لا تعتد على شكل معين".

    من خلال ذلك يمكن القول أن الإنسان لا يتعلم إلاّ إذا كان لديه دافع للتعلم، وقدرة عليه، و أتيحت له الفرصة، و قدم إليه التوجيه والإرشاد.
    وبذلك تكون شروط تحقيق التعليم:
    1- القدرة. 2- الفرصة. 3- الإرشاد. 4- الدافع.
    ويعتبر الدافع شرط جوهري في التعليم أو التدريب أو تنمية القدرات.
    "يعتبر التدريب جزء من التعليم".
    اختصاصات التدريب والتنمية:
    1- البرامج المختلفة للتدريب.
    2- التعليم: تقديم البرامج وتوصيلها للمستفيدين.
    3- برامج المدراء التنفيذيين و المنفذين.
    4- التأهيل المهني: تأهيل الموظف الجديد لأداء العمل بالشكل الصحيح، أو تأهيل الموظف الحالي عند حدوث إصابة له لكي يتمكن من العودة للعمل أو لكي يؤدي عملاً آخر يناسب وضعه الصحي الجديد.
    5- الملفات والدراسات والأبحاث.

    الكفاءة الإنتاجية:
    خصائصها:
    1- جودة عالية. 2- تكلفة أقل. 3- جهد أقل. 4- وقت أسرع.
    الكفاءة الإنتاجية = معدل الشخصيات الإنتاجية
    الهدف الأساسي للتدريب هو: الوصول للكفاءة الإنتاجية.

    الشخصية المنتجة:
    1- خالية من السلبيات. " غياب – تمارض – شكاوى - .......".
    2- ذات إدارة رشيدة.
    3- تتمتع بصحة نفسية جيدة. " غير معقد ".
    4- ميل نفسي للعمل.
    5- تتوفر فيها خصائص الكفاءة الإنتاجية بالإضافة للرضا والإشباع.

    معادلة الرضا عن العمل:
    · الرضا عن الراتب.
    · الرضا عن الترقية.
    · الرضا عن بيئة العمل.
    · الرضا عن الزملاء.
    · الرضا عن ساعات العمل.
    · الرضا عن المنظمة ككل.
    · الرضا عن محتوى العمل.

    سياسة تنمية الموارد البشرية:
    1- قواعد الترقية.
    2- البرامج التنفيذية والمنفذين.
    3- التأهيل المهني.
    4- التعليم.






    الجوانب السلوكية في تنمية الموارد البشرية

    هناك جوانب إنسانية للتدريب يجب مراعاتها لكي تحقق الهدف منه، وهي:

    أولاً: المنظمة مجتمع بشري ، ولذلك يجب مراعاة ما يلي عند إعداد برامج التدريب:
    1- مراعاة تحقيق أهداف الفرد والمنظمة.
    2- أن تتخذ المنظمة من إعداد البرنامج وسيلة لتطبيق مبدأ المشاركة.
    3- لا يمكن أن نحصل على ثمرة التدريب إذا لم يكن لدى الفرد الرغبة أو الدافعية للتعلم.
    4- أن تكون أهداف التدريب ترجمة لاحتياجات المنظمة وطريقا لتحقيق أهدافها.

    ثانياً: قد يكون التدريب وسيلة لاكتشاف قيادات جديدة تقود المنظمة.

    ثالثاً: قد يكون التدريب وسيلة لحث العامل وتطويعه وتحريك دوافعه نحو بذل كل طاقته.
    - يمكن اعتبار التدريب محركا لدوافع الإنسان العامل بما يخدم المنظمة.
    - يساعد التدريب على تحقيق حاجات الفرد كالأمان الوظيفي، أو وسيلة لإشباع حاجات الفرد الاجتماعية، أو حاجة الشعور بالذات، أو حاجته لتحقيق رغباته و آماله التي يسعى إليها في حياته الوظيفية.
    - باعتبار التدريب وسيلة من وسائل إحياء الدوافع الإنسانية فإنه يساعد على الحد من حالات "دوران العمل" و "الغياب" و "الشكاوى والتظلمات". أي أنه من الممكن أن يغير من نظرة الفرد نحو المنظمة بشكل إيجابي.

    رابعاً: التدريب وسيلة الإدارة لتطبيق مبدأ الاتصالات تطبيقا يحقق خلق الترابط بين الأفراد، وإيجاد روح المحبة بينهم. لذلك فإن تطبيق مبدأ الاتصالات بأسلوب إنساني في تنفيذ البرامج التدريبية قد يضمن للمنظمة التعرف على المشاكل العملية في الوظائف التنظيمية أو التخطيطية أو الإشرافية التي تتعلق بالأفراد.

    خامساً: أن التدريب وسيلة تعليمية أو تربوية تؤدي إلى إحداث تغيير في سلوك الفرد من خلال تفاعله مع البيئة التي يعيش فيها والمنظمة التي يعمل بها. وينطبق هذا الاتجاه على برامج التدريب الخاصة بالمستويات الإدارية بصفة خاصة.

    الخلاصة: " لا بد أن يكون موضوع التدريب مستمدا من مشاكل المنظمة حتى يمكن إحداث التفاعل بين الإنسان والبيئة التي يعمل بها".

    الجوانب الاقتصادية لتنمية الموارد البشرية
    تتمثل الجوانب الاقتصادية للتدريب في العائد Return الذي تحصل عليه المنظمة مقابل ما تكبدته من وقت وجهد ومال.

    عناصر إعداد برامج التدريب :
    1- الوقت Time. 2- الجهد Effort. 3-النفقات Expenses.
    يعتبر التدريب من وجهة نظر اقتصادية استثمارا للإنسان العامل الذي يعتبر أغلى عناصر الإنتاج.

    العوامل التي تساعد المنظمة على الحصول على أكبر عائد ممكن من التدريب:
    1- دراسة و تحليل المنظمة ككل للتثبت من حاجتها للتدريب.
    2- دراسة و تحليل أجزاء المنظمة للتأكد من وجود التنسيق والتكامل بين اقسامها و إداراتها، والتأكد من أنها تتحرك دون خلاف أو عقبات.
    3- دراسة و تحليل المجال الوظيفي لكل عامل في الأقسام والإدارات المختلفة، حتى يتم التأكد أن كل في مكان عمله و اختصاصه ولديه المعلومات الضرورية لأداء عمله.
    4- دراسة وتحليل قدرات العاملين الفنية و العلمية والعملية و السلوكية للتأكد من أنها كافية أو غير كافية لتحقيق مستويات الأداء المطلوبة. وذلك يعني ضرورة توفر وصف لكل وظيفة و مستويات الأداء المطلوب تحقيقها.
    دراسة احتياجات التدريب:
    يمكن حصر احتياجات التدريب فيما يلي:
    1- تحديد الجهة المسئولة عن إعداد برنامج التدريب و الإشراف عليه و تنفيذه و تقييم نتائجه. وهذه الجهة قد تكون " الرئيس المباشر أو لجنة من داخل المنظمة أو من خارجها".
    2- اختيار الخبراء والمحاضرين الذين يقومون بعملية التدريب.
    3- اختيار الدارسين الذين يحتاجون فعلاً للتدريب، ويشترط توفر الرغبة لديهم، لأن التدريب الإجباري لا يثمر من الناحية العلمية. وقد يكون من المقبول وجود حوافز مادية أو أدبية تساعد على تحفيز العاملين.
    يمكن استثناء نوعين من التدريب الإجباري:
    · تدريب الأفراد الذين يلتحقون بالعمل للمرة الأولى.
    · تدريب الأفراد الذين يشترط تدريبهم أثناء الدراسة كشرط للحصول على المؤهل.

    4- تحديد المواضيع أو المواد التي يتضمنها برنامج التدريب، وينبغي أن تكون نابعة من احتياجات المنظمة وأن تكون متناسبة مع قدرات الدارسين العلمية و الفنية و أن يكون من شأنها أن تؤدي إلى تطوير قدرات المتدرب.
    5- توفير الاحتياجات والإمكانيات و الوسائل اللازمة للتدريب. "المكان- الأدوات- المطبوعات- الإرشادات- ......".
    6- إقامة برنامج التدريب في الوقت المناسب.



    تحقيق أهداف تنمية الموارد البشرية

    يتعين لتحقيق أهداف التدريب ترجمة نتائجه إلى واقع عملي، ووضع هذه النتائج موضع التنفيذ. وعلى ذلك فإنه ينبغي منح المتدرب الفرصة بعد تدريبه لتطبيق ما توصل إليه.

    الأهداف التي يمكن التوصل إليها من تدريب العاملين:
    1- إحداث تغيير في طبيعة الفرد بشكل يجعله أكثر استجابة للتقويم، وأكثر استعدادا لتطويع طبائعه بما يخدم المنظمة.
    2- إحداث تغيير في سلوك الفرد أو تصرفاته. فالتدريب المثمر قد يؤدي إلى تحقيق عملية التكيّف بين الإنسان العامل وبين البيئة التي يعمل بها.
    3- قد يحقق التدريب هدف الإنسان وغايته في العمل مثل الترقية، أو زيادة الأجر وبالتالي فقد يكون التدريب حافزا لتحريك دوافع الإنسان.
    4- مواجهة التحديات الخارجية للمنظمات.
    5- وسيلة فعالة لإعادة توزيع القوى العاملة في المنظمة. "وضع الموظف المناسب في المكان المناسب"، وبذلك يتحقق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية.
    6- وسيلة إيجابية للمحافظة على الموارد البشرية.
    7- المساهمة في حل مشاكل العمل، مثل: معدل دوران العمل أو الغياب أو كثرة الشكاوى والتظلمات.








    أساليب تنمية الموارد البشرية

    تتعدد أساليب التدريب بتعدد الغرض منه. ويمكن اختيار طريقة التدريب بإتباع خطوتين:
    1- تحديد الفاعلية أو الكفاءة النسبية للطرق المختلفة للتدريب.
    2- التعرف على المبادئ التعليمية التي يتضمنها كل نوع من أنواع التدريب والأساليب الفنية والعلمية التي يتطلب الأمر استخدامها.

    أهم طرق التدريب:
    1- المحاضرات:
    - توصيل المعلومات من المحاضر إلى الدارسين.
    - وسيلة اقتصادية.
    - ترتكز على قدرة وكفاءة المحاضر في نقل المعلومات والتأثير على الدارسين والسيطرة على سلوكهم وانتباههم.
    - مفيدة إذا كان موضوع التدريب يتطلب دراسة وتحليل بعض النواحي الفلسفية.
    - أسلوب فعال في التدريب الفني و تدريب طبقة المديرين.
    - من عيوبها أنها لا تمنح فرصة للدارس للتعبير عن رأيه في بعض جوانب المحاضرة.
    - يمكن تحقيق الفعالية في هذا النوع إذا استطاعت الإدارة إدخال مبدأ المشاركة في النقاش من جانب المشاركين.

    2- التدريب التطبيقي:
    - قيام المدرب بشرح أو وصف مكونات أو أجزاء أو معدات تستخدمها المنظمة، ويتطلب هذا الأمر الاستعانة بأمثلة محددة أو تجارب معينة.
    - على المدرب أن يعطي الفرصة للدارسين لإجراء بعض التدريبات العملية.
    - يعتبر أسلوبا ناجحا لتحقيق الغرض منه، لأنه يأخذ بمبدأ التعلم عن طريق الأداء الفعلي، كما يعطي الدارس الفرصة للقيام بدور فعال في التدريب.

    3- الأفلام والتلفزيون:
    - تؤدي إلى إيصال المعلومة بأيسر الطرق و أسرعها.
    - لها فاعلية عالية في بعض المهن مثل الطب. "الجراحة".
    - من مزاياه أنه قليل النفقات نسبياً. " يمكن استخدام الفيلم عدة مرات".
    - يعاب عليه أنه لا يعطي الفرصة للمتدرب للمشاركة الفعلية.
    - يمكن استخدام طريقة الشرح و المناقشة بعد العرض ليحقق التدريب هدفه.

    4- طريقة البرامج:
    - يطلق عليه التعليم الآلي، أو التدريب الآلي أو التدريب المبرمج.
    - تستخدم فيها وسائل التعليم الآلية مثل الآت التسجيل والأفلام والحاسب والمطبوعات المبرمجة.
    جميع الوسائل المستخدمة في هذا النوع لها ثلاث وظائف:
    · إعطاء تعليمات أو معلومات محددة للدارس أو توجيه أسئلة معينة.
    · تمنح الفرصة للإجابة على تلك الأسئلة.
    · تعطي الدارس نتيجة إجابته.





    5- التدريب بنماذج مقلدة أو شبيهة أو أدوات مساعدة:
    - يقوم المدرب باستخدام معدات أو الآت مشابهة أو مقاربة في الشكل لما تستخدمه المنظمة، وتدريب الدارس عليها عمليا. " مثل تعليم قيادة السيارات".
    - قد يعتبر هذا النوع حتميا في استخدامه حيث قد يتعذر توفير مثل هذه المعدات لكل الدارسين. " تكلفة مادية أو عدم وجود مكان أو .......".
    - هناك تشابه وارتباط بين هذا الأسلوب و أسلوب التدريب بطريقة البرامج، حيث أنه قد يتطلب الأمر استخدام أدوات تدريبية مساعدة مثل الأفلام والتلفزيون أو الخرائط التخطيطية أو الكتيبات أو غيرها.

    6- المؤتمرات:
    - يتكون عادة من عدد قليل من الدارسين يجتمعون في مكان محدد طبقا لإعداد سابق.
    - للمؤتمر رئيس أو قائد يسعى لتنمية معلومات ومهارات المشتركين.
    - تأخذ شكل وموضوع حلقات البحث في الجامعات مع بعض الاختلاف في دور الدارس في كل منهما.
    - يختلف عن أسلوب المحاضرات في أمرين:
    أ#- عدد الأفراد في المؤتمر قليل.
    ب#- المشتركون يلعبون دورا إيجابيا بالمناقشة والحوار.

    أنواع المؤتمرات:
    · موجهة: تستخدم على نطاق واسع لأغراض تدريبية متعددة، وهو يتطلب من الدارس المشاركة الفعلية والدائمة في المناقشة والحوار. ويشترط في الدارس أن يكون على مستوى معين من التعليم ولديه خبرة عملية و كفاءة علمية، لذلك غالبا ما يكون الدارس في المستويات العليا أو المتوسطة في المنظمة.
    · استشارية.
    · لحلول مشاكل الإدارة.

