الموضوع: طرق تنمية الموارد البشرية

الفصل الثاني: طرق تنمية الموارد البشرية
المبحث الأول: استقطاب الموارد البشرية
تمهيد:
المطلب الأول: تعريف الاستقطاب
المطلب الثاني: أساليب الاستقطاب
المطلب الثالث: مصادر الاستقطاب
المطلب الرابع: العوامل المؤثرة على الاستقطاب
المبحث الثاني: اختيار الموارد البشرية
تمهيد:
المطلب الأول: تعريف الاختيار
المطلب الثاني: أهمية الاختيار
المطلب الثالث: أهداف الاختيار
المطلب الرابع: معايير وخطوات الاختيار
المبحث الثالث: تدريب العوامل البشرية
المطلب الأول: مفهوم التدريب
المطلب الثاني: إعداد برامج التدريب
المطلب الثالث: طرق التدريب
المبحث الرابع: وظيفة تحديد هيكل الأجور والحوافز
المطلب الأول: مفهوم الأجر ومكوناته
المطلب الثاني: اعتبارات وأسس الأجور
المطلب الثالث: الحوافز.




تمهيد:
إن عولمة الاقتصاد والتطور التكنولوجي أحدث ثورة هائلة في سير المؤسسة وعلى مستوى تشير العامل البشري الذي أصبح العنصر الأهم في التنظيم بطريقة مباشرة في خلق الثروة.
فالمكانة التي يعترف بها اليوم العامل البشري دفعت مسؤولي الموارد البشرية للأخذ بعين الاعتبار كيفية التوظيف وإدماج أفضل الوسائل كجذب اليد العاملة واستعمال أحسن آليات الاختيار حيث يبقى الهدف هو البحث عن الشخص المناسب الذي بمقدوره الحصول على النتائج المرجوة منه.
وتولي المؤسسة اليوم أهمية بالغة لنشاط الاستقطاب والاختيار للقوى العاملة المؤهلة مما يوفر للمؤسسة إمكانية المنافسة في السوق الحرة، وهذا ما سنحاول الوقوف عليه.
المبحث الأول: استقطاب الموارد البشرية
تحقيق التوازن، النوعية، الكمية، تعد إحدى الأهداف الإستراتيجية التي تسعى إليها مصلحة الموارد البشرية[1]، بمعنى أن المنظمة تعمل على أن تستعمل كما ونوعا من الأفراد في الوقت المرغوب فيه.
وتوظيف شخص جديد في إطار عقد محدد لمدة معينة أو غير محددة هي خطوة تحتوي على أربع صفات هي أنها مهمة ثمينة، مغامرة وصعبة وهذا راجع إلى:
- مهمة: لأن الموظف الجديد لا بد أن يكون قادرا على أداء مهمته والاندماج ومشاطرة القيم الثقافية للمؤسسة التي سيعمل بها.
- ثمينة: لأن الموظف يمثل تكلفة مباشرة إضافة إلى تكاليف التكوين والاندماج.
- مغامرة: لأن توظيف شخص يتلائم ومتطلبات الوظيفة الشاغرة.
- صعبة: لأنها تتطلب خبرة ومعرفة من طرف المشرفين عللا عملية التوظيف فمن الصعب الرجوع عن القرار بعد ترسيم الموظف الجديد في حالة عدم ملائمته للوظيفة وتمر عملية التوظيف بالاستقطاب ثم الاختيار والتعيين.




المطلب الأول: مفهوم الاستقطاب
"هو ملية جذب المرشحين المناسبين لشغل شواغر في مؤسسة ما"[2].
كما يمكن تعريفه بأنه وسيلة المنظمة لجذب المتقدمين المناسبين لاحتياجاتها في التوقيت المناسب كما يعتبر تدبير الموارد البشرية كمتطلب أساسي لقيام واستمرار ونجاح أي المنظمة.
من خلال هذين التعريفين يمكن القول بان الاستقطاب هو عملية تقوم بها المؤسسة وذلك بغرض جذب وترغيب العناصر المناسبة أو القوى العاملة المؤهلة شغل الوظائف.
يعتبر الاستقطاب مجموعة المراحل والعمليات المختلفة للبحث عن المرشحين الملائمين لملء الوظائف الشاغرة بالمنظمة"[3].
وعليه يمكن القول بان الاستقطاب هو عبارة عن عملية البحث عن القوى العاملة المتاحة في سوق العمل، مع العلم بأن عملية البحث تمر بعدة مراحل وذلك من أجل الحصول على أفراد مؤهلين ومناسبين للعمل في المؤسسة.
المطلب الثاني: أساليب الاستقطاب
تتعدد أساليب وطرق الاستقطاب من مؤسسة إلى أخرى فيختلف من المؤسسة،والجدول التالي يوضح أهم الأساليب المستخدمة في عملية الاستقطاب داخل المؤسسة.
جدول رقم04: الأساليب المستخدمة في عملية الاستقطاب[4].

أساليب الاستقطاب

1- الإعلان: - إعلانات داخلية. - إعلانات بالصحف اليومية والدوريات. - إعلانات من خلال الراديو والتلفزيون. 2- إستخدام مستقطبين محترفين لهذا الغرض. 3-دعوة المتقدمين لزيادة المنظمة. 4- التدريب الصيفي. 5- زيارة المدارس والجامعات.

المطلب الثالث: مصادر الاستقطاب
تتطلب عملية البحث عن الموارد البشرية المراد توظيفها في المؤسسة لشغل الوظائف الشاغرة دراسة دقيقة من أجل الحصول على أيدي عاملة مؤهلة ذات كفاءة عالية فلا بد للمؤسسة الخاصة من البحث المستمر والمتواصل عن مصادر جديدة، وتختلف المصادر المستخدمة في عملية الاستقطاب من مؤسسة إلى أخرى ومن زمن إلى آخر وتتأثر بظروف العرض والطلب في سوق العمل.
وتنقسم المصادر الخاصة بالاستقطاب إلى مصدرين هما: المصدر الداخلي والمصدر الخارجي[5].
شكل رقم 03: مصادر البحث في الاستقطاب للأيدي العاملة المطلوبة للمؤسسة[6].

	[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]

1- المصدر الداخلي:
إن شغل الوظائف الشاغرة من داخل المؤسسة نفسها يعتبر من أهم المصادر التي تعتمدها لما لها من مزايا عديدة، حيث ينظر إليها الموظف على أنها مكافأة مما يرفع من روحه المعنوية، وبالتالي زيادة أدائه، كما يمكن أن يكون لهذا المصدر الداخلي انعكاسا سلبيا لأن بعض العاملين بها يرشحون أنفسهم لشغل بعض الوظائف مع أنهم لا يمتلكون مؤهلات شغلها مما يضطر إدارة الموارد البشرية لرفضهم فينتج عنه سخط كبير، كما يجعل إدارة المؤسسة في حالة ركود لأن العاملين بما لهم فكر متقارب.
ومن أهم الوسائل التي تعتمدها المؤسسة لتوفير احتياجاتها من اليد العاملة:
أ- الترقية: "هي نقل الموظف من وظيفة إلى وظيفة أعلى تكون شاغرة" [7].
من أجل هذا تقوم المنظمة بإعداد خطة متكاملة للترقية وتكون معلومة لدى الجميع (العاملين) بها وهو ما يعرف بجزائها الترقية، حيث توضح هذه الخرائط العلاقة بين الوظائف والطرق والإجراءات التي يجب إتباعها للترقية والتقدم من وظيفة لأخرى.
حيث تقوم المؤسسة بإعلان عن وجود وظيفة شاغرة وتحديد مواصفاتها ومؤهلاتها، ثم تقوم باختيار الأفراد الأكثر ملائمة للوظيفة وفق أسس موضوعية تمكن جميع العاملين بها لشغل هذه الوظيفة من تفهمهم عند اختيار المؤسسة للشخص المناسب من بينهم، مما يمكنها من الاستمرار نتيجة الثقة المبنية على أساس موضوعي يهدف إلى الاختيار الأنسب لشغل الوظيفة، لتوفيرها على تخطيط فاعل لتنمية الموارد البشرية وبنك معلومات يتيح لها صورة متكاملة عن الخيرات والمؤهلات ومستويات التعليم لدى أفراد قوة العمل بها، ويتميز هذا النوع من المصدر الداخلي بميزات منها:
- تحفيز العاملين لرفع قدراتهم بغرض الحصول على ترقية.
- تشجيع ذوي الكفاءات العالية والطموح.
- رفع الروح المعنوية للعاملين بالمؤسسة لشعورهم بالأمان الوظيفي الذي يمكنهم من الترقي والنمو في المستقبل.
- توفر المؤسسة لنفسها تكلفة استقطابها يد عاملة خارجية عنها.
- توفر عمالة لديها خيرات ولا تحتاج إلى تدريب.



ب- النقل الداخلي:
يكون النقل الداخلي مصدرا للعمالة عندما تكون سياسة المؤسسة قائمة على تتويج خيرات العالمين بها، وعند عدم توفر خبرات في المجال الخارجي، وتتم هذه العملية بنقل موظف من وظيفة إلى أخرى، أو من فرع إلى آخر، والهدف من ذلك خلق توازن بين عدد العاملين في الإدارات المختلفة وهذا النقل لا يتضمن زيادة في الأجر ولا في مستوى السلم الوظيفي، كما تتوج سياسة توظيف الموظفين السابقين الذين يرغبون في العودة للمؤسسة.
2- المصـدر الخارجي:
تمثل المصادر الخارجية للاستقطاب أهمية كبيرة حيث تمد المؤسسة الخاصة بيد عاملة ذات كفاءة مهارة إضافية إلا أنها تحمل رؤى وأفكار جديدة تختلف عن تلك الموجودة في المؤسسة وللمصادر الخارجية أساليب مختلفة منها:
أ#- التقدم المباشر للمؤسسة الخاصة:
إن أول ما يقوم به الباحثون عن العمل هو تقديم طلباتهم مبينين مهاراتهم وكفاءاتهم وخبراتهم وهذا من أجل الحصول على منصب شاغر إن وجد وفق ما يتطابق وطلباتهم، وتحفظ معظم المؤسسات بطلبات الباحثين عن العمل وتقوم بتطبيقها ودراستها حيث تكون على دراية بها وبجميع محتوياتها، وعند وجود منصب شاغر فان إدارة الموارد البشرية تتصل بالفرد المناسيب.
ب- الإعلان:
إن الإعلان يعتبر أهم وسيلة لجذب الباحثين عن العمل لمال من صدى واسع الاستثمار ولضمان وصول الإعلان إلى الباحثين عن العمل لابد م مراعاة جانبين أساسين:
الجانب الأول: يتمثل في وسيلة الإعلان المستخدمة.
الجانب الثاني: يتمثل في شكل الإعلان، وتعتبر الصحف اليومية أكثر وسيلة الإعلان تستخدمها المؤسسات للإعلان عن وظيفة شاغرة لأنها تتضمن وصولها إلى اكبر ممكن من القراء.
ج- وكالات ومكاتب التوظيف:
تقوم هذه الوكالات والمكاتب بدور الوسيط بين الباحثين عن عمل الذين يضعون طلبات توظيفهم تحمل جميع ما يخصهم من خبرة وكفاءة ومهارة، وعن وجود منصب شاغر في إحدى المؤسسات التي تتعامل مع هذه المكاتب فإنها تتصل بالذين وضعوا ملفاتهم في إحدى هذه المكاتب ثم تقوم المكاتب بدراسة طلبات العمل وتصنيفها وفق الخبرة والكفاءة.

د- المدارس والجامعات:
تعد الجامعات والمعاهد الفنية المتخصصة والكليات من أهم مراكز الاستقطاب حيث توفر يد عاملة ذات مستوى معين من المؤهلات، فكثيرا ما تلجا المؤسسات إلى توطيد علاقتها بالجامعات والمعاهد لما بها من خبرات كامنة قصد جذبها إلى العمل.
هـ- النقابات العمالية:
يبرز دور وأهمية النقابات العمالية في الدول الرأسمالية كمصدر أساسي وضرورة للموارد البشرية خاصة بالنسبة للمستويات الدنيا من الوظائف فتسهم في تبسيط عملية استقطاب الموارد البشرية والحد من تكلفتها، إضافة إلى توطيد العلاقة بين النقابة والمؤسسة، فالنقابة تتحكم في المعروض معني من اليد العالمة في مهنة معينة لفرضها برامج تلمذة صناعية على أعضائها، إضافة إلى الاتفاق المسبق بين النقابة والمؤسسة على إن يكون التعيين من أعضاء النقابة فقط.
و- المنظمات المهنية:
تقوم هذه الأخيرة بتأهيل أعضائها من اجل العمل في مجالات محددة، فهي تقوم بتدريبهم واختيارهم ومنحهم إجازات من اجل العمل في هذا التخصص، فعند اختيار عدد معين من المحاسبين في تقوم بتأهيلهم وتدريبهم من اجل اكتسابهم مهارات تتمكن من خلالها إثبات وجودهم في التنظيم، فعند استقطاب المؤسسة الخاصة مثلا للمحاسبة فإنها تلجا للمنظمة المهنية للمحاسبة وهي التي تمدها بمحاسب مؤهل ومميز.
حيث أصبحت مؤسسات التكوين المهني تقوم بتدريب وتكوين طلبة، يتم اختيارهم بكفاءة ومهارة ويتم تدريبهم بشكل كبير ليتم في الأخير التعاقد مع المؤسسة ما من اجل توظيفهم داخل المؤسسة.









المطلب الرابع: العوامل المؤثرة على الاستقطاب
هناك عدة عوامل تحدد نطاق النشاط ألاستقطابي بالنسبة للمؤسسة وبالتالي تجعله ليختلف من منظمة إلى أخرى.
1- حجم المؤسسة:
يعتبر من أهم العوامل المؤثرة على مجال نشاطها في جذب العمالة المؤهلة التي تحتاجها فالمؤسسة ذات الحجم الكبير، ستكون عملية استقطابها للعمالة ذات معدل كبير.
2- خبرة المؤسسة:
إن خبرة المؤسسة في مجال الاستقطاب للأفراد المؤهلين ومدى فاعلية جهودها في جذب أكير عدد ممكن من احتياجات العاملين، تؤثر على نطاق استقطابهم من حيث مدى نجاحها في الحصول والمحافظة على الأفراد الذين تم استقطابهم بما تلعب وسائل الاستقطاب والمصادر التي اعتمدتها في الاستقطاب دور على جذب اليد العاملة .
3- ظروف العمل:
إن ظروف العمل داخل المؤسسة تأثير على عملية الاستقطاب حيث نجد نظم الحوافز والأجور تؤثر على دوران العمل بالمؤسسة وبالتالي على الحاجة في الاستقطاب في المتقبل.
4- اتجاه المؤسسة:
إن كانت المؤسسة الخاصة تتوسع في أعمالها مصورة راكدة فالاستقطاب بها يكون قليل، أما المؤسسات التي تتوسع في أعمالها ونشاطاتها تحتاج إلى نشاط استقطابي كبير وذلك راجع لطبيعة التوسع لأعمالها مما يجعل إدارة الموارد البشرية في حاجة دائمة لتخطيط حاجاتها للقوى العاملة.
5- طبيعة الوظيفة الشاغرة:
توجد بعض الوظائف لها أعداد كبيرة من اليد المؤهلة بينما وظائف أخرى لها عدد قليل من اليد العالمة المؤهلة وهذا ما نجده في المؤسسات ذات الخبرة العالية في مجال الاستقطاب كمؤسسة إنتاج الحواسب الإلية.
خـلاصة: بالرغم من أن بعض المؤسسات تستقطب عدد كبير من المهارات المؤهلة لشغل الوظائف الشاغرة فإن الأهمية لا تكمن في العدد الهائل والمعنيين والمختارين بعد عملية الاختيار النهائي بل تظهر مدى فاعلية الاستقطاب في استمرار الكفاءات بالمؤسسة واستقرارها.


