ان تبني ميزانيات المبيعات والانفاق في الشركات التي يكون بيع مهارات البحوث والتنمية من اهم اهدافها لا يعتبر مختلفا اختلافا كبيرا عن عمليات الميزانية لاي نوع آخر من انواع المشروعات.
وعلى أي حال فليس ذلك هو الحال بالنسبة لشركة تكون فيها البحوث وظيفة معاونة او ثانوية .

ان برنامج الموازنة في هذه الحالات ينبغي ان يعكس سياسات الشركة تجاه البحوث والتنمية ، واذا شعرت الشركة انه من الحكمة ان تقوم ببحث اساسي فلن يكون هناك بديل لذلك الا ان تحدد المبلغ الذي ينفق ، وان يكون لديها مدير البحوث الذي يخصص الاعتمادات للمشروعات وللاشخاص بعد اعادة التنظيم من اجل تحديد حكمة هذه المخصصات عموما.

وقد تكون تقارير التقديم بمثابة صلة حكيمة من اجل جعل الادارة عالمة بتقدم البحوث، اما اذا نحن تجاوزنا هذه التقارير ، واعتقدنا بقدرة مدير البحوث وخياله فلن يكون هناك ما نفعله بعد ذلك الا القليل.
وعلى اية حال فإن معظم مصروفات المشروعات من اجل البحوث والتنمية تتجه إلى هدف " المنتج" او "العملية" .

وفي مثل هذه الحالات ينبغي ان يستمر تجضير الميزانية مع خطوط الاتفاقات، ومع المشروعات المختارة على اساس الافضلية ، ومع الوقت والانفاق وتقديرات المصروفات الرأسمالية التي تحقق البرنامج .
وقد نجد بعض الشركات انه من الحكمة ايضا ان تربط هذه الميزانيات في مشروعاتها السوقية او مشروعاتها الانتاجية رباطا وثيقا ، فمثلا حدث في شركة ما تقوم بانتاج السلع الاستهلاكية وبيعها ان ضمت الادارة مدير البحوث الى لجنة التسويق بالشركة حتى يصبح اكثر قدرة على ترجمة خطط التسويق واستراتيجياته في بحوث "المنتج" المرسومة من اجل مساعدتها .

وكما هو صحيح في كثير من نواحي الرقابة وخاصة في انفاقات البحوث والتنمية، فان صنع الخطط وترجمتها الى ميزانيات انما يوجد المفتاح للرقابة ، ان التقارير التي تبين التقدم الفعلي او المتوقع تجاه الميزانيات والتحقيقات من اجل تحديد الانحرافات لها اهمية تساوي اهمية الخطط التي يزمعون فرضها .