    7- التدريب بغرض فهم وتغيير السلوك والاتجاهات:
    - هذا الأسلوب يمثل أحد التطبيقات الخاصة بنظريات ديناميكية الجماعة أو السلوك الجماعي.
    - من أهم مميزاته:
    · تدريب غير موجه. أي أن اجتماع الدارسين لا يرتكز على توجيهات محددة بشأن موضوعات النقاش.
    · عدم وجود هدف مرسوم، بل تترك أهدافه للدارسين لتحديدها.
    · ليس له رئيس معين، أو قائد للمشاركة، بل يترك ذلك للجماعة لاختياره.
    · يتميز بحساسيته لما يحدث من انعكاس على طبيعة وسلوك الإنسان تجاه من كانوا تحت إشرافه.

    - أهم الأهداف المرجوة منه:
    * إعطاء الفرصة للدارس أن يرى نفسه في مرآة تعطيه تقييما ذاتيا مباشرا.
    * إعطاء الفرصة للدارس أن يرى ويسمع حكم غيره عليه.
    * إعطاء الفرصة للدارس لكي يحس بمدى ما يقع على غيره من آثار نتيجة سلوكه معهم.






    8- دراسة الحالات:
    - يعطي الفرصة للمتدرب للتعلم عن طريق التدريب العملي أو التطبيق العملي لمعلومات شرحت له أو مشكلة عرضت عليه. " مثل ما يقوم به المدرس في المدرسة".
    - هناك ثلاثة مصطلحات يجب التفرقة بينها عند استخدامها في مجال التدريب، وهي:
    أ#- الواقعة. " حدث عرضي، لا يحتاج التغلب عليه إلى مجهود فكري أو تحليل علمي".

    ب#- المشكلة. " أحداث أو وقائع تشابكت بعضها ببعض لفترة من الوقت مكونة مشكلة إدارية أو إنسانية. وهي أكثر تعقيدا من الواقعة وتحتاج إلى فترة زمنية لتكوينها، و لمجهود فكري لحلها ".
    تتكون غالبا نتيجة تطبيق سياسة معينة من سياسات الإدارة.

    ت#- الحالة. " عدة وقائع و أحداث تشابكت وامتزجت خلال فترة طويلة نسبيا، وتداخل في تكوينها عوامل مختلفة. وهي معقدة في طبيعتها وفي حلولها.
    من أمثلتها انخفاض الروح المعنوية للموظفين.

    خطوات حلّ المشكلة أو الحالة:
    1- تعريف المشكلة.
    2- جمع المعلومات.
    3- تحليل المعلومات.
    4- تحديد البدائل.
    5- اختيار البديل المناسب.
    6- تقديم المبررات التي استند عليها في اختيار البديل.

    9- التدريب عن طريق تمثيل الأدوار
    - يتمثل هذا الأسلوب في خلق موقف معين يمثل خلافا ثم يقوم المدرب بإعطاء المتدرب دورا معينا ويطلب منه إيجاد حل لهذا الموقف.

    10- المباريات الإدارية:
    - يشير إلى استخدام النماذج التطبيقية للإدارة من حيث الشكل والموضوع، ويقوم كل عضو من أعضاء الدورة بدور معين في النموذج.
    - يمكن تصوير هذا الموضوع في إحدى الصور التالية:
    · تقسيم المتدربين إلى مجموعتين.
    · يمثل كل فريق منظمة معينة.
    · يقوم الفريقان بتحديد نوع المشكلة التي يجري مناقشتها، و تتمثل هذه المشاكل في (عمليات البيع بالقطعة أو الإنتاج أو قرارات الإدارة العليا أو تكلفة العمالة).
    · يختار كل فريق مديرا للمنظمة المقترحة.
    · تكون مناقشة المواضيع مفتوحة بالشكل الذي يؤدي إلى إصدار قرارات معينة.
    · تختتم باختيار ناقد يحلل كل ما جرى في الاجتماع.




    فوائد هذا النوع:
    أ#- تطبيق مبدأ المشاركة.
    ب#- تنمية قدرات التحليل التطبيقي للمتدرب.
    ت#- تنمية قدرات الفرد في مجال السياسات الإدارية الاستراتيجية.
    ث#- تنمية قدرات الفرد في اختيار أفضل البدائل.
    ج#- خلق روح المنافسة المرتكزة على الموضوعية والمنطق.



    بعض نماذج تنمية الموارد البشرية:
    1- التدريب على رأس العمل.
    2- ربط ترقية العامل بنجاحه في دورة تدريبية تقيمها الإدارة.
    3- ربط ترقية العامل بنجاحه في بعض المواد التي تدرس في إحدى الجامعات التي تختارها المنظمة.
    4- نقل الشخص من وظيفة إلى أخرى داخل المنظمة.



    الموضوعات التي يتعين اختيارها في عملية التنمية الإدارية:
    1- السياسات المتبعة في المنظمة.
    2- المبادئ والتطبيقات الإدارية.
    3- الجوانب السلوكية.
    4- الجوانب الفنية.

  2. #2
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    اليمن
    مجال العمل
    طالب دراسات عليا - باحث ومتخصص في إدارة التنمية المحلية
    المشاركات
    249
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ م/محمد عبدالله المغربي

    منقول رد: تخطيط وتنمية الموارد البشرية

    مذكرة



    تخطيط وتنمية الموارد البشرية


    BUS335



    الفصل الدراسي الأول لعام 1427هـ



    ( لطـــــــــــــــــــــــ ــــــلاب الانتســـــــــــــــــــ ــــــــــــــاب )







    إعداد الطالب/ عبدالرحمن آل مهدي





























    مفهوم تنمية الموارد البشرية



    1- وسيلة علمية : تمد الانسان بالمعارف أو المعلومات أو المباديء التي تزيد من طاقته على العمل والانتاج.
    2- وسيلة تدريبية: تعطيه الطرق العلمية الحديثة والاساليب الفنية المتطورة.
    3- وسيلة فنية: تمنح الانسان خبرات ومهارات تعيد صقل قدراه ومهاراته العقلية واليدوية.
    4- وسيلة سلوكية: تعيد تشكيل سلوكه وتصرفاته ، وتمنحه الفرصة لإعادة النظر في تصرفاته وعلاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه.







    نحو نظام متكامل لإدارة الموارد البشرية


    مكونات النظام المتكامل لإدارة المنظمات البشرية:
    1- نظام الإعداد البشري: حشد أو تدبير الموارد البشرية اللازمة لأداء العمل.
    2- نظام تخطيط العمل وتقويم الأداء: قياس نجاح الإنسان في الأداء في حدود ما طلب منه.
    3- نظام حفز الموارد البشرية: تحريك الطاقات البشرية لتقديم أفضل العطاء في العمل والإنتاج.
    4- نظام التنمية البشرية: إعداد وصقل وتنمية الطاقات البشرية الصالحة.
    5- نظام الأمن والأمان: تقديم الخدمات والحفاظ على الطاقات.
    6- نظام الأبحاث في العلوم الإنسانية: تقديم الوسائل والبدائل العلمية لمساعدة الإدارة على مواجهة ظروف التغيير.
    تمثل العناصر المذكورة أعلاه حلقات متصلة ببعض تعتمد كل واحدة منها على الأخرى، بحيث يؤثر الخلل الموجود في إحدى المراحل على التي تليها.

    تعتمد فعالية ونجاح أي تنظيم إداري إلى حد بعيد على الفلسفة التي تتبناها وتؤمن بها الإدارة.
    وتشير الفلسفة الإدارية إلى: نظام محدد من القيم والأفكار التي يؤمن بها الإداري في مجال عمله، وهي تؤثر على قرارات الإدارة إلى حد بعيد.

    مكونات النظام الفكري للمنظمة:
    1- مرحلة التفكير.
    2- مرحلة المباديء.
    3- مرحلة النظرية.
    4- مرحلة الفلسفة.











    نظام الإعداد البشري



    مراحل نظام الإعداد البشري:
    1- مصادر الموارد البشرية.
    2- تخطيط الموارد البشرية.
    3- البحث عن الموارد البشرية.
    4- الاختيار.
    5- التوظيف والتعيين.
    6- التوجيه والتعريف بالعمل.


    أولاً : مصادر الموارد البشرية

    - تشير هذه المرحلة إلى (سوق العمل) التي توفر الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة، وقد يتشابه سوق العمل مع سوق السلع والخدمات، حيث يمثل جانب العرض (الموارد البشرية القادرة والراغبة في العمل) ويمثل جانب الطلب (احتياجات المنظمات من الموارد البشرية)، كما أن سوق العمل قد يكون (محلياً Local market ) أو (عاماNational marketً).

    - يرتكز سوق العمل على ثلاثة أمور:
    · التماثل مع سوق السلع والخدمات.
    · مكان التقاء البائع (الموارد البشرية) مع المشتري (المنظمات).
    · الوسائل التي تجمع بين الباحث عن العمل والمتطلع لهذا الباحث.

    - وتتطلب فعالية سوق العمل ونجاحه وجود حريات ثلاث:
    · حرية الإقامة.
    · حرية الانتقال.
    · حرية العمل.


    ثانياً: تخطيط القوى البشرية

    - تعني تحديد الهدف الذي نريد الوصول إليه عن طريق وضع استراتيجيات وبرامج وإجراءات تكفل تحقيقه.

    خطوات التخطيط:
    1- تحديد الهدف بطريقة موضوعية.
    2- دراسة وتحليل وتقييم الموارد المتاحة حاضرا و مستقبلا لاستخدامها بالشكل الأمثل.
    3- جمع ودراسة وتحليل وتقييم البيانات والمعلومات لتحديد أفضل البدائل.
    4- تقييم البدائل.
    5- اختيار البديل الأفضل.
    6- وضع الخطط موضع التنفيذ.
    7- المتابعة والتقييم.

    ويمكن القول أن تخطيط الموارد البشرية في المنظمة يستدعي تحديد ثلاثة أمور هي :
    1- تحديد الاحتياجات من العنصر البشري كماً وكيفاً. ( الطلب ).
    2- ضمان توفر العناصر البشرية المطلوبة في أي وقت. ( العرض ).
    3- قدرة المنظمة على الإبقاء على العناصر البشرية التي أثبتت قدرتها على العطاء.




    ثالثاً: البحث عن الموارد البشرية

    - يقتضي البحث عن هذه الموارد إمكان اختيار أفضل العناصر البشرية في سوق العمل من النواحي العلمية
    ( التعليم والثقافة العامة ).
    - ويمكن تذليل صعوبة البحث عن طريق إنشاء نظام يكفل تدفق وانسياب المعلومات المتعلقة بفرص العمل المتاحة ومتطلباتها ، وكذلك المعلومات المتعلقة بالعناصر البشرية المتاحة في سوق العمل.


    رابعاً: الاختيار

    - يقصد به اختيار أكفأ العناصر البشرية من بين المتقدمين.
    - يهدف إلى التأكد من صلاحية المرشح لشغل الوظيفة الشاغرة.

    يتحقق الاختيار لغير الصالحين من العناصر البشرية في حالات كثيرة منها :
    · اختيار شخص تقل صلاحياته عن مسئوليات وواجبات الوظيفة.
    · اختيار شخص تتساوى صلاحياته في المستقبل لمواجهة المسئوليات والواجبات الوظيفية ذاتها.
    · اختيار شخص تزيد صلاحياته أو مؤهلاته عن مسئوليات وواجبات الوظيفة.


    خامساً: التعيين

    - صدور قرار يتسلم بمقتضاه الفرد الوظيفة التي سيشغلها.


    سادساً: التوجيه والتعريف بالعمل
    - عند التعيين تبدأ فترة تعارف ذاتية بين المنظمة ومكوناتها من جهة والعنصر البشري الجديد من جهة أخرى.


    سياسات الموارد البشرية:
    هدفها: الاستخدام الأمثل لموارد البشرية المتاحة.

    مبادئ عامة تحكم سياسات الموارد البشرية:
    1- أهمية العنصر الإنساني في بناء التقدم الاقتصادي بصفة عامة، وبذلك فلابد لتحقيق الأهداف من وجود توازن بين أهداف المنظمة وأهداف الأفراد.
    2- وضع الإنسان المناسب (كفاءته) في المكان المناسب(تحديد الواجبات والمسؤوليات) بالعدد المناسب.
    3- الحوافز المتباينة جزء لا يتجزأ من عناصر الأجر.
    4- ارتباط واعتماد سياسة الموارد البشرية على سياسة التعليم من ناحية وسياسة التدريب من ناحية أخرى.
    5- وضع أنظمة تضمن الحفاظ على الموارد البشرية وتأمينها على يومها وغدها.
    6- أهمية الأبحاث العلمية نحو الاستخدام الأمثل للموارد البشرية.
    7- المسئولية الاجتماعية والاقتصادية على المنظمات. " مثل المساهمة في حل مشكلة البطالة".










    نظام تصميم العمل وتقويم الأداء:


    مقومات نظام تصميم العمل:
    1- تحليل الوظائف.
    2- تقييم الوظائف.
    3- تقويم الأداء.

    أولاً: تحليل الوظائف

    - يشير إلى دراسة وفهم وتحليل حقائق الوظيفة ومحتوياتها للتعرف على متطلباتها، وهذا يقتضي تفتيتها إلى عناصرها الأولية وتحديد طبيعة ومهام وأهمية وقيمة كل عنصر لكي يمكن تحديد المتطلبات الكلية.
    - تعتبر المرحلة الحتمية التي تسبق عملية تقييم الوظائف.
    أهداف تحليل الوظائف:
    · تعريف الوظيفة: تمييزها عن غيرها، ويتضمن ذلك اسمها وموقعها في البناء التنظيمي.
    · وصف الوظيفة: وصف محدد وواضح لواجباتها ومسئولياتها ومتطلباتها وسلطاتها، ويتضمن هذا الوصف المصدر الذي تأتي منه الأعمال المطلوب أداؤها ، وماذا يفعل الفرد في أدائها.
    · مواصفات الموظف: تحديد القدرات أو الكفاءات العلمية (التعليم والمعلومات العامة) والفنية (المهارة والخبرة) والعلمية(التدريب) والسلوكية(الصفات العامة)، وأي مواصفات أخرى يجب توفرها في الفرد.
    · ظروف و أخطار العمل: ظروف العمل ذاته، والبيئة التي يؤدى فيها العمل.