المبحث الثاني: اختيار الموارد البشرية
تعتمد المؤسسات على سياسة الاختيار وذلك لوضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة وذلك من خلال تحقيق التوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة وبين مؤهلات وخصائص الشخص المتقدم لشغل الوظيفة، ونشاط الاختيار ضروري وحتمي لأن هناك فروق بين الأفراد من حيث الاستعداد والقدرات والميول، وأيضا اختلاف من حيث المستلزمات والخصائص العقلية والجسمانية التي تتطلبها، ولذلك من الضروري أن يقوم المسئولون بإدارة الموارد البشرية في جميع المؤسسات بتحليل وتوظيف الوظائف لتحديد الشروط الواجب توافرها في الشخص الذي يقوم بأعباء الوظيفة ثم البحث والمفاضلة بين الأفراد لانتقاء أفضلهم وأصلحهم من حيث توافر هذه الشروط.
المطلب الأول: تعريف الاختيار
الاختيار هو تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة لانتقاء أفضل المترشحين للوظيفة وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره ويتم هذا الاختيار طبقا لمعايير الاختيار التي تطبقها المنظمة[8].
ومن خلال هذا التعريف يمكن القول أن الاختيار هو عبارة عن عملية تقوم بها المؤسسة وذلك من أجل انتقاء أحسن وأفضل المتقدمين للوظيفة، بحيث يتم اختيار الشخص الذي تكون مواصفاته مطابقة لمتطلبات وواجبات الوظيفة مع العلم أن هذا الاختيار يتم وفق معايير وأدوات تحددها المؤسسة.
كما يمكن تعريفه أيضا "هو العملية التي بمقتضاها تستطيع الإدارة أن تفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل عمل معين من حيث درجة صلاحيتهم لأداء ذلك العمل"[9].
من خلال التعريف نستطيع القول أن الاختيار هو عملية تستطيع من خلالها المؤسسة التمييز بين الأفراد المترشحين لشغل العمل المطلوب وذلك حسب مدى قدرتهم وصلاحيتهم على أداء ذلك العمل.




كما يمكن تعريفه "بأنه عملية مد المنظمة بالموارد البشرية التي تحتاجها والتي تتمثل شريانها الحيوي، مما يمكن المنظمة من تلبية احتياجاتها من القوى العاملة من حيث العدد، النوعية، المواصفات المطلوبة، المكان والزمان المناسبين لما يساعدها على تحقيق أهدافها بنجاح"[10].
يمكن القول أن الاختيار هو العملية التي تستطيع من خلالها المنظمة الحصول على الموارد البشرية المطلوبة، وهذا ما يساعدها على تلبية احتياجاتها ومتطلباتها من القوى العاملة.
وعلى العموم فإن الاختيار الفعال يتمثل في انتقاء أنسب المتقدمين لشغل وظيفة أو وظائف معينة من بين المتقدمين شغلها، باستخدام أدوات الاختيار المتكاملة كالمقابلة والاختبار.
المطلب الثاني: أهمية الاختيار
يعتبر العنصر البشري في مختلف مجالات النشاط الاقتصادي، من أهم عناصر الإنتاج على الإطلاق، حتى في هذا العصر الذي شهد الأداء الآلي والتلقائي، وتتوقف فاعلية الأداء إلى حد بعيد على الصفات المميزة للعاملين والعاملات، فالإنتاجية في أي منظمة تتأثر بكل ما يؤثر على الإنتاج ولما كانت كفاءة الإنتاج هي محصلة كفاءة عناصره، بالإضافة لكفاءة الإدارة، ولما كان العنصر البشري هو أهم عناصر الإنتاج فإن زيادة الإنتاجية البشرية يمكن أن تقترن بزيادة مواكبة في الإنتاج ومن ناحية أخرى فإن تكلفة العمالة في مجالات متعددة خاصة في الأنشطة كثيفة العمال، كالخدمات الصحية فتمثل نسبة كبيرة من إجمالي تكاليف التشغيل وبالتالي فإن أخطاء الاختيار تؤدي على ترتيب تكاليف أعلى للعمالة، سواء بزيادة تكلفة وجهود التدريب أو فاقة ساعات العمل بسبب العرض أو عدم اللياقة العملية أو الصحية والشكلية أو كل هذه الأسباب معا.
وهكذا نجد أن المنظمة تهتم بسياسة الاختيار نظرا لأهميته في كونه يوفر العمالة المؤهلة ذات الكفاءة الجيدة، التي تكون باستطاعتها تحقيق الأهداف الإنتاجية للمؤسسة ويمكن التدليل على أهمية الاختيار من خلال المشاكل التي تطرح في حالة عدم التحكم الجيد في سياسة الاختيار.
إن سوء الاختيار يؤثر على الفرد نفسه، حيث يؤدي إلى عدم الرغبة في العمل والاهتمام به مسببا بذلك معدلات عالية من دوران العمل كما يؤدي إلى زيادة تكاليف العمل بسبب زيادة حوادث العمل.



المطلب الثالث: أهداف الاختيار
إن لكل عمل هدف يسعى صاحبه لتحقيقه، وبالتالي فإن المؤسسة الخاصة عملت على إجراء سياسة الاختيار وذلك من أجل تحقيق عدة الهداف أهمها:
- تحديد مدى توافر الخصائص الفردية كمتطلبات لازمة لشغل الوظيفة.
- تهيئة أساس سليم للتدريب فالفرد المناسب للوظيفة يسهل تدريبه وتقل تكلفة تدريبه[11]. عن الفرد المناسب.
- تهيئة قوة عمل فعالة ومنتجة من خلال الاختيار الفاعل تأسيسه على اليد.
- تحقيق درجة رضا عالية بين العاملين من خلال شعورهم بالتكيف مع وظائفهم وبإمكانية تحقيق التقدم في المسار الوظيفي.
وعليه لا بد آن يقوم الاختيار على أساس موضوعي وعادل ويتجسد ذلك في بطاقات وصف الوظائف التي تحدد خصائص الوظيفة ومتطلبات شغلها، وأيا كانت الوظيفة فهي تتطلب مجموعة من القدرات العقلية والجسمية، فالاختيار السليم يكمن في اختيار مدى توفر هذه الخصائص باستخدام بأنواعها وكذلك الاختيارات[12].
المطلب الرابع: معايير وخطوات الاختيار
1- معايير الاختيار:
تقوم المؤسسة بانتقاء وأنسب المتقدمين لشغل الوظيفة وذلك وفق عدة معايير:
أ- مستوى التعليم: كل وظيفة من الوظائف تتطلب مستوى معين من التأهيل العلمي، ويكون هذا التأهيل محدد في بطاقات تصنيف الوظائف، وتقوم إدارة الموارد البشرية بتحديد المستوى العلمي المطلوب قبل الإعلان عن شغل الوظائف ويتطلب ذلك تحديد نوع المؤهل الدراسي والتخصص الدراسي وقد يتطلب الأمر أحيانا تحديد جهة التخرج.
ب- الخبرة السابقة: يفضل معظم أصحاب الاعتمال الانفراد الذي تتوفر فيهم خبرة سابقة بالعمل الذي يلتحقون به وذلك لأن الخبرة السابقة تجعل العمل أمرا سهلا بالنسبة لطالب الوظيفة كما أنها تعتبر مؤشرا لإمكانية نجاح الفرد في عمله مستقبلا.


ج- الصفات البدنية الجسمانية: تتطلب بعض الوظائف صفات جسمانية معينة مثل: الطول، القوة، أو بعض الصفات التي تتعلق بالجمال والأناقة فعلى سبيل المثال نجد أن شركات الطيران تتطلب مستوى معين من الجمال كشرط للتعيين في وظيفة حيوية، ونجد بعض المؤسسات تميل إلى الرجال أكثر من النساء في وظائف معينة داخل الأقسام، ويرجع ذلك إلى قسوة ظروف العمل في تلك الأقسام.
د- الصفات الشخصية: تشير الصفات الشخصية إلى نمط شخصية الفرد كما تشير إلى بعض البيانات الشخصية عن الفرد إلى هذا النمط فعندما يكون الفرد متزوج ولديه أولاد فإن ذلك يفترض أن يكون هذا الشخص مستقرا نفسيا وبالتالي احتمال تركه للوظيفة يكون أقل من احتمال ترك الأعزب للوظيفة، ومن البيانات التي تشير إلى الشخصية العمر، فالأفراد متوسطوا الأعمار يفترض أنهم أكثر استقرار واعتلى إنتاجية.
هـ- المعرفة السابقة بالشخصية: إن المعرفة السابقة بالشخص تلعب دورا هاما في اتخاذ قرار الاختيار فبمراعاة الاشتراطات السابقة فغنه عند تقديم المتقدم للعمل إلى إدارة الموارد البشرية وذلك من خلال إحدى المعارف أو الأصدقاء، فإنه لا شك تكون فرصته أفضل من شخص آخر استوفى الشروط السابقة بنفس المستوى[13].
2- خطوات الاختيار: تمر عملية اختيار الأفراد المتقدمين للعمل بخطوات أو مراحل وتساعد الإدارة في عملية الاختيار وفقا للمعايير الموضوعية ومعايير الأداء المطلوب وهذه الخطوات هي:
1- المقابلة الأولية: palinmart in teriew
تعد المقابلة الأولية ضرورية عندما لا يكون لدى المنظمة برنامج مخطط له في اختيار الأفراد ومن خصائص هذه المقابلة قصرها، أي أنها لا تستغرق فترة طويلة حيث تتم ملاحظة يعد الجوانب المظهرية في المتقدم للوظيفة كالمظهر العام واللباقة في التحدث ومعرفة خبراته السابقة وفي بعض الأحيان يتم إعداد استمارة خاصة تحتوي[14] على أسئلة يتم الإجابة عليها من قبل المتقدم للعمل، وإذا كانت المعلومات تشير إلى استحقاق المتقدم في التعيين يمكن إعطاؤه استمارة طلب تعيين لأملئها.




2- استمارة طلب التعيين: APPLICATION FORM
تحتوي استمارة طلب التعيين على فقرات معدة للحصول على معلومات عن الأفراد من ناحية المستوى التعليمي والعمر والجنس والخبرة السابقة في الوظيفة والحالة الاجتماعية وعدد الأطفال وغيرها من الفقرات والنموذج التالي يوضح شكلا من أشكال هذه الاستمارة[15].

شكل رقم03: نموذج طلب التوظيف[16].
الاسم (ثلاثي):...................................
تاريخ الميلاد:................................... .. مكان الميلاد:................................... ..
العنوان:................................... ........

ماهي الدرجات العلمية التي حصلت عليها؟.

الدرجة التعليمية	اسم المدرسة أو الجامعة	من سنة	إلى سنة	الشهادة

المعرفة باللغات:

اللغة	الكتابة			التحدث
ممتاز	جيد	متوسط	ممتاز	جيد	متوسط

الوظائف السابقة:

مكان العمل	الوظيفة	من	إلى	الأجر	أهم المسؤوليات

التدريب والخبرة:

نوع التدريب	السنة	المكان	أهم مكونات

3- اختبارات الاستخدام: Emplument tests
يقصد بالاختبار مراحل منتظمة لملاحظة سلوك الفرد ووصفه بمساعدة مقياس مدى رقمي[17].
وهي "وسيلة تجمع معلومات من طالبي العمل وتقييمها على ضوء متطلبات العمل لمعرفة استعدادهم وخبراتهم ودوافعهم، وبالتالي قدرتهم على الأداء للوظيفة المتقدمين شغلها"[18].
وتتمثل أهمية اختيارات الاستخدام في كونها الأدوات الرئيسية التي تمد الإدارة بالمعلومات الموضوعية حول أداء الأفراد المتقدمين للوظيفة ومتطلبات ومواصفات الوظيفة،ولغرض توفير الموضوعية في الاختبارات لا بد من توفر الصدق والثبات فيها: validity and reliability.
أ- ثبات القياس: reliability
يقصد بالثبات هو الحصول عل درجات ونتائج ثابتة في كل وقت يستخدم فيه المقياس في نفس الأشخاص، فإذا تم تطبيق المقياس على المتقدمين للوظيفة في أوقات مختلفة وكانت النتائج متطابقة في كل مرة أو متقاربة، عند ذلك يتم الحكم على المقياس المستخدم (الاختبار) بأنه اختبار يتمتع بالثبات.
ب- الصدق: validity
يقصد بالصدق إمكانية التمييز عند تطبيق المقياس بين الأداء المرضي والأداء غير المرضي، أي بمعنى آخر أن الاختبار الصادق هو ذلك الاختبار الذي يقيس فعلا ما هو[19] مطلوب من المتقدمين للوظيفة وفق متطلبات وخصائص الوظيفة.




أنواع الاختبارات:
هناك أنواع عديدة من الاختبارات يمكن للمنظمة استخدام بعض أو كل منها حسب عوامل متعددة منها: نوع وطبيعة الوظائف، نوع وطبيعة التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة، الإستراتيجية التنظيمية.
أولا:الاختبارات التحريرية written tests
تعد الاختبارات التحريرية من المداخل المهمة في قرارات التعيين وتتنوع هذه الاختبارات وفقا للفائدة المتوفرة والمحددة لكل منها، فلكل اختبار غرض معين ومن أنواع الاختبارات التحريرية ما يلي:
1- الاختبارات النفسية: payohological tests
تعين هذه الاختبارات السمات الشخصية للأفراد كالاستقرار النفسي والعاطفي ودرجة الذكاء والاستعداد، ومن أنواع هذه الاختبارات اختبارات الذكاء التي تقيس قابلية الأفراد على الفهم ويمكن المقارنة بين العمر العقلي للفرد مع العمر الزمني من خلال اختبارات intelligence quotont.
وهناك اختبارات للقابلية الذهنية، حيث يتم استخدام أسئلة يتم الإجابة عليها من قبل الأفراد وتحدد الدرجات التي يحصلون عليها وتحول غالبا هذه الدرجات إلى نسب مئوية ومن ثم تقديم المتقدمين للوظيفة وفق هذه النسب.
2- اختبارات الاستعداد: يقيس هذا الاختبار قابلية الفرد العامة للتعليم، ولذلك فإن هذا الاختبار يستخدم للكشف عن إمكانية الفرد لتعلم الوظيفة وأسسها لا سيما في الوظائف التي تتطلب الدقة والضبط كالبرمجة ومعالجة المعلومات في الحاسب الإلكتروني.
إن هذا الاختبار ذو أهمية في تميز القدرات التحليلية والرياضية لدى الأفراد المتقدمين للوظائف وهي بمثابة تنبؤات لإمكانية الفرد في التطوير المستقبلي في عمله[20].
3- اختبارات الميول:
تكشف عن ميول ورغبات الأفراد اتجاه الأعمال ومن أهم هذه الاختبارات:
- اختبار الميول المهنية الخاصة بجامعة مينوستا الأمريكية.Minnesoto vicationa interest inventory
- اختبارات المحددة للقابليات specificabilities tests إذ تقيس هذه الاختبارات درجة رغبة الفرد في العمل المحدود وإمكانية التعلم في مهنة معينة.