    تتطلب عملية تحليل الوظائف إعداد خطة محددة، والخطة بدورها تحتاج إلى قرارات معينة لضمان الهدف من التحليل، ومن أهم القرارات:
    1- تحديد طريقة الحصول على معلومات وبيانات الوظيفة.
    2- اختيار الأفراد المسئولين عن الحصول على هذه البيانات والمعلومات.
    3- تحديد نوع المعلومات والبيانات المطلوبة.
    4- إعداد الأفراد المسئولين عن الحصول على هذه المعلومات و البيانات.

    ثانياً: تقييم الوظائف
    - تهدف إلى تحديد القيمة المالية النسبية للوظيفة نسبة إلى الوظائف الكلية.
    يستخدم لذلك أربع طرق:
    1- طريقة المراتب. Ranking method
    2- طريقة التدرج.method Grading
    3- طريقة مقارنة العوامل. Factor comparising method
    4- طريقة النقط. Point rating method
    يطلق على الطريقتين الأوليين ( الأسلوب غير الكمي ) : أي أن تقييم الوظائف يرتكز على معاملة الوظيفة كوحدة متكاملة لا تقسم إلى عناصرها الأولية.
    ويطلق على الطريقة الأخرى ( الأسلوب الكمي ) : أي تقسيم الوظيفة إلى عناصرها المكونة لها ومن ثم دراسة وتحليل وتقييم وتقدير قيمة كل عنصر بالنقاط أو بتحديد مبلغ مالي معين.


    ثالثاً: تقويم الأداء

    - يعني : الحصول على حقائق أو بيانات محددة من شأنها أن تساعد على تحليل وفهم وتقويم أداء العامل لعمله، ومسلكه خلال فترة زمنية محددة.
    أهداف عملية تقويم الأداء:
    1- قياس أداء العامل لعمله.
    2- تحقيق الحد الأمثل من الانتاجية.
    3- تحسين كفاءة العامل. " عن طريق ارشاده أو تدريبه أو نقله أو استبعاده".
    4- القيام بالأبحاث الخاصة بتقويم الأداء.
    نظام حفز الموارد البشرية


    من وسائل حفز الموارد البشرية:
    1- الحوافز: مادية أو معنوية.
    2- المشاركة: إشراك العاملين في القرارات الإدارية. " يؤدي إلى انخفاض مقاومة التغيير لدى الأفراد". كما أن التغيير دون مشاركة الأفراد قد تؤدي إلى نتائج منها:
    · دوران العمل.
    · انخفاض الإنتاجية..
    · عدم الحماس لأهداف المنظمة والشعور بعدم الأمان الوظيفي.

    3- الاتصالات: تشير إلى شبكة الاتصالات التي تربط المستويات الإدارية ببعض. فكلما كانت متاحة وميسرة ،استطاع الأفراد جمع المعلومات الضرورية لاتخاذ القرارات المناسبة، وبالتالي فإن كفاءة نظام الاتصالات تساعد على حل المشاكل الإدارية والإنسانية بطريقة أفضل. وتعتبر شبكة الاتصالات المتاحة في المنظمة أحد دعائم إقرار(العدل و المساواة) في المنظمة. " لوائح نظام العمل والجزاءات".

    يجب أن تحتوي لوائح نظام العمل والجزاءات على نوعين من السياسة:
    · العدالة والمساواة والموضوعية.
    · تواجد وسائل التظلم.

    4- القيادة الإدارية في المنظمة: تختلف باختلاف البشر، ومنها:
    · القيادة المتساهلة:
    - يمنح المدير سلطات واسعة للأفراد في اتخاذ القرارات الإدارة، عن طريق إمدادهم بالمعلومات المطلوبة، ويكتفي بدور رقابي ضئيل ، ويضع قيود بسيطة لا تمنع الأفراد من حرية اتخاذ القرارات.
    - نوع نادر، صعب التطبيق نظرياً، ويخلق جو من الفوضى الإدارية.
    - قد ينجح في حالة وجود أفراد يتمتعون بدرجة عالية من الكفاءات العلمية والفنية والعلمية والسلوكية.

    · القيادة الفردية ( القائد الاستبدادي ):
    - يقوم المدير بجمع كل الصلاحيات في يده، ويتحكم في إصدار القرارات عبر خطوط المنظمة.
    - هذا النموذج قد يؤدي إلى نتائج سيئة، لأنه يخلق روح المعارضة داخل التنظيم، وكذلك يؤدي إلى خمول وكسل الأفراد.
    - قد ينجح هذا الأسلوب مع المجموعات المتكاسلة أو التي يشيع فيها الإهمال والأخطاء.

    · القيادة الديموقراطية:
    - تشير إلى رغبة واستعداد المدير لتشجيع ومنح الأفراد فرصة كافية ومناسبة للقيام بدور فعال في إصدار القرار.
    - يتلخص دور القائد في إعطاء البيانات والمعلومات اللازمة لمساعدة الأفراد في عملهم ثم متابعة سير أفكارهم وأساليب بحثهم، وحثهم على المبادرة حتى يضمن إصدار قرارات صحيحة.
    - هذا النوع يمثل حفزاً للأفراد لإشباع مستويات عليا من الحاجات والرغبات.









    نظام التنمية البشرية


    1- تنمية الموارد البشرية العاملة.
    2- تنمية الإدارة الإشرافية.
    3- تنمية الإدارة المتوسطة.
    4- تنمية الإدارة العليا.





    نظام الأمن والأمان للموارد البشرية



    1- الأمن الصناعي: له ثلاثة أهداف

    · هدف بيئي: توفير وسائل الأمن والصحة والوقاية في مكان العمل.
    · هدف بشري: توعية وإرشاد العامل وتشجيعه وتدريبه على المحافظة على نفسه، للوقاية من أخطار العمل.
    · هدف علاجي: علاج العامل وتأهيله ورعايته إذا حدث له إصابة أو حادث حتى يتمكن من مزاولة عمله قدر الإمكان.

    2- الخدمات الاجتماعية:
    - هي ما تقدمه المنظمة من خدمات للعاملين في مجالات التغذية والتعليم والثقافة والخدمات الاقتصادية والقانونية والترفيهية والمواصلات والإسكان.
    مقومات الخدمات الاجتماعية:
    · أن تتناسب الخدمة مع ظروف المنشأة.
    · اقتناع العامل بفائدة هذه الخدمات.
    · وضع سياسة ثابتة لتوفير الخدمة الاجتماعية بحيث تحقق أهدافها.
    · تطبيق مبدأ المشاركة في وضع سياسات هذه الخدمات.

    - " يمكن اعتبار الخدمات الاجتماعية من ضمن مفهوم الحوافز ".

    4- التأمين الاجتماعي:
    - يشير إلى ما توفره الدولة أو المنظمة من حماية تأمينية تؤمن الموارد البشرية على يومها وغدها ضد ما يسبب لها فقد القدرة المؤقته أو المستديمة على الكسب.
    - التأمين الاجتماعي له أهداف اجتماعية واقتصادية.

    أنواع التأمينات الاجتماعية:
    · تأمين إصابات العمل وأمراض المهنة. " المخاطر المهنية".
    · تأمين الشيخوخة والعجز والوفاة. " المخاطر الطبيعية".
    · التأمين الصحي. " المخاطر الصحية".
    · التأمين ضد البطالة. " المخاطر الاقتصادية".






    تدريب العاملين للنهوض بقدراتهم


    بعد أن يتم اختيار وتعيين الموظف وتوجيهه، يجب تدريبه على العمل. ويقصد بذلك زيادة معرفة الموظف ومهارته من أجل إتقان العمل المكلف به. ويجب عند إعداد برنامج التدريب أن يراعى تحقيق مصالح كل من الادارة والعاملين في نفس الوقت.

    أهمية التدريب:
    من منافع التدريب:
    1- النهوض بالإنتاج: من حيث الكم والكيف.
    2- تخفيض عدد الحوادث: الكثير من الحوادث تكون بسبب عدم كفاءة الأفراد، أو بسبب قصور أو عجز فيهم. ويكون القصور أو العجز على نوعين:
    · قصور في المهارة:
    · قصور في الفكر أو الرأي:
    وكلا النوعين يؤديان إلى الجهل بالكثير من الأمور وبالتالي إلى وقوع الحوادث، ولذلك يمكن اعتبار (الخبرة) بمثابة المعلم الوحيد ذو الأثر الفعال في محاربة الجهل المذكور، إلاّ أنه يؤخذ عليها البطء.
    3- التخفيف من حدة الإشراف:
    4- زيادة الاستقرار والمرونة في أعمال المشروع:
    - الاستقرار : قدرة المشروع على الاستمرار في ممارسة نشاطه بكفاءة تامة رغم فقدانه أفراد مهمين أو من أصحاب المراكز الرئاسية.
    - المرونة: قدرة ا لمنشأة على التكيف مع التغيرات قصيرة الأجل التي تحدث في كمية العمل الواجب إنجازها.

    5- رفع الروح المعنوية : معرفة الفرد بكيفية أداء عمله مع إجادته وإتقانه تعتبر ميزة في حد ذاتها يجب أن تسهم في زيادة الاهتمام بالعمل وتخفيض معدل الغياب وترك العمل.



    التدريب والتعليم


    التدريب: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لكي يكتسب مهارة أو يصقلها. " يغلب عليه الطابع الفني ".
    التعليم: يعنى بزيادة المعلومات العامة ومستوى الفهم للبيئة الكلية التي يتلقى فيها تعليمه.

    يشترك كل من التدريب والتعليم في تنمية قدرات الأفراد والوصول بها إلى المستوى المطلوب من المهارة والمعرفة ومواجهة المواقف.

    نظام التدريب:
    هناك أربعة نظم تستخدم في المشروعات الصناعية وهي:
    1- التدريب في مكان العمل: شائع الاستخدام حاليا، وهو يلقي بالحمل الرئيسي على المشرف المباشر او من يمثله.
    - هذا النوع مناسب إذا كان عدد المتدربين صغيرا.
    ومن أسباب انتشار هذا النوع:
    · أغلب الأعمال الصناعية يمكن تعلمها في فترة قصيرة، لذلك لا تحتاج إلى برنامج تفصيلي.
    · بساطة الأسلوب. " السلطة غير موزعة بين المشرف وإدارة التدريب".
    · قلة التكاليف. "مع ملاحظة أن هناك حالات لا يتحقق فيها ترشيد التكاليف مثل: جهل المشرف – عدم وجود الوقت الكافي لديه للتدريب – إذا لم يكن يقدر قيمة التدريب الكافي حق قدره".
    " يعتبر من أفضل الطرق لأنه لا يقوم في مكان مصطنع " .





    2- المدارس المهنية: تقدم غالبا نفس النوع من التدريب الذي يقدمه نظام التدريب في محل العمل، وهو التدريب الخاص بأنصاف المهرة. وسبب تطبيق هذا النوع يرجع إلى أن جهود التدريب تفوق قدرة المشرف. "
    - تصلح عندما تكون أعداد المتدربين كبيرة.
    من مزايا استخدام هذه الطريقة :
    · المدرب الأخصائي يكون أكثر مهارة في التعليم.
    · العامل يتجنب الضغط الناتج عن مواقف العمل.
    · يستطيع الموظف بلوغ مستوى معين من المهارة بسرعة أكبر من موقف التعليم التخصصي.

    من عيوبها:
    · خلق الكثير من المتاعب والمشاكل التنظيمية.
    · الموقف التدريبي اصطناعي نوعا ما، وهذا قد يحدث إعاقة في عملية تكيف العامل عند التحاقه بعمله.

    3- برامج التلمذة الصناعية:
    يهدف إلى إكساب المتدرب مستوى عاليا من المهارة المهنية، وهو يعنى بتزويده بالمزيد من التعليم يفوق كثيرا ما يتلقاه في النظامين السابقين وذلك في مجالي المعرفة والمهارة اللازمتين لإتقان حرفة معينة.
    ويجمع عادة بين التدريب العملي على العمل والخبرة العلمية في فصول المدرسة المهنية في موضوعات معينة.
    من عيوبها:
    · القسوة والعنف: حيث يجب على المتدرب أن يتبع روتينا خاصا وأن يتقيد بمناهج خاصة.

    4- برنامج التدريب بالمناهج الخاصة:
    - تعليمي أكثر منه تدريبي.
    - تستخدم غالبا في تدريب رجال البيع خارج المشروع.


    إجراءات التدريب

    1- إعداد المدرب: عليه أن يعرف ما يجب عمله وكيفية عمله.
    2- إعداد المتدرب: توفير سبل الأمان والراحة له، وكذلك تحفيزه للمشاركة، وتهيئته لتلقي التدريب.
    3- ممارسة التدريب:
    4- محاولة المتدرب إنجاز العمل أمام المدرب:
    5- متابعة التدريب: لمعرفة مدى تمكن الموظف من أداء عمله بالشكل السليم، وتصحيح الانحراف إن وجد.
    6- تقييم برامج التدريب: من خلال أثرها على الإنتاجية، أو من خلال عقد اختبارات كتابية أو اختبارات أداء عملي، كدليل على ما يعرفه المتدرب وعما يستطيع أداؤه. "
    - من الخطأ الاعتماد على طريقة الاختبار وحدها.









    تنمية الإدارة


    تحديد الاحتياجات:
    إن إعداد الفئة الإدارية التي ستتولى قيادة المشروع في المستقبل ومدى صلاحيتها وكفاءتها للعمل تتوقف على مدى الاهتمام والعناية بتلك الكفاءات في الحاضر، ولذلك لا يمكن أن ينحصر موضوع تنمية الإدارة على أعلى مستوى فقط، بل يمتد ليشمل جميع المستويات الموجودة في المنظمة.
    ويجب أن يكون لدى الإدارة صورة واضحة عن الهيكل التنظيمي الحالي والتغييرات المستقبلية المرجوة على أساس التوسع أو الاندماج، أو إنشاء وظائف جديدة ، قبل أن تستطيع الإدارة تحديد احتياجاتها المستقبلية من المديرين.

    وظيفة المدير:
    - ليس هناك تعريف متكامل لكلمة مدير.
    - نظرا لوجود مهارات خاصة يمكن قياسها ومواهب غير ملموسة يصعب تعريفها يتضح لنا أن اختيار المديرين فن أكثر منه علم.
    - لعل أهم إعداد أساسي للمدير هو نتيجة ما تعلمه خلال السنوات الطويلة من الخبرة عن طريق المحاولة والخطأ.
    - القليل من المديرين بدأ حياته على أساس فكرة الوصول إلى وظيفة المدير.
    - تتطلب كل وظيفة صفات قيادية مختلفة، وقد يفشل مدير ناجح في وظيفة جديدة بسبب اختلاف ما تتطلبه هذه الوظيفة من صفات عما كانت تتطلبه وظيفته السابقة. وبالمثل فكل مشرف ناجح لن ينجح كرئيس للشركة ولعل العكس صحيح، وكذلك فإن كل مشرف قد يكون قائدا ناجحا.

    هناك عقبتان تعوقان وضع قائمة معينة للصفات الواجب توفرها في المدير:
    - عدم وجود قواعد موضوعية معينة يمكن بواسطتها تحديد المدير الناجح.
    - أن وظيفة المدير ليست شيئا موحدا من تنظيم لآخر، بل قد تختلف من إدارة لأخرى في نفس المشروع.

    يجب ملاحظة أن عمل المديرين ليس متصلا كله بالوظائف الإدارية في المشروع، وبعض أعمال المديرين ليست إدارة. " مثل مدير الجامعة الذي يلقي محاضرات على الطلاب".


    الإدارة ( القيادة ) علاقة:
    هناك أربعة متغيرات (على الأقل) مشتركة في القيادة:
    1- خصائص المدير.
    2- الاحتياجات ووجهات النظر والخصائص الشخصية الأخرى للمرؤوسين.
    3- خصائص التنظيم. " مثل هدفه وهيكله وطبيعة العمل".
    4- الوسط الاجتماعي والاقتصادي والسياسي.

    وتختلف الخصائص الشخصية المطلوبة للأداء الفعال للمدير حسب العوامل الأخرى. أي أن القيادة ليست خاصية للفرد ولكنها علاقة مركبة من تلك المتغيرات.
    ويمكن اعتبار العلاقة بين المدير والموقف علاقة دائرية .
    تؤكد معظم الدراسات أن القيادة ليست ظاهرة سلبية تظهر نتيجة مجموعة من الصفات الشخصية لكنها نتيجة التفاعل بين طبيعة الوظيفة في التنظيم والخصائص المعينة للشخص المطلوب منه شغلها. أي أن أداء الشخص يتوقف على من هو الرجل وما هي الوظيفة والموقف.

    التنبؤ بالمديرين:
    لا يمكن التنبؤ بالخصائص الشخصية للموارد الإدارية التي يحتاجها التنظيم بعد مدة من الزمن، حتى لو توفرت لدينا قائمة بالوظائف التي ستشغل.
    إن من أهم أعمال الإدارة الرئيسية إيجاد عرض متنوع من الموارد الإنسانية يمكن انتقاء الأفراد من خلاله لشغل احتياجات خاصة متنوعة يصعب التنبؤ بها .

    تحديد نطاق وظيفة المدير:
    يكون الرئيس في مركز رئيسي لأنه مسئول عن عمل يفوق مقدرة شخص واحد على القيام به. فالمدير مسئول عن عمل لا يستطيع القيام به منفردا، وعلى ذلك فلديه مرؤوسين لمساعدته على أداء هذا العمل.
    ويعتمد الأداء الناجح لمهمة الرئيس أساسا على مقدرته في الحصول على مساعدة مرؤوسيه له في أداء العمل.
    إن وظيفة الرئيس هي الناس وليست الإنتاج. فالمدير مسئول عن الإنتاج لكنه لا يستطيع تحقيقه إلا بواسطة الناس. أما الذي وظيفته الإنتاج فهو العامل في قاع خريطة التنظيم.

    أساس الاختيار:
    إن تحديد الاشتراطات الخاصة بالوظيفة يساعد على الاختيار من بين الأشخاص المتقدمين لشغلها.

    طرق التدريب في برامج تنمية الإدارة:
    1- تعيين الشخص مساعدا للمدير الذي ينتظر أن يحل محله.
    2- نقل الأفراد بين عدة وظائف.
    3- برامج تدريب خاصة لخريجي الجامعات.
    4- إسناد مهام خاصة.
    5- المحاضرات.
    6- المؤتمرات الخارجية.
    7- مؤتمرات حل المشاكل.
    8- التدريب باستخدام الحالات.
    9- تمثيل الأدوار.

    أولاً: تعيين الشخص مساعدا للمدير
    - على الرغم من بساطتها إلاّ أنها تثير كثيرا من المشاكل. فمثلا هل يقتصر التدريب على شخص واحد أو أكثر؟ فإذا كان الأمر مقتصرا على شخص واحد فمعنى ذلك أن البقية سيدركون انه ليس باستطاعتهم الحصول على تلك الوظيفة. أما إذا كان هناك أكثر من واحد فسيكون هناك منافسة شديدة قد تؤدي إلى توتر في العلاقات بينهم.

    ثانيا: نقل الأفراد بين عدة وظائف
    - تعمد بعض الشركات إلى ذلك على فترات زمنية قصيرة نسبيا ( سنتين – خمس سنوات ) وتكون عملية النقل عادة مصحوبة بترقية أو زيادة في المرتب.
    - يعتبر النقل عادة علامة على التقدم.
    - هذه الطريقة تعتبر مكلفة، لأنها تتطلب وضع البرنامج و الإشراف على تنفيذه ، وكذلك من ناحية الوقت الضائع المترتب على ترك فرد لمنصبه والانتقال لمنصب آخر يبدأ في الإلمام بجوانب العمل فيه.
    مزايا هذه الطريقة:
    · خلق شخص تكون له نظرة كاملة وشاملة بالنسبة لأعمال المشروع.
    · قد يؤدي نقله إلى إدخال تحسين على طريقة العمل في الإدارة الجديدة.
    · تسهّل عملية مقارنة الأشخاص ببعضهم، وتساعد على إظهار استعداد الشخص للعمل في المكان الذي يتناسب مع خبرته وقدرته.
    · إيجاد أشخاص يستطيعون شغل المناصب التي قد تدعو إليها الحاجة.
    عيوبها:
    · قد تؤدي إلى الاضطراب في حياة الفرد خصوصا إذا كان النقل بين مدينة وأخرى.
    · لا تشجع المدير على التخطيط للأجل الطويل لإمكانية تعرضه للنقل.
    · قد تؤدي إلى إتباع المدير سياسة الامتثال، لأنه مادام يؤدي العمل بطريقة مقبولة فإن اسمه سيظل في القائمة.
    · قد يكون هناك آثار ضارة للإدارة التي ينتقل إليها المدير الجديد والذي لا يكون على علم بمشاكلها الخاصة. وبما ان الغرض من النقل هو التدريب فإن المدير الجديد لا ينقل للوظيفة باعتباره الأفضل لشغلها ولكن لأن الوظيفة هي أفضل مكان لتدريبه.
    · قد يتولد عن عملية النقل خلق فوارق بين الأشخاص الذين تطبق عليهم تلك السياسة ونظرائهم الذين يستمرون في العمل في مكان واحد. فالفريق الأول قد ينمي صداقات ومعارف في كل مكان ينتقل إليه بعكس الموظف الذي يبقى في نفس المكان ومع نفس الأشخاص.
    · سياسة النقل قد تصبح مركزية أكثر من اللازم وغير مرنة، ولا شك أن الشخص الذي يحصل على الترقية بهذه الطريقة قلما يظهر ولاءً لرئيسه بعكس الحال إذا كان رئيسه هو المسئول شخصيا عن ترقيته.

    ثالثاً: برامج تدريب خاصة بخريجي الجامعة
    - تهدف لتزويد الفرد بالمعلومات اللازمة عن الشركة وسياستها، كما تهدف لملاحظة هؤلاء الأفراد عن قرب لمعرفة إمكانياتهم في العمل.

    رابعاً: إسناد مهام خاصة
    - يمكن من خلالها الحكم على إمكان الاعتماد عليهم مستقبلا للقيام بالمسئوليات الإدارية.
    - عادة توضع على أساس القيام بعمل مؤقت أو عمل إضافي لبعض الوقت بجانب عمل الشخص العادي.

    متطلبات نجاح هذه الطريقة:
    · أن تكون المشاكل التي يعهد بها إلى هؤلاء الأشخاص شاملة وتتعلق بالتخطيط طويل الأجل.
    · أن يكون المتدرب خاضعا لإشراف أحد كبار المديرين في المشروع.
    · أن تكون المشاكل التي تعهد إلى الشخص صعبة لكي يمكن التفرقة بين الأشخاص الذين سيكون الاختيار من بينهم.

    خامساً: المحاضرات
    - تعتبر الطريقة التقليدية في التدريب.
    - عادة يتحكم المدرب في طريقة التدريب.
    - قد يقتصر نفعها على عرض بعض المشاكل على أن يقوم المتدربون بالتفكير فيها بأنفسهم.

    من عيوبها:
    · أنها عملية اتصال من طرف واحد.
    · محدودية مجال النقاش.

    سادساً: المؤثرات الموجهة
    - تستخدم لتحاشي عيوب الطرق السابقة.
    - في هذه الطريقة يقوم المدرب بتوجيه المناقشات بقصد الوصول إلى حل معين يكون قد حدده مقدماً.
    - يجب أن يراعى عند تقديم الموضوعات أن تكون متصلة بالمشاكل التي يواجهونها.



    عيبها:
    - أن المدرب يوجه المناقشة إلى اتجاه معين للوصول إلى الحل الذي يريده، وبالتالي يكون اعتماد الحاضرين على المدرب أكثر من اللازم.
    - هذه الطريقة لا تشجع الحضور على التفكير بجدية.

    سابعاً: مؤثرات لحل المشاكل
    - يقوم الحاضرون باختيار مشكلة معينة لبحثها ومناقشتها وعادة تكون متصلة بالمشاكل اليومية التي تحدث في العمل.
    - تختلف عن طريقة المؤثرات الموجهة في أن المدرب لا يحدد سلفا موضوع البحث.
    - دور المدرب هو محاولة الوصول إلى حل للمشاكل المعروضة، والوصول إلى قواعد عامة يمكن تطبيقها في المستقبل على الحالات المشابهة.

    ثامناً: الحالات
    - أصبحت شائعة الاستخدام.
    - يقوم المدرب باختيار الحالات التي تعرض للمناقشة بدلاً من قيام الحاضرين بذلك.
    - تهدف لتشجيع الدارسين على التحليل أكثر من محاولة الوصول إلى حل معين.

    تاسعاً: تمثيل الأدوار
    - يقوم بعض الأشخاص بتمثيل أدوار الأشخاص الذين تشملهم الحالة المعروضة للبحث.


    عوامل نجاح سياسة التدريب:

    1- أن تتوفر الرغبة في التغيير لدى الأشخاص المشتركين في برنامج التدريب. وأن يشعروا بالحاجة للتدريب لتعديل وتحسين الوضع القائم.
    2- أن يكون هدف البرنامج هو معالجة المشاكل التي يواجهها المتدربون و أن يكون مناسبا لاحتياجاتهم في العمل. " يمكن عمل استقصاء لآراء المتدربين مسبقاً".
    3- تشجيع المتدربين على التحليل بقصد الوصول إلى حلول للمشاكل التي يتناولها برنامج التدريب.
    4- تشجيع إبداء الآراء بصراحة، للتعرف على مختلف وجهات النظر.
    5- أن يكون البرنامج مرناً. بمعنى أن تلقى طرق التدريب قبولا من الأفراد وأن يشعرون بموجبها بأمان في العمل.














    عملية التنمية الإدارية


    برغم أهمية عملية التدريب الإداري وضرورتها إلاّ أنها لا تمثل عملية التنمية الإدارية المتكاملة، وإنما تمثل مرحلة واحدة من مراحل التنمية الإدارية.
    إن جهود التدريب الإداري لن يكتب لها النجاح والفاعلية إلاّ إذا انتظمت في خطة متكاملة وطويلة الأجل .

    عناصر نجاح عملية التدريب الإداري:
    1- الاختيار السليم للمديرين.
    2- التدريب العملي للمديرين على أساليب وطرق الإدارة.
    3- توفير الإشراف والتوجيه والحوافز المناسبة للعمل الإداري.
    4- إتباع أساليب عملية سليمة لتقييم الأداء وتحديد فعالية الإنجازات.
    5- توفير مناخ مناسب للعمل الإداري وتهيئة إمكانيات التثقيف المستمر.

    المفهوم العلمي للتنمية الإدارية:
    أتضح أن عاملا أساسيا من عوامل ضعف وعدم نجاح جهود التنمية الإدارية هو عدم وجود مفهوم شامل أو نظرية عامة لها. وقد أدى ذلك إلى عدد من النتائج، منها:
    1- تركز جهود التنمية الإدارية في عملية التدريب.
    2- تركز جهود عملية التدريب في إلقاء المحاضرات.
    3- انعدام الربط بين محتوى التدريب والاحتياجات الحقيقية للمشروع من الكفاءات الإدارية.
    4- ضعف الربط بين ما يدور في قاعات التدريب وبين مواقع التطبيق العملي.
    5- عدم القدرة على الإفادة من وسائل التدريب الحديثة.

    الإدارة مهنة متميزة تقوم على العلم والتطبيق:
    تستند مناقشتنا للمفهوم الشامل للتنمية الإدارية على فرض أساسي هو أن عملية الإدارة مهنة تحترف كغيرها من المهن، وذلك نتيجة للتغيرات التي حدثت في الاقتصاد والإنتاج والتي استلزمت وجود نوع جديد من المديرين تنطبق عليهم صفة الاحتراف.
    إن شرطا أساسيا لنجاح التنمية الإدارية هو الاعتراف بأنها مهنة في كل مستويات الإدارة.

    لذلك نستطيع القول بأن الإدارة مهنة تتوفر لها خصائص المهن الأساسية وهي:
    1- مجموعة النظريات والعلوم الأساسية التي تؤهل دراستها للعمل الإداري.
    2- هيئات ومؤسسات التعليم الرسمية التي تقوم على تدريس العلوم الإدارية بكفاءة وجدية.

    إن المفهوم العلمي لعملية التنمية الإدارية يتلخص في أنها عملية منظمة ومستمرة .