4- اختبارات الشخصية: personality tests
تقيس هذه الاختبارات بعض جوانب الشخصية الفرد أو مزاجه وهي قريبة أشبه من اختبارات الميول من حيث أن كليهما لا يعطي الإجابة الصحيحة أو الخاطئة بدرجة واضحة فهي مهمة للتنبؤ فيها إذا كان الفرد يمتلك القدرة على تقبل المواقف المعقدة ومدى تكيفه واندماجه مع الآخرين وقدرته على التفاعل والاتصال وإقامة العلاقات الإنسانية فهذه الاختبارات ذات أهمية للأفراد المتقدمين للوظائف التي تتخذ بالتفاعل المباشر مع الآخرين كالوظائف البيئية والإدارية...الخ.
من أهم مقاييس اختبار الشخصية، اختبار منسوسا للشخصية المتعددة الجوانب، وهذا الاختبار يقيس العديد من السمات الشخصية للفرد كسرعة غضبه وتحمله المواقف الصعبة وقدرته على استماع وجهات نظر الآخرين وتقبل النقد.
5- اختبار المعرفة:
تقيس هذه الاختبارات المعرفة والمعلومات التي يمتلكها الأفراد كاختبارات الرياضيات للمحاسبين واختبارات الأحوال الجوية لكابتن الطائرة.
ثانيا: اختبارات المماثلة في الأداء peryormonce simulation
تقيس هذه الاختبارات قابلية المتقدم للوظيفة لعمل بعض مهام الوظيفة أو كلها واختبار الطباعة يعد مثلا واضحا لهذا النوع من الاختبارات وكذلك اختبارات العمل على الآلة الحاسبة وهذه الاختبارات تتطلب من المتقدم شغل الوظيفة ممارسة العمل فعليا وتتم مقارنة مهارته وقابلياته أثناء الأداء مع معايير الأداء المحددة وفق عملية تحليل الوظيفة ومن[21] أهم أنواع اختبارات المماثلة في الأداء ما يلي:
1- اختبارات عينة العمل: work sampling
بموجب هذا الاختبار تتم إناطة مهام معينة للفرد المتقدم للوظيفة ويطلب منه تنفيذها وتتم مقارنة أسلوب ونتائج التنفيذ مع المعايير المحددة موضوعيا بكيفية ونتائج الأداء في تلك الوظيفة.
إن عينات العمل من بين الاختبارات الأكثر موضوعية في التنبؤ بقدرات المتقدمين للوظائف ومن الممكن القول إن السلبية الوحيدة التي تكشف هذا النوع من الاختبارات هو الوقت والتكلفة، إذ أنها تتطلب وقتا لتحليل الوظيفة إلى مكوناتها الأساسية ومن ثم تحديد المعدلات القياسية للأداء.


2- مراكز التقييم: assessment Genters
يتم للأفراد إجراءات محددة في هذه المراكز تحدد قابلياتهم وقدراتهم في أداء الوظائف التي سيرشحون إليها.
إن أسلوب مراكز التقييم من الأساليب الحديثة في اختبار المديرين للمواقع الإدارية المختلفة وفق ما يمتلكونه من قابليات وقدرات يتم تحديدها وفق الإجراءات التالية:
1- يتم ضم المستخدمين للوظائف الإدارية إلى الورشة الخاصة بالعمل الإداري ومراكز التقييم.
2- يتم ترشيح بعض الاستشاريين من الاختصاصيين والمديرين المتمرسين لمتابعة أداء المرشحين من المديرين وغالبا يكون عدد الاستشاريين من (6-8) استشاري.
3- إعداد أسئلة للمستخدمين ووضعهم في مواقف للكشف عن إمكانياتهم في حل المشكلات اليومية والمفاجئة وكيفية اتخاذ القرارات بصددها، وكذلك مناقشة الأدوار الإدارية المختلفة معهم.
4- تسجيل النتائج والملاحظات حول سلوكيات المرشحين بشكل تحريري أو من خلال أجهزة العرض والتصوير ومن ثم تلخيص كافة النتائج.
5- ترتيب المرشحين حسب النتائج بهدف اختيار المديرين الذين تكون درجاتهم أعلى من غيرهم[22].
4- المقابلات: intervins.
تهدف إلى الحصول على معلومات حول المتقدم للوظيفة للمساهم في الوصول إلى القرار الموضوعي في اختيار الأفراد، فهذه الخطوة ذات أهمية كبيرة لكل من المتقدم للوظيفة والقائمين الذين يسعون إلى الكشف عن الكثير من المعلومات التي قد لا تهيئها لهم الاختبارات، ولا بد أن تكون المقابلة منظمة أي مخططة من قبل الإدارة لتجنب الكثير من المشاكل وللحصول على المعلومات المطلوبة.
يحدد في المقابلة المخططة العديد من المتطلبات من أهمها:
1- تحديد المسؤولين عن المقابلة من بين الأشخاص من الذين يمتلكون قدرات تفاعلية عالية وكذلك مهارات الاتصال والتحدث مع الآخرين.
2- تحديد المكان المناسب لإجراء المقابلة فقد تكون المقابلة في إدارة محددة أو مكان للمقابلات أو ضمن أي إدارة في المنظمة أو حتى قد تكون خارج موقع العمل لإزالة القلق وإضفاء نوع مـن


الصداقة بين الجانبين وبعض المقابلات اليوم بما تكون من خلال دعوة المتقدم في مطعم والتحدث معه.
3- تحديد الوقت المناسب للمقابلة فقد يكون ضمن أوقات الدوام الرسمي أو خارج أوقات الدوام.
4- تحديد وإعداد الأنشطة التي تتطلب إجابات منها ولا بد أن تكون هذه الأسئلة ذات فائدة في الكشف عن درجة التوافق بين المتقدم للوظيفة ومتطلباتها مع تجنب الأسئلة التي تسبب الإحراج والتي لها مساس بالجوانب الشخصية[23].
جدول رقم05: تقييم متقدم في مقابلة شخصية[24]

الوظيفة...............................اس� � المتقدم............................
عناصر التقييم	أ	ب	ج	د	هـ	ملاحظات
- المؤهلات - التدريب - الخبرة السابقة - الكفاءة الفنية - خصائص وسمات الشخصية - المظهر العام - القدرة على حل المشكلات						أ- ممتاز ب- فوق المتوسط ج- متوسط د- تحت المتوسط هـ- تحت المتوسط بكثير
التقرير العام...................القرار والتوجيه............................

5- الكشف الطبي والتعيين:
الخطوة الأخيرة في عملية الاختيار هي التأكد من أن المتقدم للوظيفة يتمتع بصحة جيدة تمكنه من أداء العمل بنجاح وفي معظم الوظائف لا بد أن تكون حدوديته للياقة المطلوبة من المرشح للوظيفة، وإذا ما اجتاز المرشح هذه المرحلة يتم ترشيحه بقرار تتخذه إدارة الموارد البشرية أو الإدارة المسؤولة عن التحسينات وفي أغلب دول العالم هناك فترة اختبار تتراوح مدتها بين شهر إلى ستة أشهر من تاريخ تسلكه للوظيفة التي تم اختياره وترشيحه إليها.


خلاصة:
إن الهدف الأساسي من عملية اختيار الأفراد للوظائف هو التقليل من الأخطاء وتعيين أولئك الذين تتوافق مهاراتهم وقابليتهم مع متطلبات الوظائف التي سيشغلونها مستقبلا، وبذلك تحقق المنظمة مزايا تنافسية من خلال كفاءتهم في الأداء.
المبحث الثالث: تدريب الموارد البشرية
بعد أن تتم عملية استقطاب وتعيين الموارد البشرية تظهر أهمية نشاط آخر من أنشطة الإدارة للموارد البشرية ألا وهو تنمية هذه الموارد، فمن الضروري ولفائدة الفرد والمنظمة إعداد برنامج لتنمية هذه الموارد البشرية حيث أن فائدة التدريب تظهر لاكتساب الفرد لمهارات ومعارف جديدة وتطوير المهارات، والمعارف الموجودة لديه مسبقا، الشيء الذي يولد للفرد دافع أقوى للعمل وهذا ينعكس بالإيجاب على تحقيق أهداف المؤسسة.
المطلب الأول: مفهوم التدريب
يقصد بتدريب الأفراد الزيادة في المهارات والمعرفة المحددة في مجالات معينة بالإضافة إلى كونه محاولة في زيادة وعي المتدربين بأهداف المؤسسة التي يعملون بها، وبعبارة أخرى التدريب هو عملية تعلم المعارف وسلوكيات جديدة تؤدي إلى تغيرات في قابلية الأفراد في أداء أعمالهم على مستوى أحسن مما كانوا عليه.
ولتوضيح أكثر لمفهوم التدريب يمكن القول بأنه يتضمن العمل على تنمية النواحي التالية في الفرد:
1- تنمية المعارف والمعلومات لدى المتدرب: ومن بينها:
· معرفة تنظيم المنشأة وسياساتها وأهدافها.
· معلومات عن منتجات المنشاة وأسواقها.
· معلومات عن إجراءات ونظم العمل بالمنشاة.
· معلومات عن خطط المنشأة ومشاكل تنفيذها.
· المعرفة الفنية بأساليب أدوات الإنتاج.
· المعرفة بالوظائف الإدارية الأساسية وأساليب القيادة والإشراف.
· معلومات عن المناخ النفسي والإنتاجي للعمل.




2- تنمية المهارات والقدرات للمتدرب: ومن بينها:
· المهارات اللازمة لأداء العمليات الفنية المختلفة.
· المهارات القيادية[25].
· القدرة على تحليل المشاكل.
· القدرة على اتخاذ القرارات.
· المهارات في التعبير والنقاش وإدارة الندوات والاجتماعات.
· القدرة على تنظيم العمل والإفادة من الوقت.
· المهارات الإدارية في التخطيط، التنظيم، التنسيق، الرقابة.
3- تنمية الاتجاهات للمتدرب: ومن بينها:
· الاتجاه لتفضيل العمل بالمنشأة.
· تنمية الرغبة في الدافع إلى العمل.
· تنمية الروح الجماعية للعمل.
· تنمية الاتجاه في التعاون مع الرؤساء والزملاء.
· تنمية الشعور بالمسؤولية.
· تنمية الشعور بأهمية التفوق والتميز في العمل.
· تنمية الشعور يتبادل المنافع بين المنشأة والعاملين.

ومن هنا يمكن أن نصف التدريب بأنه محاولة لتغيير سلوك الأفراد بجعلهم يستخدمون طرقا وأساليب مختلفة في أداء أعمالهم أي يجعلهم يسلكون بشكل يختلف بعد التدريب هما كانوا يتبعونه قبل التدريب وتكون محصلة هذا التغيير هي تحقيق نتائج إيجابية للمنشأة مثل الإنتاجية الأعلى والأداء الأفضل والنظام الإداري الأحسن والتي تؤدي في النهاية إلى تحقيق نتائج اقتصادية أفضل وزيادة الأرباح للمنشأة.





أهمية تدريب الأفراد: تتمثل أهميته في الجوانب التالية:
- الأهمية بالنسبة للمنظمة.
- تنمية كفاءات وخبرات العاملين وزيادة مهاراتهم واكتسابهم مهارات سلكية معينة تزيد من قدراتهم على تطوير العمل بمنشآتهم[26].
- إعداد أجيال من الأفراد لشغل الوظائف القيادية على جميع مستويات العمل داخل المنشأة.
- مواجهة التغيرات التي تحدث في النظم الاقتصادية والاجتماعية ومواكبة التطور العلمي والتكنولوجي السائد في المجتمعات الصناعية والتجارية والمتقدمة.
الأهمية بالنسبة للأفراد العاملين وتتمثل فيما يلي:
- اكتساب الفرد خبرات جديدة تؤهله إلى الارتقاء وتحمل مسؤوليات أكبر من العمل.
- اكتساب الفرد الصفات التي تؤهله لشغل المناصب القيادية.
- زيادة ثقة العاملين بأنفسهم نتيجة لاكتساب معلومات وخبرات وقدرات جديدة مما يؤدي[27] إلى رفع روحهم المعنوية، وما يترتب عليها من إحداث تغيير في اتجاهاتهم وسلوكهم داخل منشأتهم.
المطلب الثاني: إعداد برامج التدريب
يقوم المسئولون عن التدريب بالمنشأة بإعداد برامج التدريب اللازمة للعاملين بالمنشأة، والتساؤل هنا هو كيف تعد هذه البرامج بحيث تكون قابلة للتنفيذ دون مشاكل تعرقل تقدمها أو تحد من نتائجها ولا يمكن تقديم شكل نموذجي لبرامج التدريب يمكن أن يطبق في جميع المنشآت، إذ أن الشكل الذي يتخذ البرنامج يتأثر بعوامل كثيرة تتعلق بظروف المنشأة إلا أنه يمكن القول بصفة عامة بأن إعداد برامج التدريب وتنفيذها يمر بمجموعة من الخطوات أو المراحل.

وفيما يلي توضح مختصر لهذه المراحل الخمسة[28]:




المرحلة الأولى: جمع وتحليل المعلومات
من الضروري أن يقوم المسؤول عن إعداد خطة سليمة تفي باحتياجات العاملين، وتتناسب مع ظروف وإمكانية المنشأة، ويمكن استخلاص بعض المؤشرات من هذه المعلومات التي لها تأثيرها على الخطة التدريبية مثل التعديلات المحتملة في الهيكل التنظيمي، وجود مشاكل في الاتصالات في التنظيم، انخفاض الروح المعنوية للعاملين، انخفاض معدلات الأداء الفعلية.
المرحلة الثانية: تحديد الاحتياجات التدريبية:
إن الاحتياجات التدريبية تعبر عن تحديد الأفراد المطلوب تدريبهم لمواجهة المشاكل التي قد تتعرض لها المنشأة، وتحدد هذه الاحتياجات بالتعاون بين مسؤول التدريب والرؤساء أو المديرين بالمنشاة ويمكن بلورة الاحتياجات بالتعاون مسؤول التدريب والرؤساء أو المديرين في الآتي:
- احتياجات تتعلق بتطوير المعارف والمعلومات لدى بعض العاملين.
- احتياجات تتعلق بتطوير المهارات والقدرات لدى بعض العاملين.
- احتياجات تتعلق بتطوير سلوك بعض العاملين وطريقة تعاملهم مع مرؤوسيهم.
المرحلة الثالثة: تصميم البرامج التدريبية
تتضمن عملية تصميم البرامج التدريبية عدة عناصر أهمها:
- تحديد موضوعات التدريب.
- تحديد أساليب التدريب (مثال ذلك أسلوب المحاضرات،ى الحالات العملية، الندوات...).
- تجهيز المعدات والمستلزمات التدريبية (مثال ذلك وسائل الإيضاح السمعية والبصرية...).
- إعداد المدربين المناسبين والذين تتوافر فيهم خصائص ومقومات رئيسية.
المرحلة الرابعة: تنفيذ البرامج التدريبية
وتشمل هذه المراحل على:
- إعداد الجدول الزمني للبرامج وتنسيق التتابع الزمني للبرامج والموضوعات.
- تجهيز إعداد مكان التدريب.
- متابعة المتدربين والمدربين.
المرحلة الخامسة: تقييم البرامج التدريبية
إن فعالية التدريب لا تتحقق بحسن التخطيط فقط، وإنما تعتمد على دقة لتنفيذ ومن ثم لا بد من القيام بتقييم النشاط التدريبي بشكل عام في المنشأة.


وتعتبر مشكلة تقييم التدريب وقياس فعاليته من أهم المشاكل التي توجه الممارسين لهذه الوظيفة ويرجع ذلك إلى:
- عدم الاتفاق على ما يجب قياسه على وجه التحديد.
- تعقد عملية القياس نتيجة لوجود الكثير من العوامل المطلوب قياسها.
- عدم توافر الأساليب الإحصائية الدقيقة للقياس.
وتحقق فعالية التدريب إذا توفرت عوامل مثل الدافع الفردي على التدريب، وجود بيئة العمل المناسبة، أن يتم تنفيذ البرامج بكفاءة وقد أجريت دراسة ميدانية لاختيار مدى صحة هذا الاتجاه على المستويات الإدارية المختلفة بالمنشأة (الإدارة العليا، المتوسطة، التنفيذية) وعلى الرغم من اختلاف[29] المستويات الإدارية للمتدربين وتعدد المنشآت المشاركة في البرنامج، فقد أثبتت النتائج أن هناك إجماع عام على أهمية الدافع الفردي على التدريب لدى المتدرب، وكذلك بيئة العمل ولا شك أن هذه النتائج تأتي عكس ما هو سائد في الأذهان عن تقييم فاعلية التدريب، فحيث يركز المفهوم السائد على أهمية العملية التدريبية ذاتها وطريقة إدارتها، فقد جاءت هذه النتائج مؤكدة تفوق الدافع للمتدرب على التدريب.
المطلب الثالث: طرق التدريب[30]
تختلف الطرق المستخدمة في التدريب باختلاف الظروف والمواقف المختلفة ومن هذه الظروف: اختلاف المستوى الوظيفي للأفراد الذين يتم تدريبهم، اختلاف الغرض من التدريب، اختلاف عدد الأفراد المرد تدريبهم، اختلاف خبرات وثقافات المتدربين ثم أخيرا اختلاف تكاليف التدريب.
ويمكن أن نصنف طرق التدريب إلى مجموعتين هما:
أولا: التدريب الفردي.
ثانيا: التدريب الجماعي.