    أهداف عملية التنمية الإدارية:
    1- الإختيار العلمي السليم من بين الأشخاص ذوي التأهيل الأساسي في العلوم الإدارية.
    2- التدريب المنظم الهادف إلى زيادة قدرة الفرد على استخدام وتطبيق المبادئ والمفاهيم الإدارية في المواقف العملية.
    3- التثقيف المستمر لتنمية معلومات الفرد الإدارية.
    4- الإشراف والتوجيه والتحضير للمديرين وتقييم أدائهم على أسس علمية سليمة.

    ركائز عملية التنمية الإدارية:
    * الاختيار. * التدريب. * التثقيف. * الإشراف.
    إن إغفال أي ركيزة منها يؤدي إلى انهيار عملية التنمية وفشلها. حيث لا جدوى من تدريب أفراد لا يمتلكون القدرة الإدارية أو المهارة القيادية،...وهكذا.





    تنمية الإدارة باعتبارها عملية تخطيط طويلة الأجل:
    عمليات الإدارة لا يمكن أن تترك لاعتبارات الصدفة، فهي مشكلة تحتاج لحلها إلى تخطيط طويل الأجل يحدد الأهداف المرغوبة وأساليب الوصول إليها، وكذلك يحدد الفترة الزمنية لتنفيذ كل مرحلة.
    والتخطيط كذلك يوفر معايير العملية والحكم على فاعليتها و توفير أسس متابعتها والمراقبة على إنجازاتها.

    يحتاج الإداري لكي يزاول مهنته كغيره من المحترفين للمرور بالمراحل التالية:
    1- تلقي العلم لسنوات محدودة وتحت إشراف أكاديمي معترف به.
    2- اجتياز فترة من التدريب والتمرين على كيفية تطبيق قواعد و أصول المهنة التي تلقاها أثناء الدراسة.
    3- الحصول على الإشراف والتوجيه اللازم أثناء ممارسته للعمل، وكذلك يحتاج للتأييد والتحفيز الملائم بتوفير جو العمل الذي يدفعه للإنجاز.
    4- تلقي التثقيف المناسب أثناء مراحل عمله المختلفة وخلال تطوره في المناصب الإدارية المتعددة، لإحاطته بكل جديد في علوم الإدارة وأساليبها.

    الصفات الأساسية لمراحل عملية التنمية الإدارية:
    1- يجب أن تؤدى كل مرحلة بدقة كاملة حتى يتم الانتقال للمرحلة التي تليها. أي أن التنفيذ الجزئي لا يفيد، لأن نتيجة عملية تنمية الإدارة تتوقف على ممارستها كوحدة واحدة.
    2- عملية تنمية الإدارة تتم على مدى فترة زمنية ممتدة مما يجعلها عرضة للانحراف عن أهدافها الحقيقية نتيجة لتغير الظروف المحيطة أو تغير الأشخاص القائمين على تنفيذها.

    وعند الحديث عن التخطيط طويل الأجل فإنه جب التفريق بين ثلاثة أمور:
    - تخطيط تنمية الإدارة على المستوى الوطني.
    - تخطيط تنمية الإدارة على مستوى القطاع.
    - تخطيط تنمية الإدارة على مستوى المشروع.
    هذه الأمور الثلاثة وإن بدت مختلفة إلاّ أنها في حقيقة الأمر مترابطة. ومن المنطق أن يبدأ التخطيط على المستوى القومي (الوطني) ثم على مستوى القطاع ثم على مستوى المشروع.
    أما تنمية الإدارة فتبدأ في الاتجاه المعاكس، ( المشروع ثم القطاع ثم الوطني ).

    يجب على كل وحدة اقتصادية أن تحدد نوعين من البيانات الخاصة بأفراد العاملين اللازمين لها:
    · أنواع ومهارات وخصائص وقدرات المديرين المطلوبين لأداء كل نوع من أنواع العمل بالمشروع.
    · العدد المطلوب من كل نوع من أنواع المديرين.

    العوامل الأساسية في عملية تحديد الاحتياجات الإدارية:
    1- الأعداد الموجودة فعلاً من كل نوع من المديرين و درجة اتفاق خبراتهم ومهاراتهم مع المستوى المطلوب.
    2- احتمالات النقص في الأعداد الموجودة. " وفاة – تقاعد – استقالة -.....".

    خطوات عملية تنمية الإدارة:
    1- تحديد الاحتياجات الإدارية (عدد المديرين المطلوبين وصفاتهم وتخصصاتهم وقدراتهم ونوعية تدريبهم).
    2- تخطيط عملية البحث عن الأفراد الذين تتوفر فيهم الشروط المطلوبة.
    3- الاختبار والمفاضلة بينهم.
    4- تخطيط التدريب.
    5- تخطيط التثقيف.
    6- تخطيط الإشراف والتوجيه.



    توفير المناخ الصالح لتنمية الإدارة:
    إن نجاح عملية التنمية الإدارية لا يتوقف فقط على تنفيذ مراحل التنمية المختلفة، ولكنه يتطلب أيضا التعرف على المعوقات التي قد تقلل من فاعلية عملية التنمية، والعمل على إزالة تلك المعوقات وتوفير المناخ الإداري الصالح للعمل بشكل سليم.

    والمقصود بالمناخ الإداري: طبيعة التنظيم الذي يعمل به المدير، والبيئة العامة التي يعيش بها وما تحتويه من أنظمة اقتصادية وسياسية واجتماعية وتكنولوجية.

    الكفاءة الإدارية:
    كفاءة المدير الإدارية لا تتحدد فقط بقدراته ومهاراته والتدريب الذي حصل عليه ودوافعه للعمل، ولكنها تتأثر بالتنظيم والبيئة الخارجية.
    أي أن الكفاءة الإدارية تتحدد بفعل العلاقة المتبادلة بين صفات وخصائص المدير من ناحية وصفات وخصائص التنظيم والبيئة الخارجية من ناحية أخرى.

    معادلة الكفاءة الإدارية:
    الكفاءة الإدارية= المديرx التنظيمx البيئة.
    إن عملية تنمية الإدارة لا تعالج إلاّ عنصرا واحدا من عناصر معادلة الكفاءة الإدارية وهو المدير.

    معوقات تنمية الإدارة:

    أولاً: النظرة السطحية للإدارة
    - وهو اعتبار الإدارة عمل سهل يستطيع أي إنسان أن يزاوله بغض النظر عن تأهيله وخبرته السابقة، وبغض النظر عن مواصفاته وخصائصه الشخصية.
    - تعتقد بأن المدير يولد ولا يصنع.
    - لا تؤمن بتنمية المدير من خلال التعليم والتدريب والتثقيف والإشراف المستمر.

    إجراءات إزالة هذا المعوق:
    1- تغيير القيادات التي لا تتوفر فيهم الشروط والمؤهلات الأساسية للعمل الإداري، بغض النظر عن تاريخهم وخبراتهم.
    2- وقف الاعتماد على تعيين قيادات للمشروع من خارجه، والاعتماد على الترقية من الداخل.
    3- تخطيط عملية تنمية وتطوير أساسية لبعض القيادات الذين تتوفر فيهم بعض الصفات اللازمة للعمل الإداري.
    4- الالتزام في اختيار قيادات المشروع والقيادات العليا بالأسلوب العلمي القائم على ضرورة توفر عدد من الصفات اللازمة.

    ثانيا: الاهتمام السطحي بعملية تنمية الإدارة
    - وذلك باعتبارها عملية تدريب، وقياس نجاح التدريب بحصر عدد من تم تدريبهم خلال السنة أو بمقارنة ما أنفق على التدريب في عام بنظيره في العام السابق، واتخاذ الزيادة في الإنفاق دليلاً على نجاح المهمة.
    - إن النظرة السطحية للتدريب على أنه موضة أو تقليد يميز شركات عن أخرى، يمثل خطاً يهدد عملية التدريب الإداري و عملية التنمية الإدارية.




    ثالثاً: انخفاض كفاءة المشرفين على التدريب

    رابعاً: الفشل في ترجمة المعرفة المكتسبة
    - عدم ترجمة ما يحدث في قاعات التدريب إلى واقع عملي في التنظيم.
    - يرجع السبب في ذلك إلى:
    · المتدرب: عدم قدرته على الإفادة مما تدرب عليه.
    · التنظيم: بسبب جموده و بسبب روتين العمل الذي لا يتيح فرصة للتجديد.
    · الرؤساء والمشرفين: عدم إيمانهم بفكرة التدريب، ومعارضتهم لكل جديد يأتي به.

    خامساً: جمود نظام الترقيات








































    المفاهيم والمتطلبات التنظيمية الضرورية لنجاح تنمية الموارد البشرية


    أولاً: التخطيط التنظيمي
    تتعلق عملية تنمية الإدارة بتوفير أفراد صالحين لتولي المناصب الإدارية، حيث يتم إعدادهم و تأهيلهم بما يتناسب و متطلبات الأعمال الإدارية في التنظيمات المختلفة.

    لكي يمارس المدير عمله بكفاءة ويسهم في تحقيق أهداف التنظيم، ينبغي توفير الآتي:
    1- تحديد دقيق لطبيعة عمله في التنظيم، والأهداف المطلوب منه السعي لتحقيقها.
    2- تحديد دقيق لمجالات عمله وحدود نشاطه، ويتضمن ذلك:
    أ#- الواجبات.
    ب#- المسئوليات.
    ت#- الأساليب والوسائل لأداء تلك الواجبات.
    ث#- حدود السلطة، أو الصلاحيات المخولة له.

    3- تحديد دقيق للمستوى التنظيمي للوظيفة، وبيان علاقاتها مع غيرها من الوظائف في المنظمة. " الخريطة التنظيمية".
    4- التنبؤ بكفاءة الظروف الإدارية التي من الممكن أن يمر بها المدير.
    5- تحديد المرؤوسين والمساعدين الذين يعملون مع المدير وطبيعة عمل كل منهم.
    6- توفير الإشراف و القيادة المناسبة للمدير من جانب الإدارة الأعلى منه في التنظيم.
    7- توفير البيانات والمعلومات اللازمة للمدير لأداء عمله.
    8- توفير الحوافز المناسبة.
    9- تفويض الصلاحية للمدير بما يتفق مع طبيعة عمله ومسئوليات وظيفته، وتمكينه من استخدام تلك السلطة فعلاً.
    10- استخدام أسلوب علمي سليم في تقييم الأداء الشخصي للمدير، وتحديد كفاءته.

    هدف التخطيط التنظيمي:
    التخطيط التنظيمي عملية مستمرة ومتطورة، تقوم على البحث عن تحقيق التجانس، والعمل المستمر على إدخال التعديلات اللازمة لتحقيق أقصى درجة من الكفاءة التنظيمية، بين ثلاثة عناصر هامة، هي:
    · الأهداف التنظيمية.
    · الوظائف. " أنواع الأنشطة و العمليات".
    · الأفراد.

    إن التخطيط التنظيمي نشاط أساسي يهدف إلى "تحليل" عملية اتخاذ القرارات وتوزيعها على المستويات التنظيمية المناسبة، وتوزيع المسئوليات العامة عن أعمال وأنشطة التنظيم بين الأفراد المختلفين على أساس عادل ومنطقي، وكذلك تحديد سلطة وواجبات كل فرد. وذلك يقتضي تعديلاً على المفهوم السائد عن الخريطة التنظيمية من اعتبارها "دليل للوظائف والأقسام الإدارية الموجودة" إلى "دليل بما يجب أن يوجد من وظائف و أقسام إدارية".

    ( هناك ارتباط أساسي بين تنمية الإدارة وبين التخطيط التنظيمي الذي يوفر مناخا صالحاً للعمل الإداري ).


    ثانياً: اقتناع حقيقي بأهمية تنمية الإدارة
    اقتناع الإدارة العليا وتأييدها لمفهوم تنمية الإدارة والنظر إليها على أنها عملية استثمار طويل الأجل.





    ثالثاً: تحديد معايير موضوعية لتقييم إنجازات برامج تنمية الإدارة:
    - من الخطأ النظر إلى نفقات برامج تنمية الإدارة على أنها نوع من الأنفاق الذي يجب أن يدر عائدا نقديا في صورة ما. " زيادة مبيعات- زيادة إنتاج- ....."، فهذه المعايير مهمة في تقييم عملية تنمية الإدارة إلاّ أنها تتطلب عادة فترة طوية من الزمن بعد انتهاء البرنامج قبل ان تبدأ آثارها في الظهور.
    - إن قدرة المشروع على تغذية المشروعات الأخرى بالكفاءات الإدارية والتنظيمية التي تنقصها تعتبر دليلاً على كفاءة وإنتاجية جهود تنمية الإدارة به.


    مراحل عملية تنمية الإدارة


    1- الاختيار: اختيار الأفراد الحاصلين على التأهيل والإعداد الأساسي في علوم الإدارة و ما يرتبط بها من علوم، والذين تتوفر فيهم الصلاحيات والقدرات اللازمة للنجاح في العمل الإداري
    2- التدريب:
    3- الإشراف والتوجيه المستمر:
    4- التثقيف المستمر:


    أولاً: الاختيار

    - هدفها المفاضلة بين عدد من الأفراد الحاصلين على ذات التأهيل والإعداد العلمي لاختيار من يتوفر فيه عنصري القيادة والمقدرة الإدارية أكثر من غيره، ويمكن القول أنها تهدف إلى تحقيق أكبر قدر من الانسجام بين الشخصية والوظيفة.
    - سر الاهتمام بها كأول مرحلة من مراحل تنمية الإدارة هو أنها تعمل على التمييز بين الأفراد من حيث قدرتهم على الاستمرار في العمل الإداري واستعدادهم للإفادة من المراحل التالية كالتدريب والتثقيف.
    - إن تدريب شخص على أعمال الإدارة بينما هو لا يمتلك المقومات الشخصية والنفسية اللازمة للعمل الإداري يعتبر ضياعا للوقت والجهد والمال، لأن مثل هذا الشخص لن ينجح في العمل الإداري بغض النظر عن التدريب الذي حصل عليه.
    ومن متطلبات العمل الإداري :
    أ#- الإلمام بالعلوم الأساسية في مجال الإدارة، مثلتخطيط وتنمية الموارد البشرية مبادئ إدارة الأعمال – المحاسبة المالية والتكاليف- الإحصاء والرياضيات-العلوم السلوكية-القانون-الاقتصاد-السياسة).
    ب#- التخصص العام في فرع من الفروع السابقة، و الإحاطة بمكوناتها الأساسية.
    ت#- التخصص الدقيق في أحد تلك المكونات والتعمق في دراسة مكوناته الرئيسية.
    ومن أهم الصفات الشخصية المطلوب توفرها في المدير:
    1- القدرة على تصور المشاكل بشكل إجمالي وعدم إضاعة الوقت في التفاصيل.
    2- القدرة على تحليل المواقف والتعرف على جوانبها المختلفة.
    3- القدرة على الحكم على الأمور والاستناد إلى التقدير الشخصي حينما تكون المعلومات ناقصة.
    4- القدرة على اتخاذ القرارات دون تردد.
    5- القدرة على قيادة الآخرين والتأثير فيهم.
    6- القدرة على تنظيم الوقت وحسن استغلاله.
    7- القدرة على التفكير المنظم.
    8- الاتزان واستقرار المشاعر.
    9- المرونة في تقبل آراء الغير.
    10- القدرة على التطوير والابتكار.