أولا: التدريب الفردي
ويعني تدريب كل موظف على حدة، ويتم هذا النوع من التدريب بطرق أهمها ما يلي:3
1- التدريب أثناء العمل: ويقوم الرئيس المباشر أو المشرف بتدريب الموظف الجديد، وبموجب هذه الطريقة يتم تدريب الموظفين في نفس مكان العمل خلال أوقات العمل الرسمية، وعلى ذلك يتم التدريب في بيئة طبيعية سواء من الناحية المادية أو المعنوية فمكان العمل هو ذاته هو مكان التدريب، والمشرف أو الرئيس المباشر هو نفسه المدرب.
ويؤخذ عل هذه الطريقة عدم اهتمام الرئيس المباشر أو المشرف بتدريب الموظفين الجدد، أو قد لا يكون لديه الدواعي أو التقرير الكافي لأهمية التدريب، وقد يشغله عمله الأصلي عن تدريب مرؤوسيه التدريب السليم، وعلى ذلك فنجاح هذه الطريقة يتوقف على الجهد الذي يبذله المشرف واستخدامه.
2- نقل الوظائف بصفة مؤقتة لأداء أعمال أخرى: يتم تدريب الموظف في هذه الطريقة عن طرائق إلحاقه بعدد من الوظائف على فترات مؤقتة للإلمام كل وظيفة، وتتيح هذه الطريقة للموظف فرصة زيادة قدراته العامة ودرايته بالأعمال الأخرى المتصلة بوظيفته ووقوفه على أوجه الترابط بين أنشطة المنشاة المختلفة.
3- تكاليف الموظف بأعمال ذات مستويات أعلى: ويكلف الموظف بالقيام بمسؤوليات أكبر مسؤولياته الحالية، وذلك بتكليفه بالإشراف على قسم أو إدارة بالمنشأة لفترة معينة، وتصلح هذه الطريقة لتدريب العاملين المرشحين للترقية إلى وظائف إشرافية وذلك لإكسابهم مهارات قيادية.
ثانيا: التدريب الجماعي: ويقصد بذلك تدريب أكثر من موظف معا، وفي أوقات العمل الرسمية وقد يتم في مراكز التدريب بالمنشأة – إذا وجد- أو في مركز تدريب خارج المنشأة وعادة ما يعفى الأفراد خلال فترة التدريب من الدوام الرسمي ويعمل هذا النوع من التدريب على إفادة المتدربين من خبرات بعضهم البعض نتيجة وجودهم في مكان واحد أثناء فترة التدريب.
ومن أهم طرق التدريب الجماعي ما يلي:
1- المحاضرات: وتعتمد المحاضرة على قيام المدرب بإلقاء المادة التدريبية بشكل رسمي ومباشر في مواجهة المتدربين، ونستخدم هذه الطريقة إن كانت هناك معلومات يراد توصيلها للحاضرين بشكل مباشر وبشكل يستوجب أسلوبا معينا في عرض المعلومات، أو إذا كانت من النوع التي يحتـاج إلى

شرح وتوضيح من شخص أكثر دراية وفهما للمعلومات ويتوقف نجاح هذه الطريقة على كفاءة المحاضر وتمكنه من الموضوع.
ولكن لهذه الطريقة عيوب منها أنها تفشل في تحقيق عنصر الممارسة والتطبيق أثناء المحاضرة، وعدم المشاركة الجماعية من قبول المتدربين، كما أنها لا تعطي ضمانا كافيا على أن جميع الحاضرين يتابعون المحاضرة ويفهمون موضوع المحاضرة.
2- المؤتمرات: المؤتمر اجتماع يشترك فيه عدد من الأعضاء لدراسة موضوع معين له أهميته لكافة الأعضاء وتعتبر هذه الوسيلة شائعة لتدريب رجال الإدارة العليا بصفة خاصة حيث تفيد في استعراض التجارب والخبرات المختلفة للأعضاء.
3- الندوات أو حلقات الدراسة: بموجب هذه الطريقة يشترك مجموعة من الدارسين في بحث موضوع معين، ويقوم كل مشترك في الندوة بدراسة جانب معين من الموضوع ويكتب تقرير عنه وفي الندوة نتائج لفرصة للاستفادة من أراء الغير حيث يعد تقرير كل مشترك يعرض في الندوة والمناقشة وتبادل الرأي من جانب كافة الأعضاء.
4- التطبيق العلمي: بموجب هذه الطريقة يقوم المدرب بأداء عمل معين بطرقة عملية سليمة أمام المتدربين موضحا لهم طريقة وإجراءات الأداء والعمليات، وتصلح هذه الطريقة بصفة خاصة في الأعمال الحرفية أو التي تحتاج إلى مهارات يدوية أو استخدام الآلات، والأجهزة الميكانيكية.
5 – تمثيل الأدوار: تقوم هذه الطريقة على أساس تصور المدرب موقفا معينا من المواقف التي تحدث عادة ويطلب من المتدربين تمثيل هذا الموقف لعد أن يحدد لكل منهم دوره، وفي النهاية يطلب المدرب من كل فرد أن يبدي رأيه في الطريقة التي تصرف بها زميله وأن يقترح ما يراه من حلول في هذا الصدد ويتمثل دور المدرب هنا في ترشيد سلوك المتدربين نحو التصرفات السليمة والتنبيه إلى الأخطاء التي وقعوا فيها وإرشادهم إلى السلوك الرشيد في ضوء الموقف القائم.
ولذلك فإن هذه الطريقة تحتاج إلى معالجة المشكلات المتصلة بالمواقف الإنسانية.
6- المناقشات: يقومك المتدربون في هذه الطريقة بمناقشة وإبداء الرأي في موضوعات محددة كأن تعرض حالة أو مشكلة معينة، وتوضح الطريقة التي انبعث في حلها ويقوم المدرب بإدارة وتوجيه المناقشة بما يكفل الوصول إلى الحل للمشكلة المعروضة.




ويتوقف نجاح طريقة المناقشة على عوامل منها الاهتمام بالأعداد لها والمهارة في إدارتها كما يجب ألا يكون عدد المشاركين كبيرا1.
الممارسات الشائعة في مجال التدريب:
1- الالتجاء إلى التدريب يأتي عادة كاستجابة لعمليات الترويج التي يمارسها الجهات القائمة بالتدريب وليس نتيجة لاستشعار حقيقي لأهمية التدريب أو ضروريته.
التدريب ليبس بمبادرة من غدارة المنشآت بقدر ما هو رد فعل للدعاوي المتكررة الموجهة من جهات التدريب.
2- إجراءات اختيار المرشحين للتدريب غير مقننة وقد لا ترتبط تماما مع مستوى الأداء الفعلي أو المهارة للشخص.
3- ليس من الشائع تخصيص ميزانيته أو اعتمادات في الميزانية للتدريب خلال السنة المالية وإنما تعامل حالات التدريب كل على حدة.
4- يبعث الموظفون للتدريب مع استمرار تحملهم بأعباء وظائفهم في الغالب، مما يجعل التدريب عبئا إضافيا على الفرد يحاول التخلص منه.
لا يدرك الموظف في كثير من الأحيان التدريب على انه ميزة يحصل عليها وإنما باعتباره مشكلة يحاول تجنبها.
5- لا تحتفظ كثيرا من المنشآت بسجلات ومعلومات متجددة عن العاملين والتدريب الذي حصلوا عليه وقد يحدث في أحيان كثيرة إيفاد نفس الشخص لحضور ذات البرنامج مرتين.
6- لا يتعامل كثير من الأشخاص مع التدريب باعتباره وسيلة لتهيئة لشغل وظيفة أخرى تحتاج إلى مهارات معينة.
- الغالب هو الإقبال على التدريب باعتباره نوعا من الثقافة العامة أو التعويض عن التعليم الرسمي.
7- لا تتابع كثير من المنشآت انتظام منتسبيها الموفدين إلى دورات تدريبية ومدى التزامهم بتأدية الواجبات المكلفين بها والمشاركة الجادة في أعمال الدورة2.
- تعتمد المنشآت عادة على انضباط جهة التدريب ومدى تمسكها بأخلاقيات المهنة.



8- لا تزود أغلب المنشآت منتسبيها بمعلومات كافية عن البرامج التدريبية التي ترشحهم لحضورها، ولا تحدد لهم نوعية الموضوعات التي يجب أن تحضي بعنايتهم في البرامج.
- تترك المسألة عادة للاجتهاد الشخصي للمتدرب.
9- غير شائع أن تطلب إدارة المنشأة من منتسبيها تقارير عما حصلوه في التدريب، وما استفادوا وما يمكن تطبيقه في المنشأة.
- لا تحاول أغلب المنشآت متابعة أثر التدريب في تحسين إنتاجية الموظف ومدى التقييم أو التحسن في أدائه.
10- يحدث في بعض الأحيان أن إدارة المنشأة لا تتيح لمنتسبيها فرصة (صلاحية) تطبيق ما تعرفوا عليه في التدريب من أساليب وأفكار حديثة وفعالة إذا خالفت لما هو قائم في المنشأة.
لكي تتحقق فعالية التدريب لا بد من:
1- ارتباط التدريب بحاجة فعالية لدى الفرد.
2- اقتناع الفرد بجدوى التدريب.
3- اقتناع المتدرب بحاجته إلى التدريب وتحمسه للمشاركة في العملية التدريبية.
4- اقتناع إدارة المنشأة بأهمية التدريب.
5- تهيئة الظروف المناسبة لتطبيق ما تم التدريب عليه1.











المبحث الرابع: وظيفة تحديد هيكل الأجور والحوافز
يحتل موضوع الأجور والرواتب جانبا كبيرا من اهتمام العاملين والمنشآت التي يعملون بها، فمن ناحية العاملين تعتبر الأجور والرواتب وسيلة أساسية لإشباع رغباتهم المادية وأيضا الاجتماعية كالمظهر والمركزـ وبالتالي نجد أن العاملين في أي منشأة يولون ناحية الأجر والراتب جانبا كبيرا من اهتمامهم وعلى هذه الأساس يمكن القول أن الأجور والرواتب عامل هام من العوامل المؤثرة على رغبة الأفراد في العمل وبالتالي مستوى إنتاجهم وكفاءة المنشأة بصفة عامة، ومن ناحية المنشآت تمثل الأجور والرواتب عنصرا هاما من عناصر تكاليفها، وبالتالي تصبح طريقة تحديد الأجور والرواتب والرقابة عليها من الموضوعات الأساسية التي تهتم بها الإدارة التي تسعى إلى رفع مستوى الكفاءة الإنتاجية وتخفيض النفقات.
كل تلك الاعتبارات تشير إلى ضرورة توفر أساسي موضوعي لتحديد الأجور والرواتب في كل المنشآت بحيث تحقق الأهداف التالية:
1- ضمان تحقيق العدالة النسبية بين شاغلي الوظائف المختلفة، بحيث تعكس الفروق في الأجور فروقا حقيقية في صعوبة وأهمية الوظائف المختلفة.
2- تحقيق مستوى مرتفع من الكفاءة الإنتاجية للمشروع بمعنى أن تحصل الإدارة على أقصى إنتاجية ممكنة مقابل الإنفاق على قدرة العمل.
المطلب الأول:مفهوم الأجر و مكوناته
- مفهوم الأجر:
الأجر هو ما يستحقه العامل لدى صاحب العمل في مقابل تنفيذ ما يكلف به، وفقا للاتفاق الذي يتم بينهما، وفي إطار ما تفرضه التشريعات المنظمة للعلاقة بين العامل وصاحب العمل1.
كما يعرف على أنه التعويض الذي يحصل عليه العامل مقابل النشاط المني المشروع تحت تصرف الغير وقيامه بذلك النشاط لحساب الغير أو لمن العامل لصالحه بأمره أو الأجر هو نصيب الفرد العامل في الإنتاج من النقد أو هو ثمن العمل الذي يؤديه العامل باعتباره أنه سلعة2.



- مكونات الأجور:
عندما نريد تحديد التكلفة الحقيقية للأجور في أي مشروع خلال فترة زمنية معينة فلا بد من ان تضيف إلى المبالغ النقدية، حملة المبالغ التي أنفقت على كافة المزايا العينية التي حصل عليها العمال خلال هذه الفترة، ويمكن تبويب الأجور في ثلاثة مكونات هي:
1- الأجر النقدي: يتكون الأجر النقدي من جزئين: جزء ثابت يدفع بشكل دوري وجزء متحرك يرتبط في قيمته بظرف العمل والجهد المبذول من جانب العامل.
أ- الأجر الثابت: يدفع الأجر الثابت عن الساعة أو اليوم أو الأسبوع أو الشهر أو السنة حسب نظام دفع الأجور في المشروع، وحسب طبيعة العمل الذي يؤدي، فالعمال المؤقتين الذي يؤدون عملا مؤقتا ثم ينتهي علاقتهم بالمنشأة، تدفع لهم مستحقاتهم يوميا أو في نهاية الأسبوع أما العمال الدائمين فعادة لهم المبلغ كل شهر وفقا لنظام الموضوع.
ب- الأجر المتحرك: تدفع المنشأة لعمالها علاوات على الأجر الثابت مبالغ إضافية ومن أمثلة ذلك الأجر التشجيعي الذي يعطي للعامل لتحقيق زيادة في إنتاجية عن المستوى المطلوب المكافآت التشجيعية التي ترتبط بالأعمال الخلاقة أو المبتكرة التي يحققها العامل، بحيث تحقق فائدة للمشروع تتمثل في تخفيض التكاليف أو زيادة الإرادات.
الأجور الإضافية التي تدفع للعامل مقابل للساعات الإضافية التي تفرض طبيعة أو ظروف العامل بقاء العامل في عمله زيادة عن عدد الساعات المطلوبة.
البدلات التي تدفع للعامل نتيجة لتحمل أعباء معينة مرتبطة بطبيعة العمل، مثال ذلك بدل الانتقال الأرباح التي تدفعها المنشأة للعاملين بها بصفة سنوية نتيجة لتحقيق أرباح على مستوى الشركة3.
ج- الاستقطابات الشهرية: تستقطع من دخل العامل جزء من دخله النقدي كقسط التأمينات الاجتماعية وكذلك الاستقطاعات الغياب...وهكذا.






ثانيا: المزايا العينة
تتحمل المنشأة تكاليف مجموعة من الخدمات التي تقد للعاملين مثال ذلك تكاليف العلاج الطبي للعامل وأسرته وكذلك تكاليف وسائل النقل للعمال، وتكاليف الملابس إذا فرضت ظروف العمل ارتداء زي معين مثل الزي الخاص للعمال الخدمات بالفنادق وشركات الطيران.
ثالثا: التأمينات الاجتماعية
تفرض بعض التشريعات العمالية أن يساهم رب العمل شهريا بحصة تمثل نسبة مئوية ويشترك العامل بنسبة مئوية هو الآخر كقسط للتأمينات الاجتماعية.
المطلب الثاني: الاعتبارات وأسس الأجور
أ- الاعتبارات الاقتصادية: يتحدد الأجر نتيجة لظروف العرض والطلب ويتولى سوق العمل توفير المجال لتفاعل قوى العرض والطلب فيجمع المشترين والبائعين لخدمة العمل، ويحدد الأسعار لهذه الخدمة، ويلعب الأجر دورا هاما في المجتمع حيث أن أغلبية الأفراد العاملين في المجتمع يتحصلون على دخولهم مقابل خدمات عملهم، وتمثل هذه الدخول جزءا هاما من الكيان الاقتصادي فهي لا تغير فقط أكبر بنود الدخل ولكن تقوم أيضا بدور هام في توزيع الموارد البشرية وحسن استخدامها كما يلعب إجمالي المكافآت المدفوعة للعاملين في المجتمع دورا هاما في المحافظة على مستوى العرض من القوة الشرائية.
ب- الاعتبارات الاجتماعية: ينظر كل فرد إلى الأجر الذي يحصل عليه باعتباره رمزا للمركز الأدبي الذي يشغله، بالإضافة إلى كونه وسيلة لشراء احتياجاته، وفي هذا ما يفسر ما يعلقه الأفراد من دلالات على الاختلافات الطفيفة في الأجر، وما يفسر أيضا الأهمية التي يعلقها الأفراد عن طرق الدفع (يومي، شهري، سنوي).
ج- الاعتبارات النفسية: تعتبر الأجور وسيلة لإشباع الحاجات النفسية، وحيث أن الحاجات هي الحافز للأفراد فإنه إلى المدى الذي يستطيع فيه الأجور إشباع الحاجات تصبح وسيلة لحفز الأفراد العاملين وقد كان الاقتراض في فترة من الفترات أن الأجر هو الدافع الوحيد للعمل، ولكن ثبت أن هناك عوامل أخرى متعددة تتفاعل مع بعضها وتؤدي إلى حفز الأفراد.