    من الواضح أن أي خطأ في عملية الاختيار سوف يستمر ويتضخم. فالشخص الذي تم اختياره بطريق الخطأ لن يستفيد من مراحل التنمية التالية.

    يمكن تقسيم عملية الاختيار إلى:
    1- الاختيار الأول: حين شغل الوظائف الإدارية بأفراد يعملون للمرة الأولى.
    2- الاختيار بغرض الترقية للوظائف الإدارية الأعلى في المستوى التنظيمي. وهنا لابد من الأخذ بعين الاعتبار أن قرار الترقية هنا تم اتخاذه بناء على نجاح الشخص و كفاءته في عمله السابق، مع أن ذلك ليس دليلا على صلاحيته للعمل الأعلى.

    ثانياً: التدريب

    ينطوي على أمرين هامين:
    1- إعطاء المتدرب معلومات جديدة عن مجالات و أساليب العمل، أو تدعيم ما لديه منها.
    2- إتاحة الفرصة للمتدرب لتطبيق هذه المعلومات والإفادة منها في مواقف إدارية فعلية.
    - يهدف التدريب كمرحلة من مراحل التنمية الإدارية، إلى زيادة حصيلة المدير من المعلومات والمباديء والنظريات الإدارية من ناحية، وزيادة قدرته على الاختيار من تلك المعارف ما هو أصلح لموقف معين.
    - الفرق بين المدير الناجح و المدير الفاشل ليس في كمية المعلومات التي يعلمها كل مدير، ولكن الفرق يكمن في قدرة كل منهما على الإفادة من تلك المعلومات.
    تعريف الكفاءة الإدارية:
    هي قدرة المدير على الإفادة من المعلومات والنظريات والعلوم الإدارية واختيار ما يتناسب منها مع المواقف الإدارية المختلفة والنجاح في تطبيقها لتحقيق الأهداف المحددة.

    حقائق عن التدريب:
    1- النشاط الواسع الذي تمارسه كثير من الشركات ومراكز التدريب في بلادنا لا يمثل إلاّ جزء من مفهوم التدريب وهو نقل المعلومات والمعارف إلى المتدرب، ولكنه يفتقر إلى الجزء الأهم في أغلب الأحيان وهو وضع المتدرب في موقف إداري حقيقي.
    2- التدريب في حقيقته هو محاولة لتغيير نمط التفكير أو السلوك الإداري، لذلك يعتبر التغير في أسلوب التفكير والسلوك الإداري هو المعيار الحقيقي لتنمية التدريب وفعاليته.
    3- التدريب أثناء العمل هو الشكل المثالي للتدريب الإداري، ونظرا لصعوبة تنفيذ هذا النوع فإن البديل الثاني هو التدريب بعيداً عن العمل.
    4- المدرب الحقيقي للمدير هو رئيسه المباشر، فهو يستطيع توضيح الأخطاء التي يقع فيها المدير أولا بأول.
    5- ينبغي أن يتبلور التدريب في النهاية إلى تدريب على حل المشاكل واتخاذ القرارات، فهدف التدريب يجب ألاّ ينحصر على تعليم المتدرب معلومات جديدة.

    يمكن مما سبق معرفة أن التدريب يهدف إلى تزويد المدير بالقدرة على اتخاذ القرارات بعد أخذ رد الفعل المتوقع لهذا القرار في الاعتبار. كما أن المدير يجب أن يتدرب على اتخاذ القرارات الصحيحة بناء على معلومات ناقصة، ويجب أن يتدرب على التنبؤ والتقدير لتطورات الأمور في المستقبل.

    إن تدريب المديرين على اتخاذ القرارات يتبلور في تزويد المدير بالقدرة على:
    1- التحليل السليم للمشاكل إلى أجزاء دقيقة.
    2- الرؤية الصحيحة والإدراك الكامل للمشاكل.
    3- الفهم الصحيح لمعنى الحقائق و الأحداث، والقدرة على إدراك الآثار والنتائج المترتبة عليها.
    4- الحكم العلمي السليم على كل الأمور السابقة، والوصول إلى نتائج محددة.

    هذه القدرات لا يمكن خلقها في المدير، ولكن التدريب يمكن أن يصقلها إذا كانت موجودة.

    مشاكل التدريب:
    1- محتوى أو موضوع التدريب.
    2- أسلوب أو وسيلة التدريب.

    أساليب التدريب الشائعة الاستخدام:
    1- المحاضرة: " لنقل المضمون الفكري بسرعة وتركيز ". " لا يصح الاعتماد عليها فقط".
    2- المناقشة: " تتيح للمتدرب أن يسأل عما غاب عن فهمه ".
    3- التطبيقات العلمية: ومن أشكالها
    · المباريات الإدارية.
    · تقمص الأدوار.
    · الممارسة الفعلية لاتخاذ القرارات.
    · النقاش الحر المفتوح دون توجيه أو قيود.

    ونستطيع مما سبق حصر اتجاهات التدريب فيما يلي:
    1- الإتجاه الأول: يقوم على افتراض توفر المعرفة والخبرة الإدارية لدى مجموعة من المديرين، وبالتالي يقوم المدرب بتشجيعهم على طرح خبراتهم ومناقشتها ليستفيد الجميع منها.
    2- الاتجاه الثاني: يركز على تقديم المعلومات والخبرات في قالب عملي يتمثل في قواعد وإرشادات.
    3- الاتجاه الثالث: تقمص الأدوار و المباريات الإدارية ومناقشة الحالات والنماذج العملية.
    " من الأفضل دمج هذه الأساليب طبقا للموضوع ونوع المتدربين".
    المراحل التي يحتاج فيها المدير إلى التدريب:
    1- عند الالتحاق بالعمل الإداري لأول مرة.
    2- عند الإعداد للترقية إلى وظيفة أعلى.
    3- عند وضوح نقص في كفاءة المدير و أداءه.
    4- عند إدخال تغيير أساسي على طبيعة العمل الذي يؤديه المدير.

    ثالثاً: التثقيف
    الهدف الأساسي من عملية التثقيف هو توسيع مجالات تفكير المدير وتعريض آفاق ثقافته الإدارية، بإطلاعه على كل جديد في مجال العلوم الإدارية والعلوم المرتبطة.
    وتهدف كذلك إلى تحويل المدير من متخصص في ناحية محددة من العمل الإداري على شخص واسع الأفق متعدد الثقافات.
    تعتبر عملية التثقيف عملية مستمرة (عكس التدريب)، لا تنقطع ولا ترتبط بموقف معين.
    ( حينما يعمل المدير ويتخذ القرارات ويرسم السياسات فإنه لا يؤدي ذلك من خلال معرفته الإدارية فقط، و إنما ينعكس أثر ثقافته العامة و نمط تفكيره على سلوكه الإداري. )

    أنواع التثقيف:
    1- تثقيف ذاتي: يتولى المدير بنفسه البحث عن كل جديد.
    2- تثقيف عام: تتولاه الشركة وتنفذه وفقا لمخطط علمي سليم.

    أساليب دفع النشاط و إثارة الاهتمام بين المديرين للاهتمام بالتثقيف:
    1- إنشاء مكتبات علمية بالمشروع.
    2- عقد ندوات علمية يدعى إليها خبراء متخصصون من خارج المشروع إلى جانب أفراد من داخل الشركة.
    3- عقد مؤتمرات دورية يسهم فيها المديرون لمناقشة مشكلات العمل، و أثر التغير في البيئة والعمل.
    4- تكليف المديرين بإعداد دراسات في مجالات مختلفة من الفروع العلمية.
    5- إرسال المديرين في بعثات خارجية لزيارة المنشآت المماثلة والإطلاع على نظم العمل الحديثة.
    6- منح المديرين إجازات دراسية مدفوعة الأجر.
    7- الإسهام في الأنشطة الاجتماعية والثقافية.
    8- إصدار نشرات خاصة يدعى المديرون للمساهمة في تحريرها.
    9- إقامة المسابقات العلمية والثقافية.

    رابعاً: الإشراف و التوجيه و تقييم الأداء
    - تكتمل حلقات التنمية الإدارية بتوفير الإشراف والتوجيه الصادق للمدير أثناء عمله.
    - العامل الأساسي الذي يفتح الطريق أمام مواهب وقدرات المدير، هو الإشراف السليم والتوجيه الصادق.
    - الرئيس من خلال أسلوب إشرافه و توجيهه للمدير فهو إنما يقدم له نموذج السلوك الإداري المرغوب فيه.
    - الممارسة الفعلية في ظروف العمل الواقعية تحت الإشراف الخبير تحول المعرفة والخبرة النظرية إلى أداء إداري فعال.
    - الرجل النظري يعلم أسباب الأمور، والرجل التطبيقي يعلم كيف تتم الأمور، ولكن الرجل "القائد" يجب أن يعلم لماذا و كيف تتم الأمور.
    - الإشراف والتوجيه جزء رئيسي من عمل المشرف.
    - يطلب من المشرف إعداد تقارير دورية عن أداء مرؤوسيه و تقدمهم في العمل، وكذلك يطلب منه مثل هذه التقارير فجأة لاختبار مدى قدرته على التقييم الصحيح من خلال المتابعة المستمرة.

    المعلومات التي يمكن استنتاجها من ملاحظة الشخص:
    1- مدى كفاءته.
    2- مدى كفاءة عمليات التنمية الإدارية بالنسبة له. (اختيار،تدريب،تثقيف).
    3- مدى استعداده للترقي والتقدم في الوظائف الإدارية والوظائف الأعلى التي يصلح لشغلها.
    4- المشاكل والمعوقات التي تعترض أداؤه للعمل، وبالتالي تحدد احتياجاته التدريبية والتثقيفية.

    ينطوي الإشراف والتوجيه على الأمور التالية:
    · ينبغي للمدير أثناء تأديته لعمله أن يكون تحت إشراف وتوجيه دائمين من قبل رئيس كفء.
    · يتم الإشراف والتوجيه وفقا لخطة محددة، تبعا لأسلوب علمي سليم.
    · يجب توجيه خبرات المدير إلى مجالات عمل مختلفة تتعدى حدود وظيفته في كلا الاتجاهين الرأسي والأفقي.


















    التخطيط لتنمية الإدارة

    تعتبر التنمية الإدارية نشاطاً مستمراً يستغرق مراحل زمنية متتالية وبالتالي فإن تخطيط مثل هذا النوع من النشاط يعتبر من الشروط الرئيسية للنجاح.
    وبذلك فإن عملية التنمية بمقوماتها: ( 1- الاختيار. 2-التوجيه المهني. 3-التدريب. 4-التثقيف.
    5-الإشراف والتوجيه.) يجب أن تخضع للتخطيط العلمي المنظم.
    ويشير التخطيط إلى: تحديد الأهداف المطلوب التوصل إليها تحديدا دقيقا واضحا، واختيار الطرق والوسائل المؤدية إلى هذه الأهداف المرغوبة بأقصى كفاءة ممكنة.
    وبالتالي فإن هدف خطة التنمية الإدارية هو: تحديد الأفراد المحتمل نجاحهم في الأعمال الإدارية وتدريبهم وتنميتهم بشكل يجعلهم على درجة عالية من الكفاءة الإدارية.

    خطوات إعداد الخطة العامة للتنمية الإدارية:
    1- دراسة وتحليل ظروف المشروع و إمكانياته و طاقاته و تكوينه الداخلي.
    2- دراسة وتحليل الظروف المحيطة بالمشروع من حيث تكوين الصناعة والسوق و احتمالات التغيير فيها.
    3- دراسة وتحليل الظروف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والتكنولوجية المحيطة بالمشروع واحتمالات تغيرها.
    4- تحديد أهداف المشروع الأساسية والفرعية و أنواع النشاط الرئيسية التي يمارسها.
    5- التنبؤ بحجم و نوع الأعمال المتوقع أن يقوم بها المشروع خلال فترة الخطة.
    6- تحديد الاحتياجات من المديرين من حيث النوع والعدد.
    7- رسم خطة لاختيار المديرين.
    8- خطة لتدريب المديرين.
    9- خطة لتثقيف المديرين.
    10- خطة للإشراف على المديرين وتوجيه أعمالهم وتقييم أداءهم.
    11- خطة لتابعة التنمية وتقييم نتائجها.

    وبدراسة هذا الإطار العام يمكننا استخلاص الحقائق التالية:
    أ#- ارتباط خطة تنمية الإدارة بأهداف المشروع ارتباطاً وثيقا.
    ب#- إعداد مثل هذه الخطة يتطلب وجود جهاز متخصص ومتفرغ لشئون تنمية الأفراد.
    ت#- عملية تخطيط التنمية الإدارية مجهود "تعاوني" يتطلب إشراك كل إدارات و أقسام المشروع.
    ث#- عملية تخطيط التنمية الإدارية لا تعني أن الأمر قد انتهى، بل إن عملية التخطيط مستمرة طوال الوقت. فمن خلال عملية المتابعة والتقييم يحصل جهاز تنمية الإدارة على معلومات هامة عن مدى فاعلية الخطة ومناسبتها للظروف والإمكانيات المتاحة، وبناءً على ذلك يسير تعديل الخطة وتطويرها كلما اقتضت الظروف مثل هذا التعديل.
    ج#- عملية تخطيط التنمية الإدارية مجهود "ذاتي" و "داخلي" بالدرجة الأولى لكل مشروع على حده، وهذا لا يمنع من إحاطة القائمين بهذا العمل بكل ما يجري حوله من جهود و أنشطة تنمية إدارية في الشركات و المؤسسات الأخرى.
    ح#- تخطيط التنمية الإدارية يساعد على توجيه الجهود و الموارد في الاتجاهات الصحيحة المحققة لأهداف المشروع. فهو يساعد في ذات الوقت على تحديد المعايير و الأسس التي يتم بموجبها متابعة وتقييم أنشطة التنمية الإدارية في المشروع.






    الخطة العامة لتنمية الإدارة
    أولاً: الدراسة والتحليل

    1- تحديد أهداف المشروع.
    2- تحديد الأعمال اللازمة لتحقيق الأهداف.
    3- توصيف الوظائف الإدارية.
    4- التنبؤ بحجم العمل المتوقع.
    5- تحديد مواصفات المديرين اللازمين.
    6- تحديد أعداد المديرين اللازمين.
    7- حصر المديرين اللازمين.
    8- إعداد قوائم الاحتياجات.

    ثانياً: تحديد الاحتياجات الإدارية

    أ- دراسة التنظيم:
    · تحليل التنظيم.
    · تحليل العمليات.
    · تحليل الأفراد.
    · تحليل المعدات.
    ب- دراسة البيئة:
    · تحليل الصناعة.
    · تحليل السوق.
    · تحليل سوق العمل.
    · تحليل الظروف الاقتصادية و السياسية والاجتماعية و التكنولوجية.

    ثالثاً: خطة الاختيار

    1- تحديد مصادر الأفراد.
    2- تحديد طرق جلب الفرد.
    3- تحديد إجراءات و أساليب الاختيار.
    4- تحديد معايير الاختيار.

    رابعاً: خطة التدريب
    1- تحديد الاحتياجات التدريبية.
    2- تحديد أنواع التدريب.
    3- تحديد مواضيع التدريب.
    4- تحديد أساليب التدريب.
    5- تحديد مواصفات المديرين.
    6- تصميم البرامج التدريبية.
    7- تحديد لوازم التدريب.

    خامساً: خطة التثقيف

    1- تحديد مواضيع التثقيف.
    2- تحديد أساليب التثقيف.
    3- تصميم حوافز التثقيف.

    سادسا: الإشراف

    1- تحديد أهداف الإشراف.
    2- تحديد أساليب الإشراف.
    3- تصميم الحوافز.
    4- تصميم نظم تقييم الأداء.

    تنمية الموارد البشرية


    و الأصل أن تنمية الموارد البشرية تستهدف كل الطاقات البشرية ( المشتغلين – المتعطلين "القوى العاملة" – الذين خارج القطاعين السابقين "مثل المرأة غير العاملة، والطلاب"، إلاّ أن الملاحظ أن برامج تنمية الموارد البشرية في أكثر الدول تهتم فقط بالمشتغلين.

    يستخدم التدريب كأحد الدعائم الأساسية لتنمية الموارد البشرية، وهو ليس هدفا في حد ذاته بل هو وسيلة لتحقيق هدف أو أهداف محددة. لذلك يعتبر التدريب " وسيلة إدارية و فنية و عملية و علمية من شأنها الوصول بالأداء الإنساني في العمل إلى أقصى حد ممكن، بالشكل الذي يحقق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية المتاحة على مستوى المجتمع أو على مستوى المنظمة.

    يحتاج التخطيط في مجال التدريب إلى براعة إدارية و فنية و علمية، وهو ما يطلق عليه " قدرة الإدارة في اختيار الإستراتيجية الأفضل من بين الإستراتيجيات البديلة".
    قد يكون التدريب على مستوى الدولة، " مثل الدول الاشتراكية". أو على مستوى المشروع ،"مثل الدول الرأسمالية".
    أيضا هناك تدريب طويل الأجل: يكون فيها التدريب عملية مستمرة تخطط لها المنظمات في قطاعات تتأثر بصورة دائمة بالتغييرات.
    و تدريب قصير الأجل: يتم إعداده لأهداف محددة و معروفة. " مثل استخدام آلة معينة، أو تدريب عامل جديد على كيفية أداء الواجبات".

    يجب التفرقة بين:

    التدريب: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لكي يكتسب مهارة أو يصقلها.
    أو: هو الجهود الإدارية التي تهدف إلى تحسين قدرة الإنسان على أداء عمل معين، أو القيام بدور محدد في المنظمة التي يعمل بها. " يغلب عليه الطابع الفني".
    يهدف إلى إمداد الفرد بمعلومات معينه لأداء عمل معين.
    التدريب هادف بطبيعته، موجه في أسلوبه.
    التدريب بأنواعه يركز على مبدأ التخصص.
    برامج تدريب الإداريين يطلق عليها " برامج تنمية القدرات "، وهذا يعني أن فئة الإداريين تتمتع عادة بالمعرفة والدراية العلمية والممارسة الفعلية، ومن ثم فهم ليسوا بحاجة إلى تعليمات أو إرشادات تخصصية كما هو الحال في برامج التدريب العادية بل في حاجة إلى تطوير أفكارهم وتنمية دائرة معارفهم.

    التنمية: تهيئة الظروف الملائمة للفرد لتنمية مداركه.
    أو: هي زيادة قدرات الفرد للتحسين مكانته الوظيفية أو لأداء واجبات إضافية، أو القيام بمسئوليات أكبر. " يغلب عليها الطابع الذهني".

    التعليم: مدّ الإنسان بمعلومات تفسيرية أو عامة تساعده على مواجهة المواقف أو حل المشاكل العامة التي تواجهه في حياته. " عام بطبيعته، رسمي في أسلوبه".
    أو: هو اكتساب خبرات الآخرين.

    الخبرة: المعرفة والدراية العلمية والممارسة الفعلية للمشاكل والمواقف المختلفة. " خاصة أي تعود على ما تم ممارسته، وغير رسمية أي لا تعتد على شكل معين".

    من خلال ذلك يمكن القول أن الإنسان لا يتعلم إلاّ إذا كان لديه دافع للتعلم، وقدرة عليه، و أتيحت له الفرصة، و قدم إليه التوجيه والإرشاد.
    وبذلك تكون شروط تحقيق التعليم:
    1- القدرة. 2- الفرصة. 3- الإرشاد. 4- الدافع.
    ويعتبر الدافع شرط جوهري في التعليم أو التدريب أو تنمية القدرات.
    "يعتبر التدريب جزء من التعليم".
    اختصاصات التدريب والتنمية:
    1- البرامج المختلفة للتدريب.
    2- التعليم: تقديم البرامج وتوصيلها للمستفيدين.
    3- برامج المدراء التنفيذيين و المنفذين.
    4- التأهيل المهني: تأهيل الموظف الجديد لأداء العمل بالشكل الصحيح، أو تأهيل الموظف الحالي عند حدوث إصابة له لكي يتمكن من العودة للعمل أو لكي يؤدي عملاً آخر يناسب وضعه الصحي الجديد.
    5- الملفات والدراسات والأبحاث.

    الكفاءة الإنتاجية:
    خصائصها:
    1- جودة عالية. 2- تكلفة أقل. 3- جهد أقل. 4- وقت أسرع.
    الكفاءة الإنتاجية = معدل الشخصيات الإنتاجية
    الهدف الأساسي للتدريب هو: الوصول للكفاءة الإنتاجية.

    الشخصية المنتجة:
    1- خالية من السلبيات. " غياب – تمارض – شكاوى - .......".
    2- ذات إدارة رشيدة.
    3- تتمتع بصحة نفسية جيدة. " غير معقد ".
    4- ميل نفسي للعمل.
    5- تتوفر فيها خصائص الكفاءة الإنتاجية بالإضافة للرضا والإشباع.

    معادلة الرضا عن العمل:
    · الرضا عن الراتب.
    · الرضا عن الترقية.
    · الرضا عن بيئة العمل.
    · الرضا عن الزملاء.
    · الرضا عن ساعات العمل.
    · الرضا عن المنظمة ككل.
    · الرضا عن محتوى العمل.

    سياسة تنمية الموارد البشرية:
    1- قواعد الترقية.
    2- البرامج التنفيذية والمنفذين.
    3- التأهيل المهني.
    4- التعليم.














    الجوانب السلوكية في تنمية الموارد البشرية

    هناك جوانب إنسانية للتدريب يجب مراعاتها لكي تحقق الهدف منه، وهي:

    أولاً: المنظمة مجتمع بشري ، ولذلك يجب مراعاة ما يلي عند إعداد برامج التدريب:
    1- مراعاة تحقيق أهداف الفرد والمنظمة.
    2- أن تتخذ المنظمة من إعداد البرنامج وسيلة لتطبيق مبدأ المشاركة.
    3- لا يمكن أن نحصل على ثمرة التدريب إذا لم يكن لدى الفرد الرغبة أو الدافعية للتعلم.
    4- أن تكون أهداف التدريب ترجمة لاحتياجات المنظمة وطريقا لتحقيق أهدافها.

    ثانياً: قد يكون التدريب وسيلة لاكتشاف قيادات جديدة تقود المنظمة.

    ثالثاً: قد يكون التدريب وسيلة لحث العامل وتطويعه وتحريك دوافعه نحو بذل كل طاقته.
    - يمكن اعتبار التدريب محركا لدوافع الإنسان العامل بما يخدم المنظمة.
    - يساعد التدريب على تحقيق حاجات الفرد كالأمان الوظيفي، أو وسيلة لإشباع حاجات الفرد الاجتماعية، أو حاجة الشعور بالذات، أو حاجته لتحقيق رغباته و آماله التي يسعى إليها في حياته الوظيفية.
    - باعتبار التدريب وسيلة من وسائل إحياء الدوافع الإنسانية فإنه يساعد على الحد من حالات "دوران العمل" و "الغياب" و "الشكاوى والتظلمات". أي أنه من الممكن أن يغير من نظرة الفرد نحو المنظمة بشكل إيجابي.

    رابعاً: التدريب وسيلة الإدارة لتطبيق مبدأ الاتصالات تطبيقا يحقق خلق الترابط بين الأفراد، وإيجاد روح المحبة بينهم. لذلك فإن تطبيق مبدأ الاتصالات بأسلوب إنساني في تنفيذ البرامج التدريبية قد يضمن للمنظمة التعرف على المشاكل العملية في الوظائف التنظيمية أو التخطيطية أو الإشرافية التي تتعلق بالأفراد.

    خامساً: أن التدريب وسيلة تعليمية أو تربوية تؤدي إلى إحداث تغيير في سلوك الفرد من خلال تفاعله مع البيئة التي يعيش فيها والمنظمة التي يعمل بها. وينطبق هذا الاتجاه على برامج التدريب الخاصة بالمستويات الإدارية بصفة خاصة.

    الخلاصة: " لا بد أن يكون موضوع التدريب مستمدا من مشاكل المنظمة حتى يمكن إحداث التفاعل بين الإنسان والبيئة التي يعمل بها".



    الجوانب الاقتصادية لتنمية الموارد البشرية

    تتمثل الجوانب الاقتصادية للتدريب في العائد Return الذي تحصل عليه المنظمة مقابل ما تكبدته من وقت وجهد ومال.

    عناصر إعداد برامج التدريب :
    1- الوقت Time. 2- الجهد Effort. 3-النفقات Expenses.
    يعتبر التدريب من وجهة نظر اقتصادية استثمارا للإنسان العامل الذي يعتبر أغلى عناصر الإنتاج.

    العوامل التي تساعد المنظمة على الحصول على أكبر عائد ممكن من التدريب:
    1- دراسة و تحليل المنظمة ككل للتثبت من حاجتها للتدريب.
    2- دراسة و تحليل أجزاء المنظمة للتأكد من وجود التنسيق والتكامل بين اقسامها و إداراتها، والتأكد من أنها تتحرك دون خلاف أو عقبات.
    3- دراسة و تحليل المجال الوظيفي لكل عامل في الأقسام والإدارات المختلفة، حتى يتم التأكد أن كل في مكان عمله و اختصاصه ولديه المعلومات الضرورية لأداء عمله.
    4- دراسة وتحليل قدرات العاملين الفنية و العلمية والعملية و السلوكية للتأكد من أنها كافية أو غير كافية لتحقيق مستويات الأداء المطلوبة. وذلك يعني ضرورة توفر وصف لكل وظيفة و مستويات الأداء المطلوب تحقيقها.
    دراسة احتياجات التدريب:
    يمكن حصر احتياجات التدريب فيما يلي:
    1- تحديد الجهة المسئولة عن إعداد برنامج التدريب و الإشراف عليه و تنفيذه و تقييم نتائجه. وهذه الجهة قد تكون " الرئيس المباشر أو لجنة من داخل المنظمة أو من خارجها".
    2- اختيار الخبراء والمحاضرين الذين يقومون بعملية التدريب.
    3- اختيار الدارسين الذين يحتاجون فعلاً للتدريب، ويشترط توفر الرغبة لديهم، لأن التدريب الإجباري لا يثمر من الناحية العلمية. وقد يكون من المقبول وجود حوافز مادية أو أدبية تساعد على تحفيز العاملين.
    يمكن استثناء نوعين من التدريب الإجباري:
    · تدريب الأفراد الذين يلتحقون بالعمل للمرة الأولى.
    · تدريب الأفراد الذين يشترط تدريبهم أثناء الدراسة كشرط للحصول على المؤهل.

    4- تحديد المواضيع أو المواد التي يتضمنها برنامج التدريب، وينبغي أن تكون نابعة من احتياجات المنظمة وأن تكون متناسبة مع قدرات الدارسين العلمية و الفنية و أن يكون من شأنها أن تؤدي إلى تطوير قدرات المتدرب.
    5- توفير الاحتياجات والإمكانيات و الوسائل اللازمة للتدريب. "المكان- الأدوات- المطبوعات- الإرشادات- ......".
    6- إقامة برنامج التدريب في الوقت المناسب.



    تحقيق أهداف تنمية الموارد البشرية

    يتعين لتحقيق أهداف التدريب ترجمة نتائجه إلى واقع عملي، ووضع هذه النتائج موضع التنفيذ. وعلى ذلك فإنه ينبغي منح المتدرب الفرصة بعد تدريبه لتطبيق ما توصل إليه.