د- الاعتبارات الأخلاقية: ليس هناك خلاف في الرأي على أنه يجب أن تكون المكافأة عادلة، إلا أن الاختلاف بدأ يظهر عندما يراد تحديد المفرط بالعدالة في المكافأة، فليس هناك معايير عامة مقبولة للعدالة ومنة هنا ظهرت الاختلافات حول تحديد العوامل التي يدفع أصحاب العمل المكافأة مقابلها.
أما فيما يخص الأسس التي يجب أخذها بعين الاعتبار في سياسة الأجور والرواتب بالمنشأة فهي كما يلي:
1- ينبغي أن تكون الاختلافات في الأجور فيما بين الوظائف المختلفة مبنية على اعتبارات موضوعية تعكس متطلبات كل وظيفة من حيث الخبرة والمهارة والتعليم وظروف أداء العمل.
2- ينبغي أن تتناسب معدلات الأجور المدفوعة بواسطة المنشأة مع مستويات الأجور السائدة في سوق العمل، وأيضا مع تلك المدفوعة بواسطة المشروعات في نفس الصناعة ومع القوانين والتشريعات العمل الحكومية.
3- ينبغي أن يعد هيكل الأجور في المنشأة بما يسمح بأخذ الاختلافات الفردية في الاعتبار وقد يتم ذلك عن طريق وضع حدود دنيا وعليا لأجر الوظيفة، بما يسمح بمراعاة هذه الاختلافات الفردية كالاختلافات في سنوات الخبرة.
4- ينبغي أن يحقق نظام الأجور والرواتب هدف أساسي هو الارتباط بين ما يدفع كمقابل بين الأداء الفعلي المرتب به، وهذا الهدف لم ينجح كثير من المشروعات من تحقيقه حيث أن الزيادات في الرواتب تدفع على أساس الأقدمية أي طول فترة الخدمة و الأقدمية لا تعني بالضرورة ارتفاعا في مستوى الأداء المطلوب للموظف1.
استخدام ترتيب الوظائف في تحديد الأجور:
بعد الانتهاء من تقييم الوظائف وترتيبها ووضعها في درجات وهي خطوة مهمة جدا في تحديد الأجور فإذا كانت طريقة مقارنة العوامل المستخدمة في تحديد الأجور فإن عدد الوظائف يقسم على أساس الوظائف التي تتضمنها الفئة للحصول على عدد الفئات.
أما إذا كانت طريقة النقط هي المتبعة في تقييم الوظائف فهذه الأخيرة ترتب ترتيبا تنازليا أو تصاعديا على أساس الدرجات التي حصلت عليها كل وظيفة وبعد الترتيب يحدد العوامل بين كل مجموعة وإذا لوحظ فرق كبير في النقط بين المجموعات متقاربة مع أخرى تتشكل مجموعة واحدة2.


العوامل المؤثرة في مستويات الأجور والرواتب:3
هناك الكثير من العوامل التي لها أثرها الكبير على تحديد مستويات الأجور والرواتب سواء بالنسبة للعامل أو المشروع ويمكن ذكر العوامل الرئيسية فيما يلي:
1- الأجور والرواتب السائدة:
تتأثر المشروعات عند تحديد الأجور والرواتب التي تدفع لوظائفها المختلفة بمستوى الأجور والرواتب السائدة في المجتمع والتي تدفع للوظائف المماثلة في المنشآت الأخرى، ويرجع السبب في ذلك أن قيام المشروع يدفع أجور تقل عن المشروعات المماثلة سوف يؤدي إلى عدم إمكان حصولها أو فقدانها للعناصر البشرية ذات المهارة العالية، كما أن كثير من المشروعات تعد سياسة الأجور على أن تكون سياسة أجورها من المشروعات المنافسة لاجتذاب أفضل العناصر البشرية للعمل بها.
2- قدرة المنشأة وإمكانياتها: يتوقف مستوى الأجور والرواتب التي تدفعها المنشأة للعاملين بها على إمكانياتها المادية ومركزها المالي، فكلما زادت كفايتها ومبيعاتها وأرباحها كلما تقل قدرتها على دفع أجور عالية وفي بعض الأحيان قد يقل العاملون هذا الوضع إلى أن تتحسن حالة المنشأة المالية.
3- التشريعات والقوانين العمالية: تتأثر مستويات الأجور والرواتب بنوع التشريعات العمالية السائدة، والتي تتضمن تحديدا لساعات العمل وأيضا الحدود الدنيا من الأجور، وبالتالي تعتبر هذه التشريعات قيدا على المنشأة إلا أن ذلك لا يمنع بطبيعة الحال من أن تقوم المنشأة بدفع أجور تفوق الحدود الدنيا المحددة قانونيا.
4- الظروف الاقتصادية الطارئة: قد تطرأ بعض الظروف التي تحدث أثرها في مستوى الأجور والرواتب مثال حالات الرواج والكساد التي تمر بها الدولة، ويصبح من المتوقع أن تنخفض مستويات الأجور في حالات الكساد والانكماش الاقتصادي في الدولة والعكس صحيح حيث ترتفع مستويات الأجور في حالة الرواج الاقتصادي.
5- متطلبات العمل: لا شك أن هناك ارتباط كبير بين مستويات الأجور والمرتبات من ناحية وبين متطلبات أداء العمل من ناحية أخرى، فكلما زادت هذه المتطلبات كلما زاد الأجر المقابل لها.
6- الإنتاجية: هناك علاقة مستمرة بين إنتاجية العامل والأجر الذي يحصل عليه وتقاس الإنتاجية عادة بكمية الإنتاج ساعات العمل وتحبذ الإدارة عادة ربط الأجر بالإنتاج ولا شك أن المجتمعات المتقدمة استطاعت التقدم بفعل الزيادة الكبيرة التي صاحبت إنتاجية العاملين فيها.

6- مستوى تكاليف المعيشة:1
تتأثر الأجور والرواتب بتكاليف المعيشة في المجتمع فكلما زادت تكاليف المعيشة نقص الأجر الحقيقي للعامل، وأدى ذلك إلى خفض مستوى معيشتهم لذلك نجد أن كثيرا من المنظمات العمالية عادة ما تميل إلى تحديد الأجور والرواتب وفقا للزيادة الحالية والمنتظرة في مستويات الأسعار.
ويؤخذ على هذا المنوال أن زيادة الأجور والرواتب المدفوعة تؤثر على الاقتصاد القومي، فهذه الزيادة تؤدي إلى زيادة التضخم وزيادة جديدة في الأسعار نتيجة لزيادة الأموال المتاحة للتداول دون زيادة في الإنتاج وتقوم كثير من المنشآت بتحديد أجر أساسي وعلاوة إضافية لتخفيض التغير في مستوى المعيشة وتكاليفها.
المطلب الثالث: الحوافز
سبق أن أوضحنا فيما سبق أهمية العنصر البشري ودوره في رفع كفاءة الأداء التنظيمي، وبالتالي إن رغبة الفرد في العمل تعكس بالضرورة كفاءة أدائه وإنتاجيته، وهذه الرغبة تصبح إحدى المهارات الصعبة التي تواجه الإدارة العليا في المنظمة وبصفة خاصة إدارة الأفراد والتي تنحصر في كيفية إثارة رغبة الفرد وتوجيه السلوك الناتج عنها في الاتجاه الذي يحقق الأداء المطلوب وبالتبعية أداء المنظمة لذا فإن التأثير على اتجاهات أفراد التنظيم وإثارة دوافعهم وتوجيه سلوكهم في الاتجاه المطلوب يعتبر التحدي الأساسي نحو بناء الأفراد في المنظمات الحديثة ومن هذا المنطلق فإن تحديد القوى الداخلية للفرد وبالتحديد النفسية منها هي محور التحليل للوصول إلى مساهمة فعلية للفرد لأداء عمله عن رغبة وقدرة، ولكن كيف يتحقق ذلك؟.
إن تحديد دوافع الفرد لا تكفي إطلاقا لتحديد نمط سلوكه كما هو مخطط له لتحقيق الأداء المطلوب لذا يتطلب الأمر البحث عن شيء ما يمكن من خلاله تحديد نمط السلوك المطلوب من كل فرد وهو ما يعرف بالحوافز.
فالحوافز INCENTWES هي بالتحديد العوامل التي تهدف إلى إثارة القوى الكامنة في الفرد والتي تحدد نمط السلوك أو التصرف المطلوب عن طريق إشباع كافة احتياجاته الإنسانية.
هذا وتعتبر الحاجات الإنسانية المصدر الإنساني لدوافع الأفراد والمحدد الرئيسي لسلوكهم في المنظمة، وبمـا أن الدوافع تنبع من داخل الفرد فإن الحوافز هو شيء خارجي تجذب إليها الفرد


باعتبارها وسيلة لإشباع حاجاته التي تحركه، أي بمعنى آخر فإن الحوافز "هي مجموعة العوامل التي تعمل على تأثير على سلوك الفرد من خلال إشباع حاجاته". وبناء على ما تقدم نجد أن التوافق بين الحاجات التي تحرك الفرد وبين وسائل إشباع تلك الحاجات هو الذي يحدد:
1- الحالة المعنوية للأفراد.
2- درجة رضاء الفرد عن عمله.
3- استقرار الفرد في المنظمة.
4- جودة أداء الفرد وإنتاجيته.
5- كفاءة الأداء التنظيمي1.
نظريات الحوافز:
ظهرت مجموعة من النظريات التي تناولت موضوع الحوافز وتنحصر فيما يلي:
أولا: النظرية الكلاسيكية لفريدريك تايلور: وهي نظرية مدرسة الإدارة العلمية التي طبق فيها فريدريك تايلور الأساليب العلمية التي ساعدت الإدارة على زيادة الإنتاج في زمن أقل وبجهد معقول مع تجاهل آدمية الفرد وأساسها:
1- يؤدي تطبيق الأساليب العلمية في العمل إلى الكفاية في الإنتاج بإيجاد مقاييس ومعايير دقيقة لتأدية وتنفيذ العمل فيلا زمن أقل ومجهود محدود عن طريق استخدام الزمن والحركة في تحديد مستويات العمل.
2- إن تطبيق الحوافز النقدية يؤدي إلى زيادة الإنتاج بمجهود وزمني قليلان وإن الحوافز المادية هي الأساس لحفز الأفراد وزيادة الإنتاج.
وقد أثبت تايلور أنه يمكن زيادة الحافز على الإنتاج والتحكم فيه من خلال نظام الأجور، فكل زيادة في الأجر يصاحبها زيادة في الإنتاجية وكل إنتاجية أعلى يقابلها أجر أعلى وهكذا، ولا تمنح الحوافز المادية إلا للفرد الممتاز الذي يحقق المستويات المحددة للإنتاج أو يزيد عليها، أما الفرد المنخفض للأداء الذي لا يصل إنتاجه إلى هذا المستوى فعلى الإدارة تدريبه أو تقله أو تصله.
ثانيا: نظرية الحاجات الإنسانية لما سواه:2 تقوم هذه النظرية على أساس أن الحاجات الإنسانية يمكن تقسيمها إلى المجموعات التالية:


1- الحاجات الإنسانية أو الفيزيولوجية: PHYSIOLOGICAL NEEDS
الحاجات الفيزيولوجية هي تلك الحاجات المرتبطة بضروريات البقاء على قيد الحياة، وتشمل الطعام والماء والملبس والمأوى...الخ. ويرتبط إشباع الحاجات الأساسية عادة بالتفرد كقوة شرائية.
2- حاجات الأمان: حينما يتم إشباع الحاجات الفيزيولوجية نبدأ حاجات الأمان بالظهور والسيطرة على السلوك الحالي للفرد ومن هذه الحاجات:
1- الرغبة في الحماية ضد الأخطار.
2- تفضيل الفرد للعمل في بيئة مستقرة.
3-الحاجات الاجتماعية: social needs حينما يشبع الفرد حاجاته السابقة تظهر له الحاجات الاجتماعية كدافع أساسي بوجه سلوكه ومنها على سبيل المثال:
1- حاجة انتماء الفرد إلى الآخرين.
2- دعم الآخرين للفرد.
3- الحاجة إلى جماعات العمل غير الرسمية الإيجابية.
4- حاجات المركز والشعور بالذات: Estean needs
عندما يتم إشباع الحاجات السابقة فإن الحاجة للشعور بالذات تظهر وتصبح هذه الحاجة ملحة تبدأ بتوجيه سلوك الفرد.
5 – حاجات إثبات الذات: self – Actualization Needs
إن ظهور حاجات إثبات الذات يأتي فقط بعد أن تكون بقية الحاجات الأخرى قد أشبعت بصفة أساسية وقد عرف ماسلو حاجة إثبات الذات على أنها رغبة الفرد في أن يصبح أكثر تميزا عن غيره من الأفراد وأنه يصبح أكثر قدرة على فعل أي شيء يستطيعه.
من خلال التحليل الدقيق لفلسفة ومضمون هذه النظرية يمكن ملاحظة المؤشرات التالية:
1- أن لدى الأفراد العديد من الحاجات ولكن الحاجة الأكثر إلحاحا هي التي ستفرض نفسها على سلوكه الحالي.
2- أن الإنسان يبحث دائما وبطبيعته ومن ثم فإن كل حاجاته لا تشبع حتى نهايتها بالكامل لمجرد إشباعه لإحدى هذه الحاجات تقل شدة إلحاحها وتظهر حاجة جديدة لتحل محلها، وأن هذه العملية مستمرة ولا نهاية لها وبالتالي يستمر الإنسان دائما في سعيه لإشباع حاجاته.
3- بمجرد إشباع الفرد لإحدى حاجاته بشكل مناسب له فإن هذه الحاجة لن تؤدي إلى التأثير على سلوكه بعد ذلك، ومن ثم لن تدفعه أو تحفزه فيتحول الإشباع المطلوب إلى حاجة أخرى في مستوى أعلى من الإلحاح عن السابقة ساعيا لإشباعها.
4- إن الحاجات تعتمد بعضها على بعض وتتداخل فيما بينها ونظرا لأن إشباع حاجاته معينة لا يجعلها تختفي بالكامل حتى تظهر الأخرى، فإن كل الحاجات تميل إلى عدم الإشباع بالكامل، ومن ثم فإنه على الرغم من أن بعض الحاجات تكون قد أشبعت فإن هذا لا يعني أنها قد سقطت نهايتها.
ثالثا: نظرية y,x لدوجلاس ماك جريجور
لاحظ ماك جريجور من خلال اتصالاته بعدد كبير من المديرين أنة هناك فئتين منهم:

الفئة الأولى: من المديرين تطبيق نظرية x: وتنظر هذه الفئة من المديرين إلى الفرد العادي على أنه بطبيعته كسول لا يود العمل ولا يعمل إلا قليلا، لا طوح له ويكره المسؤولية، أي أنه يفضل أن يقاد بدلا من أن يقود أضف إلى ذلك أنه إنسان منغلق داخليا شخص غير قابل للتغير بطبعته.
وهذه الافتراضات تتطلب التداخل النشط من جانب الإدارة لتوجيه طاقات الأفراد وتحفيزهم والرقابة على أعمالهم، وتغير سلوكهم بما يتوافق وحاجات المنظمة، وإلا فإن الأفراد سوف يسودهم حالة من التراخي إن لم تكن المعارضة لأهداف المنظمة...وحتى تستطيع الإدارة القيام بعملها فليس أمامها سوى أن تلبس ثوب القوة أو التشدد في مواجهة سلوك الافراد، بما ينطوي على ذلك من عنف أو تهديد مستمر، وأدوات الإدارة في هذا السبيل الإشراف والرقابة المباشرة والممكنة، وهذه هي فلسفة الضغط أو ما يسمى بنظرية x وهي فلسفة العصا والجزرة the carrot and tick Approch التي قامت عليها النظرية التقليدية في الإدارة فالإدارة تملك التحكم في عملية التوظيف، وأنظمة الأجور والمرتبات وملحقاتها وظروف العمل المادية الأخرى، وهي جميعها لا تخرج عن كونها "الجزرة" التي يسعى العامل الحصول عليها مقابل أدائه لعمله وبالتالي فإن التراخي في الأداء يحول هذه الوسائل "عصا" يمكن للأداة استخدامها للضغط على الأفراد واستخدام هذه العصا أمر مرهون بإرادة الإدارة وليس بإرادة الفرد.
الفئة الثانية: من المديرين تطبق نظرية y
إن الفرد وفقا لهذه النظرية هو بطبيعته إنسان فعال قادر على العمل وراغب فيه، قادر على تحمل المسؤولية والاستعداد لتنمية أهداف المنظمة، متحمس للقيادة وعلى الإدارة خلق الظروف الملائمة لزيادة قدراته ولتحقيق أهدافه، لذلك فهم محررون من الرقابة المباشرة ولهم الحرية لتوجيه أنشطتهم ولتحمل مسؤولياتهم ولإشباع حاجياتهم للإنجاز والاحترام وتحقيق الذات وعلى الإدارة تفويض سلطاتها للأفراد ومشاركتهم في اتخاذ القرارات الإدارية.
رابعا: نظرية العلاقات الإنسانية دلتون مايو:
تقوم هذه النظرية على أهمية فهم الأفراد أيا كان مستواهم لبعضهم البعض من حيث سلوكهم وتصرفاتهم وميولهم ورغباتهم حتى يمكن خلق التفاهم المتبادل والتعاون المشترك والمشاركة الجماعية وصاحب هذه النظرية إيلتون مايو وزملائه في مصانع هوثورن بمدينة شيكاغو بالولايات المتحدة الأمريكية حيث كانت تعاني إدارتها عن ظاهرة خطيرة هي تقييد العمال لإنتاجهم وعند بحث العلاقة بين الإنتاجية وظروف العمل المادية مثل الأجور والإضاءة وأيام العمل وفترات الراحة تضح أنها ليست هي العامل المؤثر لحوافز العمل مبنية على أساس العلاقات الإنسانية.
ومن أبرز الدراسات في هذا المجال التي قام بها "رنيس ليكرت" وانتهت إلى الأهمية الحيوية للجانب الإنساني فخلق البيئة الصالحة والعادلة والإيجابية والتي تقع مسؤولياتها الأولى على المهارة لتوفير التفاهم المتبادل والمتعاون والمشاركة الإيجابية من شأنها تحريك سلوك الفرد للمشاركة في تحقيق أهداف المنظمة.
خامسا: نظرية التوقع والتفضيل لفيكتور فروم
تبنى هذه النظرية على عدد من التفسيرات السلكية لحوافز الأفراد في مواقف العمل أهمها فرضين:
الأول: إن الفرد يفضل عادة عندما يقوم بنشاط معين ذلك النوع من النشاط الذي تعود إليه نتائجه بأكبر نفع ممكن أو بأكثر القيم.
الثاني: يجب الأخذ في اكتساب أمرين:
1- الغايات والرغبات التي يهدف الفرد إلى تحقيقها.
2- المدى الذي يصل إليه اعتقاده بأن نوع النشاط الذي اختاره أو فضله طبقا للغرض الأول هو الذي سيحقق له الأهداف التي ترمي إلى تحقيقها.
فإذا كانت النقود تمثل الهدف الذي يرمي إليه الفرد واعتقد أن زيادة الإنتاج هو الوسيلة لتحقيقها، فإن زيادة الأجر تبعا لإنتاجيته سوف تلعب الدور الرئيسي في تحقيق أهداف المنظمة وكلما زادت درجة اعتقاد الفرد بأن زيادة الإنتاج هي الوسيلة للحصول على الزيادة فالأجر – الحافز- كان هذا الحافز هو الحافز الرئيسي الذي يجب أن تأخذ به المنظمة لتشجيع الفرد إلى تحقيق أهدافها.
سادسا: نظرية العاملين لفردريك هرزبرج
نتيجة للدراسات التي قام بها صاحب هذه النظرية وزملائه على مجموعة من المحاسبين والمهندسين لمعرفة اتجاهاتهم نحو العمل بينت افتراضاتهم حول الحوافز التي تشكل وتدفع السلوك الإنساني في بيئة العمل واستنتجوا وجود مجموعتين:
المجموعة الأولى: مراحل الصحة البيئية وتدخل فيها العوامل الآتية سياسة الإدارة، العلاقات بين الأفراد الإشراف، ظروف العمل المادية والنقود.
المجموعة الثانية: الحاجات التي تشعر الفرد بالرضاء نحو عمله وتعود للعمل ذات وتسمى العوامل الحافزة إذا أنها تعمل على تحريك جهود الأفراد وزيادة نشاطهم وتحقيق أداء متميز.
سابعا: نظرية الإنجاز لدافيك ماكلاند
لاحظ دافيد من بين الحوافز التي تحكم سلوك الفرد وأدائه حافزا يجذب الانتباه أكثر من غيره وهو الحافز على الإنجاز لوجود مستويين لأداء الفرد هما: مستوى الطموح ومستوى الأداء الفعلي.
أنواع الحوافز:
وتنقسم إلى قسمين:
1- الحوافز المادية: ويقصد بها مجموعة الحوافز التي تشبع احتياجات الأفراد التنظيم المادية فقط دون غيرها، فالروح المعنوية تعني أن الفرد يؤدي عمله ويكون متحفزا لأداء هذا العمل لاعتقاده بأنه سيحصل في المقابل على ما يريد ولكن في الوقت نفسه فإن الفرد يريد من هذه الحوافز قدرتها على تامين حاجاته الأساسية وتشمل هذه الحوافز ما يلي:
1- الأجور وملحقاتها.
2- ديمومة العمل.
3- الظروف المادية للعمل.
1- الأجور: يعتبر الأجر العادل الذي يحصل عليه الفرد من أهم أنواع الحوافز على إطلاقها في كافة المنظمات، فللأجور فعالية واضحة تتلخص بأن الفرد يحصل على أجر محدد مقابل العمل والجهد الذي يقوم به، ولاختلاف احتياجات الأفراد لا يمكن تصميم نظام للأجور يستطيع تحفيز كافة الأفراد بنفس الدرجة.
2- ديمومة العمل: يعتبر عنصر العمل المصدر الأساسي لدخل معظم أعضاء التنظيم بحيث إذا توقف الفرد عن ممارسة عمله في المنظمة فإن دخله يتوقف أيضا لذا فإن ديمومة العمل تعتبر من العناصر التي تحفز الفرد بذل مزيد من الجهد.
3- الظروف المادية للعمل: تؤثر الظروف المادية على كفاءة الفرد في العمل، لذا يجب تهيئة هذه الظروف لخلق مناخ يحق التوازن بين حاجة الفرد والحاجة الذي يقدمه هذا المناخ.
2- الحوافز المعنوية:1 يقصد بها تلك المكونات التي تتكون منها فلسفة التنظيم وتشكل مع غيرها المناخ العام للمنظمة بحيث تساعد هذه المكونات من توفير الإشباع الكامل لاحتياجات أفراد التنظيم غير المادية ويأتي في مقدمة هذه الحوافز:
1- فرصة الترقية والتقدم في العمل.
2- مناخ الإشراف.
3- مناخ الجماعة.
4- صورة المنظمة.
5- طبيعة العمل.
6- فلسفة التنظيم تجاه أجزاء التنظيم.
مقدمة:
إن نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها يعتمد اعتمادا مباشرا على قدرة العاملين بها في إنجاز ما هو مطلوب منهم وأحرز النتائج تبعا لذلك، وباعتبار المنظمة مجتمع بشري وإنساني يضم أفراد يعملون لتحقيق أهداف محددة أو معروفة ومن المعروف أن لكل فرد من هذه المنظمة سلوكه وطباعه وتصرفاته وحاجاته ورغباته التي قد تختلف عن تلك التي تكون لغيره من الأفراد العاملين معه وسنتطرق في هذا الفصل السلوك الإنساني في المنظمة ويندرج تحته دوافع العمل الفيزيولوجية والنفسية بعدها الاتصال نظرا لأهميته في التعامل وكذا القيادة التي تعتبر العنصر الفعال في تنسيق الوظائف والمهام ومتابعة السلوك في المنظمة.
المبحث الأول: دوافع العمل
يعتبر الأفراد العاملون الوحدات الأساسية في المنظمة إذ تتوقف عليهم كفاءة الأداء والسيطرة على المتغيرات الموقفية المختلفة.
ولقد أشارت الدراسات السلوكية المعاصرة إلى محددات كفاءة أداء الأفراد العاملين والتي أهمها المقدرة على العمل والدافع والرغبة في العمل.
بالإضافة إلى ذلك هم العوامل النفسية المؤثرة على اداء العاملين كاشخصية والعرف والثقافة والعلاقات الاجتماعية.أأأاأالالااغص563 ىغ6
أهم العوامل النفسية المؤثرة على أداء العاملين كالشخصية والعرف والثقافة والعلاقات الاجتماعية.
المطلب الأول: مفهوم دوافع العمل وأهميته.
يرتبط مفهوم الدوافع بالسلوك الإنساني إذ أن عملية السلوك قائمة على افتراضات أساسية هي:
أ- إن السلوك هو نتيجة أي أن هناك أسباب كل سلوك.
ب- إن السلوك يفز أو يشار بفعل مؤثرات معينة بحيث ينجم عن هذه الإشارة سلوك محدد.
ج- إن هذا السلوك ينتج هو لتحقيق هدف معين.
من كل ذلك يتضح بأن الدافع هو الحاجات والراغبات والتصورات التي تؤدي إلى سلوك محدد ظاهري للوصول إلى هدف معين فعندما تشبع الحاجات والرغبات يزيد استقرار الفرد ويقل التوتر في سلوكه والنموذج التالي يوضح عملية ظهور الدافع.
شكل رقم:
نموذج عملية ظهور الدافع1.

تقليل التوتر

إرضاء الحاجة

تحقيق الهدف

بحث عن مشبعات

حاجة غير مشبعة

توتر

رغبات

	[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]		[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]		[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]		[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]		[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]		[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG]

إن الدوافع تعني لدى الأفراد بذل لأقصى جهد ممكنة لتحقيق الأهداف التنظيمية أي أن المحركات الداخلية للسلوك الذي يستمر أداء العمل حيث يعتمد الأداء على درجة قوة الدافع أو الرغبة.
أهمية دوافع العمل:
إن تشخيص دوافع العمل ذات أهمية كبيرة لكل من الأفراد العاملين والمنظمة وأهم الدوافع المرتبة عن العمل:
2-1-إن تشخيص دوافع العمل يساعد المنظمة على إشباعها بالوسائل التحفيزية المناسبة سواء منها الحوافز المادية أو المعنوية.
2-2- تؤدي الدوافع الإيجابية إل زيادة التعاون بين الأفراد أنفسهم وبين الأفراد والإدارة2.
2-3- تساعد الدوافع الإيجابية إلى زيادة التعاون بين الأفراد تساعد الدوافع الإيجابية في تقليل الصراعات بين الأفراد والمجموعات داخل المنظمة.
2-4- تؤدي الدوافع الإيجابية إلى زيادة إبداع الأفراد فيلا العمل إذ أن استثمار القدرات الكامنة سيزداد بزيادة الدوافع الإيجابية.
2-5- يساعد تشخيص دوافع العاملين من حيث الاتجاه والمستوى في تحديد التوجيهات الإستراتيجية للمنظمة، فالمنظمة تمتلك موارد بشرية ذوي الحاجات العليا غالبا ما تبنى استراتيجية المتتبعين فيلا حين أن المنظمات التي تمتلك موارد بشرية من ذوي الحاجات الدنيا تتجه بتبني استراتيجية المدافعين.
2-6- يعد تشخيص الدوافع ذا أهمية كبيرة للمنظمة في إعداد وتصميم البرامج التدريبية المؤثرة في الدوافع وتنميتها.
المطلب الثاني: نظريات الدوافع motivation thiories هناك اتجاهين في نظرية الدوافع، الاتجاه الأول يركز على محتوى الدوافع والاتجاه الثاني يركز على عملية الدوافع حيث ترتكز نظرية المحتوى على العوامل المؤثرة في السلوك سواء كانت هذه العوامل ذاتية أو خارجية أما نظريات العملية فتحاول تحديد المتغيرات الرئيسية التي تفسر وتوضح السلوك.
أولا: نظريات المحتوى
منة أهم نظريات المحتوى نظرية ماسلو للحاجات ونظرية الدفر ونظرية هرزيرج ونظرية ماكيلاند للإنجاز.
1- نظرية ماسلو:
يوضح سلم ماسلو خمس مجموعات من الحاجات لدى الأفراد تندرج من الحاجات الدنيا التي سماها بالحاجات الفيزيولوجية إلى الحاجات المتعلقة بالأمان ومن ثم الحاجات الاجتماعية ومن ثم حاجات التقدير وأخيرا حاجات تحقيق الذات والشكل التالي يوضح سلم ماسلو1.
شكل رقم:
سلم ماسلو للحاجات2.
وفقا لسلم الحاجات المذكور على المنظمة أن تستعيب للحاجات وفق الشكل التالي:











جدول رقم : أساليب استجابة المنظمة للحاجات المحددة في سلم ماسلو1.