    الأهداف التي يمكن التوصل إليها من تدريب العاملين:
    1- إحداث تغيير في طبيعة الفرد بشكل يجعله أكثر استجابة للتقويم، وأكثر استعدادا لتطويع طبائعه بما يخدم المنظمة.
    2- إحداث تغيير في سلوك الفرد أو تصرفاته. فالتدريب المثمر قد يؤدي إلى تحقيق عملية التكيّف بين الإنسان العامل وبين البيئة التي يعمل بها.
    3- قد يحقق التدريب هدف الإنسان وغايته في العمل مثل الترقية، أو زيادة الأجر وبالتالي فقد يكون التدريب حافزا لتحريك دوافع الإنسان.
    4- مواجهة التحديات الخارجية للمنظمات.
    5- وسيلة فعالة لإعادة توزيع القوى العاملة في المنظمة. "وضع الموظف المناسب في المكان المناسب"، وبذلك يتحقق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية.
    6- وسيلة إيجابية للمحافظة على الموارد البشرية.
    7- المساهمة في حل مشاكل العمل، مثل: معدل دوران العمل أو الغياب أو كثرة الشكاوى والتظلمات.








    أساليب تنمية الموارد البشرية

    تتعدد أساليب التدريب بتعدد الغرض منه. ويمكن اختيار طريقة التدريب بإتباع خطوتين:
    1- تحديد الفاعلية أو الكفاءة النسبية للطرق المختلفة للتدريب.
    2- التعرف على المبادئ التعليمية التي يتضمنها كل نوع من أنواع التدريب والأساليب الفنية والعلمية التي يتطلب الأمر استخدامها.

    أهم طرق التدريب:
    1- المحاضرات:
    - توصيل المعلومات من المحاضر إلى الدارسين.
    - وسيلة اقتصادية.
    - ترتكز على قدرة وكفاءة المحاضر في نقل المعلومات والتأثير على الدارسين والسيطرة على سلوكهم وانتباههم.
    - مفيدة إذا كان موضوع التدريب يتطلب دراسة وتحليل بعض النواحي الفلسفية.
    - أسلوب فعال في التدريب الفني و تدريب طبقة المديرين.
    - من عيوبها أنها لا تمنح فرصة للدارس للتعبير عن رأيه في بعض جوانب المحاضرة.
    - يمكن تحقيق الفعالية في هذا النوع إذا استطاعت الإدارة إدخال مبدأ المشاركة في النقاش من جانب المشاركين.

    2- التدريب التطبيقي:
    - قيام المدرب بشرح أو وصف مكونات أو أجزاء أو معدات تستخدمها المنظمة، ويتطلب هذا الأمر الاستعانة بأمثلة محددة أو تجارب معينة.
    - على المدرب أن يعطي الفرصة للدارسين لإجراء بعض التدريبات العملية.
    - يعتبر أسلوبا ناجحا لتحقيق الغرض منه، لأنه يأخذ بمبدأ التعلم عن طريق الأداء الفعلي، كما يعطي الدارس الفرصة للقيام بدور فعال في التدريب.

    3- الأفلام والتلفزيون:
    - تؤدي إلى إيصال المعلومة بأيسر الطرق و أسرعها.
    - لها فاعلية عالية في بعض المهن مثل الطب. "الجراحة".
    - من مزاياه أنه قليل النفقات نسبياً. " يمكن استخدام الفيلم عدة مرات".
    - يعاب عليه أنه لا يعطي الفرصة للمتدرب للمشاركة الفعلية.
    - يمكن استخدام طريقة الشرح و المناقشة بعد العرض ليحقق التدريب هدفه.

    4- طريقة البرامج:
    - يطلق عليه التعليم الآلي، أو التدريب الآلي أو التدريب المبرمج.
    - تستخدم فيها وسائل التعليم الآلية مثل الآت التسجيل والأفلام والحاسب والمطبوعات المبرمجة.
    جميع الوسائل المستخدمة في هذا النوع لها ثلاث وظائف:
    · إعطاء تعليمات أو معلومات محددة للدارس أو توجيه أسئلة معينة.
    · تمنح الفرصة للإجابة على تلك الأسئلة.
    · تعطي الدارس نتيجة إجابته.





    5- التدريب بنماذج مقلدة أو شبيهة أو أدوات مساعدة:
    - يقوم المدرب باستخدام معدات أو الآت مشابهة أو مقاربة في الشكل لما تستخدمه المنظمة، وتدريب الدارس عليها عمليا. " مثل تعليم قيادة السيارات".
    - قد يعتبر هذا النوع حتميا في استخدامه حيث قد يتعذر توفير مثل هذه المعدات لكل الدارسين. " تكلفة مادية أو عدم وجود مكان أو .......".
    - هناك تشابه وارتباط بين هذا الأسلوب و أسلوب التدريب بطريقة البرامج، حيث أنه قد يتطلب الأمر استخدام أدوات تدريبية مساعدة مثل الأفلام والتلفزيون أو الخرائط التخطيطية أو الكتيبات أو غيرها.

    6- المؤتمرات:
    - يتكون عادة من عدد قليل من الدارسين يجتمعون في مكان محدد طبقا لإعداد سابق.
    - للمؤتمر رئيس أو قائد يسعى لتنمية معلومات ومهارات المشتركين.
    - تأخذ شكل وموضوع حلقات البحث في الجامعات مع بعض الاختلاف في دور الدارس في كل منهما.
    - يختلف عن أسلوب المحاضرات في أمرين:
    أ#- عدد الأفراد في المؤتمر قليل.
    ب#- المشتركون يلعبون دورا إيجابيا بالمناقشة والحوار.

    أنواع المؤتمرات:
    · موجهة: تستخدم على نطاق واسع لأغراض تدريبية متعددة، وهو يتطلب من الدارس المشاركة الفعلية والدائمة في المناقشة والحوار. ويشترط في الدارس أن يكون على مستوى معين من التعليم ولديه خبرة عملية و كفاءة علمية، لذلك غالبا ما يكون الدارس في المستويات العليا أو المتوسطة في المنظمة.
    · استشارية.
    · لحلول مشاكل الإدارة.

    7- التدريب بغرض فهم وتغيير السلوك والاتجاهات:
    - هذا الأسلوب يمثل أحد التطبيقات الخاصة بنظريات ديناميكية الجماعة أو السلوك الجماعي.
    - من أهم مميزاته:
    · تدريب غير موجه. أي أن اجتماع الدارسين لا يرتكز على توجيهات محددة بشأن موضوعات النقاش.
    · عدم وجود هدف مرسوم، بل تترك أهدافه للدارسين لتحديدها.
    · ليس له رئيس معين، أو قائد للمشاركة، بل يترك ذلك للجماعة لاختياره.
    · يتميز بحساسيته لما يحدث من انعكاس على طبيعة وسلوك الإنسان تجاه من كانوا تحت إشرافه.

    - أهم الأهداف المرجوة منه:
    * إعطاء الفرصة للدارس أن يرى نفسه في مرآة تعطيه تقييما ذاتيا مباشرا.
    * إعطاء الفرصة للدارس أن يرى ويسمع حكم غيره عليه.
    * إعطاء الفرصة للدارس لكي يحس بمدى ما يقع على غيره من آثار نتيجة سلوكه معهم.






    8- دراسة الحالات:
    - يعطي الفرصة للمتدرب للتعلم عن طريق التدريب العملي أو التطبيق العملي لمعلومات شرحت له أو مشكلة عرضت عليه. " مثل ما يقوم به المدرس في المدرسة".
    - هناك ثلاثة مصطلحات يجب التفرقة بينها عند استخدامها في مجال التدريب، وهي:
    أ#- الواقعة. " حدث عرضي، لا يحتاج التغلب عليه إلى مجهود فكري أو تحليل علمي".

    ب#- المشكلة. " أحداث أو وقائع تشابكت بعضها ببعض لفترة من الوقت مكونة مشكلة إدارية أو إنسانية. وهي أكثر تعقيدا من الواقعة وتحتاج إلى فترة زمنية لتكوينها، و لمجهود فكري لحلها ".
    تتكون غالبا نتيجة تطبيق سياسة معينة من سياسات الإدارة.

    ت#- الحالة. " عدة وقائع و أحداث تشابكت وامتزجت خلال فترة طويلة نسبيا، وتداخل في تكوينها عوامل مختلفة. وهي معقدة في طبيعتها وفي حلولها.
    من أمثلتها انخفاض الروح المعنوية للموظفين.

    خطوات حلّ المشكلة أو الحالة:
    1- تعريف المشكلة.
    2- جمع المعلومات.
    3- تحليل المعلومات.
    4- تحديد البدائل.
    5- اختيار البديل المناسب.
    6- تقديم المبررات التي استند عليها في اختيار البديل.

    9- التدريب عن طريق تمثيل الأدوار
    - يتمثل هذا الأسلوب في خلق موقف معين يمثل خلافا ثم يقوم المدرب بإعطاء المتدرب دورا معينا ويطلب منه إيجاد حل لهذا الموقف.

    10- المباريات الإدارية:
    - يشير إلى استخدام النماذج التطبيقية للإدارة من حيث الشكل والموضوع، ويقوم كل عضو من أعضاء الدورة بدور معين في النموذج.
    - يمكن تصوير هذا الموضوع في إحدى الصور التالية:
    · تقسيم المتدربين إلى مجموعتين.
    · يمثل كل فريق منظمة معينة.
    · يقوم الفريقان بتحديد نوع المشكلة التي يجري مناقشتها، و تتمثل هذه المشاكل في (عمليات البيع بالقطعة أو الإنتاج أو قرارات الإدارة العليا أو تكلفة العمالة).
    · يختار كل فريق مديرا للمنظمة المقترحة.
    · تكون مناقشة المواضيع مفتوحة بالشكل الذي يؤدي إلى إصدار قرارات معينة.
    · تختتم باختيار ناقد يحلل كل ما جرى في الاجتماع.




    فوائد هذا النوع:
    أ#- تطبيق مبدأ المشاركة.
    ب#- تنمية قدرات التحليل التطبيقي للمتدرب.
    ت#- تنمية قدرات الفرد في مجال السياسات الإدارية الاستراتيجية.
    ث#- تنمية قدرات الفرد في اختيار أفضل البدائل.
    ج#- خلق روح المنافسة المرتكزة على الموضوعية والمنطق.



    بعض نماذج تنمية الموارد البشرية:
    1- التدريب على رأس العمل.
    2- ربط ترقية العامل بنجاحه في دورة تدريبية تقيمها الإدارة.
    3- ربط ترقية العامل بنجاحه في بعض المواد التي تدرس في إحدى الجامعات التي تختارها المنظمة.
    4- نقل الشخص من وظيفة إلى أخرى داخل المنظمة.



    الموضوعات التي يتعين اختيارها في عملية التنمية الإدارية:
    1- السياسات المتبعة في المنظمة.
    2- المبادئ والتطبيقات الإدارية.
    3- الجوانب السلوكية.
    4- الجوانب الفنية.[/quote]

  3. #3
    الصورة الرمزية علي منصور
    علي منصور غير متواجد حالياً مستشار
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    موارد بشرية
    المشاركات
    623

    رد: تخطيط وتنمية الموارد البشرية

    شكرا علي كل هذا المجهود الرائع بجد شئي مشرف

  4. #4
    الصورة الرمزية عاشق هاشم
    عاشق هاشم غير متواجد حالياً مستشار
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    السودان
    مجال العمل
    محاسبة وإدارة وحاسوب
    المشاركات
    520

    رد: تخطيط وتنمية الموارد البشرية

    إبداع ، إشباع ، إمتاع ....... بارك الله في العمل والمال والمتاع

  5. #5
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    موارد بشرية
    المشاركات
    10

    رد: تخطيط وتنمية الموارد البشرية

    السادة الافاضل مطلوب منى بحث عن تطبيق نظم معلومات الموارد البشرية وتطبيقها على الوظائف الرئيسية لادارة الموارد البشرية
    يرجى المساعدة

  6. #6
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    ليبيا
    مجال العمل
    مستشار ادارة وتنظيم
    المشاركات
    22

    رد: تخطيط وتنمية الموارد البشرية

    شكرا اخي الباحث على هذا المجهوذ الرائع ولكن نريد ان نوضح لك ان هناك فرق كبير بين تنمية الموارد البشرية التي تهتم بكافة المراحل المختلفة الخاصة بحياة الانسان وادارة الموارد البشرية التي تهتم بالتخطيط الموارد البشرية وتقييم الوظائف وتقييم الاداء وبرامج التدريب والتطوير التنظيمي وبرامج الامن والسلامة المهنية وغيرها اما التنمية البشرية فهي مركبة وشاملة كافة التخصصات من تربية وتعليم وصحة واقتصاد وتخطيط اجتماعي وغيرها والتي تحتاج الى سنوات تبدا من 5 سنوات فاكثر الى 10 الى 15 الى الى

  7. #7
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    اليمن
    مجال العمل
    طالب دراسات عليا - باحث ومتخصص في إدارة التنمية المحلية
    المشاركات
    249
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ م/محمد عبدالله المغربي

    رد: تخطيط وتنمية الموارد البشرية

    الزملاء الأعزاء،،،
    من أعماق قلبي ،أشكر الجميع على المرور والتعقيب.


    عندما تكذِبُ الكلِمات ... يضمحِلُ إحترامُ الذات


  8. #8
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    8

    رد: تخطيط وتنمية الموارد البشرية

    جميلللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللل للللللللللللللللللللللللل لللللل

موضوعات ذات علاقة
ورشة عمل إدارة وتنمية الموارد البشرية
أتمنى من الله الإستفادة للجميع (مشاركات: 1)

التدريب المهني وتنمية الموارد البشرية
التدريب المهني وتنمية الموارد البشرية وسائل تحقيق أهداف وحدة التدريب المهني وتنمية الموارد البشرية سيتم تحقيق أهدف التدريب المهني وتنمية الموارد... (مشاركات: 5)

ورشة عمل إدارة وتنمية الموارد البشرية
أسأل الله العظيم رب العرش العظيم أن يهديني ويهدي المسلمين جميعا:cool:ً (مشاركات: 0)

ورشة عمل إدارة وتنمية الموارد البشرية
:)اللهم أغفر لنا وأرحمنا وتوب علينا إنك أنت الغفور:) (مشاركات: 0)

ورشة عمل إدارة وتنمية الموارد البشرية
أحبائي أتمنى أن أفيدكم بورشة العمل تلك وسأقوم برفعها على أجزاء (مشاركات: 0)

أحدث المرفقات