الحاجة	الوسائل التحفيزية
الفيزيولوجية	أنظمة الدفع والأجور. - برامج التغذية والإطعام (إطعام غذائي) - برامج وخدمات الإسكان
الأمان	- خطط الفوائد والمزايا المعينة. - الرواتب التقاعدية - برامج العناية بالأطفال - البرامج الصحية
الاجتماعية	- فترات الاستراحة - الفرق الرياضية - السفرات العائلية فرق العمل
احترام وتقدير الذات	- الاستقلالية - المسؤولية - الدفع كمركز للموقع - نوعية المكتب وتأثيثه
تحقيق الذات	- الوظيفة المتحدية - المواقع القيادية - الصلاحيات والاستقلالية

2- نظرية الدلفر: تعد هذه النظرية تطويرا لنظرية ماسلو إذ تضع الحاجات التي جاء بها ماسلو في ثلاث مجموعات بدلا من خمس هذه المجموعات هي:
- حاجات الوجود.
- حاجات الانتماء.
- حاجات النمو2.
حيث تعتبر حاجات الوجود عن الحاجات الفيزيولوجية في نظرية ماسلو وتعكس حاجات الانتماء، الحاجة للتقدير أما الحاجة لنمو فهي تقابل الحاجة التي تحقق الذات الذي عبر عنها ماسلو.
3- نظرية ماكيلاند الثلاثية:
ركز على ثلاث حاجات أساسية لدى الأفراد العاملين هي:
1- الحاجة إلى الانجاز.
2- الحاجة إلى الانتماء.
3- الحاجة إلى السلطة.
إن الحاجة إلى الانجاز هي حاجة الفرد للتمكن من العمل الذي يؤديه وكفاءته فيه، إضافة إلى بحثه المستمر عن المهام المتحدية والصعبة.
أما الحاجة إلى السلطة فتشير إلى رغبة الفرد في السيطرة والتحكم بالآخرين وتحمل المسؤوليات والمهام المتحدية، أي الفرد يمتلك القدرة على قيادة الآخرين والسيطرة عليهم.
إن تشخيص هذه الحاجات الثلاث يتيح الفرصة للمنظمة لتمييز الأفراد وإتباع الأساليب المختلفة لإشباع حاجاتهم وفي الغالب يتميز الأفراد الذين يمتلكون الحاجة للإنجاز بقدرات عالية ويفضلون المهام المتحدية في حين أن الذين تكون حاجاتهم الاجتماعية واضحة تماما يقيمون العلاقات الإنسانية، كما أن الأفراد الذين تكون لديهم رغبة السلطة يتطلعون للمواقع الإدارية والقيادية.
4- نظرية هرزبرج ذات العاملين:1
من أهم نظريات المحتوى التي لاقت رواجا من قبل الباحثين والتطبيقيين هي نظرية هرزبرج إذ حاول هرزبرج وزملائه تحديد خصائص محتوى الأعمال بالآتي: المسؤولية والاستقلالية، وتقدير الذات وتحقيق الذات (النمو والتطور) هذه الخصائص التي سميت بالعوامل الدافعية يمكن إشباعها من خلال إناطة الصلاحيات والمهام المتحدية والاستقلالية.
وكذا تم تحديد العوامل الصعبة التي تقابل الحاجات الفيزيولوجية وحاجات الأمان والحاجات الاجتماعية في سلم ماسلو والتي يمكن إشباعها من خلال الحوافز المادية كتوفير الظروف البيئية المناسبة والأجور وسياسات المنظمة والمكافأة التقاعدية وضمانات العمل...الخ.
ولقد اوضحت هذه النظرية بأن إشباع الحاجات المرتبطة بمحتوى العمل يؤدي إلى زيادة الإنتاجية في حين أن العوامل الصحية هي عوامل حيادية، أي لا تؤدي إلى الرضا وإنما تمنع عدم الرضا.
ثانيا: نظريات العملية
تركز نظريات عملية الدافع على المتغيرات الرئيسية التي تفسر السلوك البشري ومن أهم النظريات في هذا المجال نظرية العدالة لأدمز، ونظرية التوقع لفروم.
1- نظرية العدالة:
توضح هذه النظرية العلاقة بين أداء الفرد وشعوره بعدالة المقابل الذي يستلمه كحاضر للأداء، ويميل الفرد إلى مقارنة أدائ بأداء غيره من الزملاء والحافز الذي يستمده مع الحافز الذي يستلمه زملائه فإذا وجد أن هناك عدالة في الحوافز فإنه سيرتفع مستوى رضاه عن العمل وتزداد دافعيته والعكس يحصل عادة لا تكون هناك عدالة، إذ يشعر الفرد بالغبن مما يؤدي إلى تبني سلوكيات معينة منها تقليل الجهود المبذولة من قبله أو التفريط في نوعية المنهج الذي ينتجه، أو تغيير مستوى أدائه أو الانسحاب من المنظمة والبحث عن عمل آخر يحقق له الشعور بالعدالة والرضا.
2- نظرية التوقع:[31] Expectoncy theory
تفترض هذه النظرية التي جاء بها فروم على أن الدافعية هي محصلة التفاعل بين عوامل ثلاثة، هي الجهود المبذولة والكافية من هذه الجهود وتوقع الفرد بأن الجهود ستقود إلى الأداء وهذا الأداء سيقود إلى فوائد مباشرة وهذه المعادلة توضح هذه العوامل.
الدافعية: الجهد المبذول x الكافئ (القيمة النسبية المتوقعة من المخرجات) x احتمال المخرجات (التوقيع x العلاقة المتوقعة بين الأداء والمكافئة).
إن سلوك الفرد مبني على تصوراته وتحليله للبدائل المختلفة في أدائه والموازنة بين الكلفة والفائدة المتوقعة لكل بديل من تلك البدائل، إذ يسلك الفرد السلوك الذي يتوقع أن يحقق له الفائدة الأكبر ويجنبه الصعوبات.
فهذه النظرية إذ تؤكد على أن ارتفاع الدافع يعتمد على درجة العلاقة الإيجابية بين الجهود النظرية من قبله وتوقعه بأن هذا الجهد سيؤدي إلى مخرجات متمثلة بتحسين الأداء وأن هذه المخرجات المتمثلة بالأداء ستؤدي إلى المكافئة المرغوبة من قبل الفرد.
المطلب الثالث: الدوافع وبعض الظواهر الإنسانية
تؤثر الدوافع على العديد من الظواهر الإنسانية في المنظمة إذ أن عدم اهتمام المنظمة بتنمية الدوافع الإيجابية ونح العمل يؤدي إلى بروز بعض الظواهر السلبية لدى العاملين، ومن أهم هذه الظواهر ظاهرتي الرضا الوظيفي والانتهاء الوظيفي.
أ- الرضا الوظيفي:[32]job satisfaction
لقد نال الرضا الوظيفي اهتماما كبيرا من قبل الباحثين والعلماء السلوكيين إذ يعبر الرضا الوظيفي عن مشاعر السعادة الناتجة عن تصور الفرد اتجاه الوظيفة إذ أن هذه المشاعر تعطي للوظيفة قيمة مهمة تتمثل برغبة الفرد في العمل وما يحيط به وبما أن رغبات الأفراد مختلفة، لذا فإن هناك تباينا في اتجاهاتهم نحو القيم ذات أهمية بالنسبة إليهم فالبعض يعطي أهمية كبيرة للأجور قياسا بالعوامل الأخرى، في حين أن بعض الأفراد يعطي قيمة أعلى للاستقرار الوظيفي ولذلك فإن الرضا الوظيفي هو تغير عن مدركات الأفراد للموقف الحالي مقارنة بالقيمة التفضيلية إذن الرضا يحصل لدى الفرد عندما يدرك بأن الوظيفة التي يؤديها تحقق القيم المهمة بالنسبة إليه.
المطلب الرابع: العوامل المؤثرة في السلوك الإنساني داخل المؤسسة
أولا: تعريف العرف
يقصد باصطلاح العرف أحد معنيين:
1- فقد به اعتياد الناس على إتباع سنة معينة في العمل بحيث تنشأ عن تواتر العمل بهذه السنة قاعدة يشعر الناس بإلزامها إلزاما قانونيا يكفل احترامها أي هو تواتر العمل على الأخذ بالحلول معينة إلى الحد الذي تكون معه اعتقاد بضرورة احترامها والانصياع لحكمها.
2- وقد يقصد به القاعدة أو السنة ذاتها التي تحمل اعتقاد الناس بأنهم ملزمون على اطراد إتباعها في العمل.
وبهذا فإن العرف هو الاعتياد على سلوك معين في العمل ومن هذا المعنى يتضح ما يلي:
أ- العرف قانون: سيؤدي ذلك أن يستعمل اصطلاح العرف بمعنى تواتر العمل بنسبة معينة توترا يمليه الاعتقاد في وجوب إتباع هذه السنة أو أن يستعمل للدلالة على القواعد القانونية ذاتها المستمدة من هذا التواتر.
ب- العرف قانون غير مكتوب: ذلك أن القواعد المكونة له على حلاف قواعد التشريع لم تدون في وثيقة رسمية.
مزاياه وعيوبه:[33]
1- المزايا: تتمثل مزاياه فيما يلي:
يتميز العرف بكونه وليد إرادة أفراد المجتمع التي فرضت السلوك المعتاد فهو يعبر لصدق كما يريده المجتمع مما يجعله نوعا من الديمقراطية المباشرة.
إن نشوء قواعد العرف على النحو السابق يجعلها ملائمة لظروف أفراد المجتمع ويكفل تطورها بطريقة طبيعية مما يجعلها ملائمة بصفة دائمة لتلك الظروف.
قد يكون الرضا إجماليا أي عن كافة أوجه العمل وقد يكون رضا بجانب أووجه واحد من أوجه العمل كالرضا عن الأجور أو عن نوعية الإشراف بغض النظر عن الجوانب الأخرى وهذا ما يسمى بأوجه الرضا.
هناك العديد من العوامل التي تؤثر على الرضا الوظيفي نذكر منها:
1- الأجور والرواتب: يعد الأجر وسيلة مهمة لإشباع الحاجات المادية والاجتماعية وقد أشارت الكثير من الدراسات إلى وجود علاقة طردية بين مستوى الدخل والرضا عن العمل فكلما زاد مستوى الدخل بالنسبة للأفراد كلما زاد رضاهم عن العمل والعكس صحيح.
2- محتوى العمل وتنوع المهام:
يمثل محتوى العمل وما يتضمنه من مسؤولية وصلاحية ودرجة التنوع في المهام أهمية للفرد، حيث يشعر بأهمية عندما يمنح صلاحيات لإنجاز عمله، ولذلك يرتفع مستوى رضاه عن العمل.
3- إمكانية الفرد وقدرات ومعرفته بالعمل:
يتوقف الأداء على متغيري الرغبة في العمل والقدرة والمعرفة، إن إناطة أعمال أو مهام تتناسب مع قدرة ومعرفة العاملين يؤدي إلى تدعيم أدائهم وهذا ينعكس على الرضا الذي يتحقق لهم جراء ذلك.
4- فرص التطور والترقية المتاحة للفرد:[34]
إن المنظمة التي تتبع الأفراد فرصة الترقية وفقا للكفاءة، تساهم في تحقيق الرضا الوظيفي، إذ إن إشباع الحاجات العليا ذو أهمية لدى الأفراد ذوي الحاجات العليا.
5- نمط القيادة:
توجد علاقة بين نمط القيادة ورضا العاملين فالنمط القيادي الديمقراطي يؤدي إلى تنمية المشاعر الإيجابية نحو العمل والمنظمة لدى الأفراد العاملين حيث يشعرون بأنهم مركز اهتمام القائد والعكس يكون في ظل القيادة الأوتوقراطية إذ أن هذا الأسلوب في القيادة يؤدي إلى تبلور مشاعر الاستيراد وعدم الرضا.
6- الظروف المادية للعمل:
تؤثر الظروف المادية للعمل من تهوية وإضاءة ورطوبة وضوضاء وعلى درجة تقبل الفرد لبيئة العمل، ولذلك فإن الظروف الجيدة تؤدي إلى رضا الأفراد عن بيئة العمل.
7- عدالة العائد:
أوضح أدمر كما أشرنا في نظرية العدالة بأن الفرد يقارن معدل عوائده المستعملة قياسا بمداخلاته مع معدل عوائد الأفراد العاملين معه قياسا بمخلاتهم وإن نقص معدل ما يستلمه الفرد عن معدلات ما يستلمه غيره يشعر بعدم العدالة وتكون الشحنة والاستياء وعد الرضا.
ب- الانسحاب الوظيفي:[35]
أشارت الكثير من الدراسات وجود علاقة واضحة بين الدوافع والرضا الوظيفي من جهة والانسحاب من الوظيفة من الجهة الأخرى.
لقد عرف هولن الانسحاب الوظيفي بأنه مجموعة من السلوكيات المؤدية إلى عدم رضا الأفراد عن العمل إلى الدرجة التي تؤدي إلى تجنب والابتعاد عن موقف العمل.
وهناك أربعة مظاهر سلوكية للانسحاب الوظيفي هي:
ب-1- التغير السلوكي:
تكون الاستجابة الطبيعية لعدم الرضا محاولة تغير الظروف المؤدية إلى عدم الرضا وهذا من الممكن أن يقود إلى صراع ومواجهة بين الرئيس والمرؤوس، وقد تتطور الأمور إلى شكاوي وتظلمات، سواء بشكل غير ظاهري أو بتظلمات رسمية واضحة، وإذا لم يستجيب المسؤول الإداري فقد ترفع الشكوى إلى النقابة أو الاتحادات المهنية التي ينظم إليها العمال وقد تتطور الشكوى أمام القضاء وقد تحاول الغدارة الإحاطة بهذه المشاكل والاستجابة للعامل المتظلم لتجنب الصراع والحفاظ على الروح المعنوية للعامل.
ب-2- الانسحاب الوظيفي المادي:
إن عدم التغير في الظروف المؤدية إلى التنظيم قد يدفع العامل إلى ترك الوظيفة، غما بالانتقال إلى موقع آخر ضمن المنطقة أو ترك المنظمة كليا، وهذا الترك يؤدي إلى ارتفاع معدل الدوران وهو ظاهرة غير طبيعية ومكلفة للمنظمة، إذ يترتب على ارتفاع معدل التوازن العديد من التكليف منها تكاليف الإحلال
أي استبدال العامل التارك أخر وتكاليف الفرصة المطاعة فهذه التكاليف تمثل فقدان الكفاءات والمهارات العالية واستقطاب هذه المهارات من قبل المنضمات المنافسة.
ب = الانسحاب النفسي:[36] يتمثل الانسحاب النفسي بأخذ المظاهر التالية
ب3 1 ـ ضعف الاندماج الوظيفي :
يحصل هذا عندما يعتبر العامل عمله غير ذي أهمية في حياته، أي أن ارتفاع الأداء أو انخفاضه لا يؤثر على شعوره بالفخر والتقدير الذاتي إذ لا يبرز لديه مفهوم تقدير الذات وإذا ما حصل ذلك فإنه يصعب تنمية الدافع لدى العامل.
ب-3-2- ضعف الالتزام:
إن عدم التزام الفرد اتجاه منظمته وعمله يؤدي به إلى عدم الرغبة في البقاء والاستقرار وتفضيل تركز العمل في أول فرصة تتاح له.
ب-4- المشاكل الصحية:
تحصل المشاكل الصحية النفسية بسبب ما مر ذكره من مظاهر الانسحاب الوظيفي، من هذه المشاكل والقلق والتوتر في العمل، وهذا ما يحصل بسبب وجود الفرد في موقف غير موضوعي مع عدم إمكانيته في تغيره وعدم توفر الظرف المناسب لترك العمل بأي شكل من أشكال الترك، إن نتائج كل ذلك تعرض من الفرد للضغوط النفسية العالية المؤثرة على صحته النفسية وأشارت بعض الدراسات في هذا الميدان إلى وجود علاقة بين الضغوط النفسية المرتبطة بالعمل وبعض الأمراض العقلية كالذهان وأمراض القلب والشرايين.
2- عيوبه:
العرف بطيء النشأة: العرف إدارة بطيئة في تكوين القواعد القانونية إذا لاعتياد على سلوك معين يتطلب زمنا طويلا حتى يستقر في أذهان الفرد.
العرف مسيره لإثبات التحدي: قواعد العرف باعتباره قانونا غير مكتوب تتكون تدريجيا وتفتقر إلى الوضوح والتحديد الأمر الذي الذي أثبتت من وجودها وتحديد مضمونها صعبا.
العرف ضيق النطاق[37]
ثانيا: العلاقات الاجتماعية
هي مجموعة مركبة من العلاقات التي تربط أفراد المجتمع بعضهم ببعض ومن هذه العلاقات المبادئ والقيم والتقاليد والعادات والطقوس، إضافة إلى الحضارة، التراث، والتاريخ الواحد واللغة المشتركة والأهداف الواحدة.
إذن هناك تأثير بين الفرد ومجتمعه بصورة مستمرة[38].
ثالثا: الثقافة
تعريف الثقافة: هي مركبة من المعرفة والعقائد والفنون والأخلاقيات، القانون والعادات والقيم والتقاليد المختلفة التي يكتسبها الفرد باعتباره عضوا في المجتمع، وبالتالي يمكن اعتبارها نمط للسلوك يتبعه أعضاء المجتمع الواحد.
كما يمكن أن تعرف بأنها مجموعة المعتقدات والقيم والعادات التي يتعلمها أفراد مجتمع معين والتي توجه سلوكهم في العمل[39].
رابعا: الشخصية
يقصد بالشخصية مجموعة الخصائص التي يتميز بها الفرد والتي تحدد مدى استعداده للتفاعل والسلوك.
كما تعرف بأنها جملة المعطيات البيولوجية الفطرية والأهواء والدوافع والرغبات والغرائز وجملة الاتجاهات المكتسبة بفضل التجربة.
نظريات السمات: تركز على تقييم الشخصية من حيث السمات المتميزة للفرد ونقصد بالسمة كل خاصة ثابتة نسبيا تميز الفرد عن غيره وتحدد إطار سلوكه.
نظرية الأنماط: هناك نظريات عديدة لتصنيف شخصيات الناس إلى أنماط مختلفة نمط انطوائي ونمط نشاطي
أنماط الشخصية:
1- الشخصية الاجتنابية
شخص يميل إلى اجتناب الآخرين خوفا من رفضهم إياه، وخشية منهم ورغم أنه في داخله يتضمن تكوين علاقات مع الأفراد إلا انه غالبا ما يفشل في ذلك، وهو يفضل دائما العزلة والانفراد بذاته، وعلى مستوى العمل ينصح بعدم توليه وظائف تحتم عليه التعامل المستمر مع عدد كبير من الأفراد.
ب- الشخصية الاعتمادية:
دائم الاعتماد على الآخرين ولا يستطيع تحمل المسؤلية ولبس له القدرة على اتخاذ القرار وهو دائما يفضل أنة يكون تابعا لغيره، وإذا فقد ذلك الشخص الإنسان الذي يعتمد عليه يصاب بقلق شديد وتوتر بالغ ولا يستطيع التصرف بوجه عام.
وعلى مستوى العمل ينصح بعدم توليه أية مناصب قيادية لفشله في القيادة والسيطرة واتخاذ القرار وتحمل المسؤولية.
2- الشخصية النظامية (الوسواسة):[40]
شخص مبالغ في دقته وروتيني في عمله وهو غير مرن، ويصعب عليه تغيير رأيه واتجاهاته وهو صلب الرأي وعنيد ويصعب إقناعه، كما أنه يتردد في اتخاذ القرار لأنه موسوس يحتاج إلى وقت طويل حتى يظهر له رأي محدد وهو ى يستطيع أن يقبل أي شخص مخالف في الرأي وهومحث للنظم والروتين أكثر من اللازم ويهتم بطقوس معينة في حيات اليومية.
وعلى مستوى العمل يصلح في المجال التنفيذي الدقيق وهو يحافظ على مستوى النظام والأمن والدقة والأداء، وهو ملتزم جدا ولكنه لا يصلح في مجال التخطيط والإبداع.
3- الشخصية السلبية العدوان:
يميل للتسويف والتأجيل، لا يعترض ولكنه يهرب بالتأجيل كسول في العمل ولا يثق ما يوكل إليه تراكم عليه واجباته باستمرار ولا يؤدي عماه في وقته كثير الشكوى ويستشعر بظلم وهمي يسعى لتحقيق عدم الاستقرار لمن حوله، ويشجعهم على الدفاع مما تعرضوا له من ظلم.
يستجيب دائما من المواقف ولا يتحمل مسؤوليته أو تحدي، مراوغ في إجاباته، وعلى مستوى العمل لا يعتمد عليه ولا يركن إليه.
4- الشخصية المؤذية للذات (الماسوكية):
يحب التضحية دائما، يعمل الخير للجميع، يعاون الناس، يؤدي الخدمات على حساب نفسه، يضع نفسه في مواقف صعبة وهو ما يشكل عبئا عليه، يهتم بالآخرين ويفضلهم عليه.
على مستوى العمل يمكن أن يستغل تفضيله للصالح العام، وهو يصلح للعمل في المجالات الإنسانية.
والشخصية الاصطهادية لا يثق في الآخرين شكاك غيور جدا يعتقد في خيانة كثير من الناس له، ولا يثق في أحد، يحب العمل بمفرده، وبمعزل عن الآخرين لا ينجح في التعامل مع الناس على مستوى العمل ولا ينجح في التعاون مع الآخرين والعمل ضمن فريق، ويفضل أن يوكل له عمل منفرد بأدائه منعزلا، وهو يؤتمن على الأسرار ولا يبوح بما أبدا من فرط شكه فيمن عداه.
5- الشخصية نظامية النمط:[41] غريب التفكير، يؤمن بالسحر، يعتقد أن له قدرات خاصة وخارقة، واسع الخيال، شخصية مريضة يحتاج إلى علاج.
على مستوى العمل لا يعتمد عليه إلا فيما يتعلق بذاته ويجب السعي لعلاجه.
6- الشخصية الانطوائية (شبه خصامية):
غير اجتماعي لا يجب الاختلاط بالناس، خجول جدا، غير قادر على التعامل مع الآخرين قريب من سمات الشخصية الاجتنابية، مع فارق بسيط الشخصية الاجتنابية يتعد عن الناس لأنها تخشاهم، أما الانطوائية فتبتعد عنهم لأنها ى تريدهم وعلى مستوى العمل ينصح بعدم توليه وظائف تستدعي تعامله الدائم مع عدد كبير من الأفراد.
7- الشخصية الهسترية:
أكثر وضوحا في النساء، وهي شخصية تميل إلى حب الظهور وجذب الانتباه الآخرين تتصف بسرعة الانفعال وتقلب المزاج.
على مستوى العمل تصلح في مجالات العلاقات العامة، والتعامل مع الآخرين.
8- الشخصية النرجسية:
محب للذات، أناني، يسعى لتحقيق أهدافه الخاصة في المقام الأول يغلب الصالح الشخصي دائما على الصالح العام، يجب الشعور بالأهمية وبأنه شخصية مرموقة، يسعى دائما لتعظيم ذاته يهدف لتولي المناصب ليتحكم في الآخرين له طموح عالي أما مجال العمل لا يؤمن إليه سر.
9- الشخصية البينية:
مندفع جدا، يعمل قبل التفكير وهو كثير الندم على أفعاله، يسبب التوتر ومنازعات مستمرة، دائم المشاكل في أي عمل يوكل إليه، كثيرا ما يخالف الآخرين في الرأي على مستوى العمل يحب متابعته وتحجيم أنشطة الاندفاعية وكبح جماحه.
الشخصية الإجرامية (السيكوباتية أو ضد الاجتماعية):[42]
ضعيف الضمير، لا يتحمل المسؤولية، سلوكه ضد المجتمع والأفراد لا يتعلم من أخطائه، لا يستجيب للثواب والعقاب وصولي، نفعي، مادي يستغل الجميع لتحقيق مصلحته الذاتية.
على مستوى العمل يحتاج إلى متابعة مستمرة وسيطرة وتهديد بالعقاب مع عدم التساهل معه.
الاتصالات:
خلق الترابط بين الأفراد، إيجاد روح المودة بينهم، تحريك أفكارهم واتجاهاتهم نحو رفع معنوياتهم، وتكوين المجتمع الذي يسير في ترابط وتعاون لتحقيق أهدافهم المشتركة كلها عوامل مبدؤها الأساسي الاتصالات وقد دلت الدراسات الحديثة على أن تطبيق مبدأ الاتصالات في المنظمات كفيل بحل المشاكل الإنسانية بطريقة عادلة.
فالاتصالات عماد خلق علاقات إنسانية إيجابية وطريق تمهد تحقيق هدف مشترك بين هؤلاء الأفراد والاشتراك في مناقشات ودية، قد تؤدي إلى توضيح الرؤيا أمامهم في علاقات العمل ومشاكله.
المطلب الأول: تعريف الاتصال
تعني كلمة الاتصال التعبير والتفاعل من خلال بعض الرموز لتحقيق هدف معين، وتنطوي على عنصر القصد والتدبير[43].
كما تعرف الاتصالات بأنها عملية ديناميكية تتطلب مهارات شخصية وإجراءات وهياكل تنظيمية لإنجاحها ولا تتوقف آثار الاتصالات على العلاقات الشخصية بين الأفراد والجماعات أو بين المشرفين والمنفذين وإنما يتعدى ذلك ليؤثر على المهمة الإنتاجية وفعالية التنظيم ككل ويعتبر الاتصال أداة نقل للمعلومات والوقائع والأفكار والمشاعر من شخص إلى آخر ومن مستوى معين إلى مستوى آخر داخل كل التنظيمات وهذا بدوره يجعل من الممكن تحقيق الأهداف التنظيمية.
وقد قيم هورون ويبتون 1952 المدة التي يقضيها المسيرون في عملية الاتصالات من إرسال استقبال المعلومات بأنها تتراوح بين 50 و 90 في المائة من أوقات عملهم.
المطلب الثاني: عناصر الاتصال واتجاهاته
2-1- عناصر الاتصال
إن التعرف على الاتصال والوسائل التي يمكن تسخيرها في ذلك تمكننا من فهم الاتصالات.
وتتمثل عناصر الاتصال في خمسة عناصر نوجزها فيما يلي:
أ- المرسل: يدخل في ذلك كل من الإنسان والآلة
ب- المستقبل: يتكون بدوره من الإنسان والآلة أو الإثنين معا
ج- القناة الموصلة: تتكون من وسائل الاتصال المختلفة كالكتاب أو المجلة أو التلفزيون أو يكون الاتصال شفويا[44].
وتتمثل تكنولوجية الاتصال وقنواته في كل من الهاتف والآلة الراقنة والتلكس والتلغراف وأجهزة التصوير والنسخ التلغرافي والحاسوب وشبكات الاتصال الإلكتروني.
ويمكن إيجاز طرق الاتصال المتبعة فيما يلي:
- اتصال مباشر مع المسيرين.
- إعطاء تعليمات سريعة.
- تكوين لجان مختلطة.
- تنظيم جمعيات عامة.
- إجراء لقاءات مع الممثلين النقابيين.
بعث الرسائل.
- استعمال المعلقات والكتابات.
- إصدار نشرات داخلية.
- بث أشرطة عن طريق نسق مغلق للتلفزيون.
- بث إشاعات.
- إحداث مواقع في الانترنت.
- وكلما وسائل وطرق يمكن استغلالها بطرق متفاوتة حسب الحالات والإمكانيات المتوفرة من اجل سيولة الاتصالات وفعاليتها.
2-2- اتجاهاته:
يمكن حصر الاتصالات حسب اتجاهاتها في أربعة أنماط:
2-2-1- الاتصالات الهابطة:
وهي أكثر شيوعا وانتشارا وتكون صادرة عن المديرين والمسئولين والمشرفين إلى أفراد المستويات الدنيا من السلم الإداري للتنظيم، وتهدف الاتصالات الهابطة خاصة إلى نقل الأوامر والتوجيهات والإرشادات وقد حدد كاتزوكاهن 1987-440 أغراض الاتصالات الهابطة فيما يلي:
1-توفر التوجيهات والتعليمات الخاصة بالمهام والمهن.
2- توفر المعلومات عن التطبيقات والإجراءات التنظيمية.
3- تمد المرؤوسين التغذة المرتدة عن أداء اتهم.
4- تقدم معلومات ذات طبيعة إيدولوجية للمساعدة على تثبيت الأهداف في الأذهان.
شكل رقم: الاتصالات الهابطة[45]

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG]

الإطارات العليا
المشرفون
العمال المنفذون
إذن فالاتصالات الهابطة أداة نقل التغذية المرتدة اللازمة لتحسين الأداءات والرفع من مردوديتها
2 –2-2- الاتصالات الصاعدة :
وهي الاتصالات التي تصدر عن العمال و المنفذين المتواجدين بأدنى السلم الإداري في اتجاه المسؤولين و الأطر العليا داخل التنظيم , لهذا فان زيادة حجم المعلومات الصاعدة دليل على سيولة الاتصالات وفعالية قنواتها.
تحتوي الاتصالات الصاعدة عادة على انشغالات العمال ومشاكلهم المهنية والتطبيقية واقتراحاتهم المختلفة كما توضح مدى التجاوب مع توجيهات الإدارة العليا ,فتوفر بذلك التغذية المرتدة اللازمة لضبط العملية الإنتاجية.




شكل رقم :الاتصالات الصاعدة[46]
الإطارات
المشرفون
العمال المنفذون
2-2-3- الاتصالات الأفقية: وهي الاتصالات التي تحدث بين الأفراد في نفس المستوى الإداري ,مثلها يحدث بين الإطارات آو بين المشرفين آو بين المنفذين كلا على حدة ويكون ذلك عادة للإشعار و التنسيق بين مختلف المصالح والدوائر الإدارية والإنتاجية.
بوخلجة غبات – المرجع السابق ص110-111.
شكل رقم الاتصالات الأفقية[47]
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG] الإطارات الإطارات
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif[/IMG]المشرفون المشرفون
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif[/IMG]المنفذون المنظمون
2-2-4- الاتصالات النجمية :
وهي التي تكون صورة متطورة ومعقدة ,ويمكن تشبيهها نجمة متشابكة حيث تكون الاتصالات مختلفة
الإتجاهاة أفقية و عمودية ومائلة ,وهي الطريقة الأكثر نجاعة وفعالية في مواجهة تعقد للتنظيمات الحديثة وبذالك تساهم في إيصال مجموعة متشعبة من المعلومات في كل الاتجاهات وعلى كل المستويات.
شكل رقم الاتصالات النجمية[48]
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image012.gif[/IMG]
المدير
الإطارات والمشرفون
المنفذون



وهناك نوعان من الاتصالات الرسمية أو غير الرسمية، فالرسمية هي التي تحدث عن طريق المواثيق والمنشورات والقرارات والأوامر الكتابية بينما تحصل الاتصالات غير الرسمية بطرق غير مضبوطة وغير مفننة في النوادي والمقاهي أو بين أفراد الجماعة العمل، بطرق شفوية غير مؤكدة وغير رسمية.
إن عدم فعالية القنوات الرسمية للاتصالات يؤدي إلى ازدهار الطرق غير الرسمية وما يصاحبها من إشاعات وتشويهات للأخبار المنقولة مما يؤدي إلى بروز مشاكل أساسها سوء الاتصالات الرسمية.
المطلب الثالث: عوائق الاتصال
تعترض الاتصالات داخل التنظيمات إلى صعوبات وعوائق يمكن تصنيفها إلى أربعة أصناف:
3-1- عوائق شخصية:
تتمثل في الأسباب الشخصية المعرقلة للاتصال الحسن قد تكون[49] هذه العراقيل في صورة إدراكات اختيارية للفرد أي أن الفرد يميل إلى اختيار ما يسمعه ويتذكره، بينما هناك معلومات أخرى لا تلفت انتباهه ولهذا فهو لا يدركها ويتذكرها وكأنها لا تعينه، وبالتالي فإن هذا يؤثر على طبيعة الاتصالات ومدى فعاليتها.
3-2- عوائق مابين الأشخاص:
وتتمثل في الجو السائد وسط جماعة العمل فالجو المكهرب وسوء التفاهم والصراعات التنظيمية تؤثر سلبا على فعالية الاتصال وقد حدد بيدين 1984- 424 عوائق الاتصالات بين الأشخاص في الجو السائد ودرجة الثقة والمصداقية والتشابه بين المرسل والمستقبل.
إذ تتاثر الاتصالات البشرية داخل التنظيم بجو الثقة السائدة في التنظيم، إذ كلما زادت الثقة المتبادلة بين الأعضاء كلما كان الاتصال ممكنا وسهلا، والعكس.
أما بين عناصر الاتصال ما بين الأشخاص فهي درجة المصداقية أي انه كلما كانت درجة المصداقية مرتفعة بين الأشخاص موضوع الاتصال كلما زاد الانتباه والإدراك وسهل الاتصال والتذكر.
أما النقطة التي تؤثر على فعالية الاتصالات بين الأشخاص فهي درجة التشابه بين المرسل والمستقبل فكلما كان التشابه كبيرا من حيث السن والمكانة والثقافة والمهنة كان الاتصال سهلا وأكثر فائدة.
3-4- عوائق تنظيمية: قد تكون عوائق الاتصال تنظيمية ويمكن حصرها فيما يلي:
- اختلاف المكانة: إن اختلاف مكانة الأفراد يؤدي إلى صعوبة في الاتصال نتيجة ما قد ينجر عن ذلك من آثار نفسية تخوف العامل من رئيس مثلا أو الخجل منه.
- تسلم الاتصال ومداده: تزيد صعوبة الاتصال مع زيادة البعد بين المرسل والمستقبل فقد يكون الاتصال مباشر بين العامل والمشرف عليه، وقد يكون الاتصال بين المدير والعامل بطرق غير مباشرة وهناك يكون المدى واسعا.
- حجم الجماعة: كلما كان حجم الجماعة صغيرا كلما كان بالإمكان تركيز العناية واستقبال الاستفسارات والرد عليها، بينما تزداد الصعوبة في الاتصال بزيادة حجم الجماعة.
- مكان المستقبل: مكان تواجد المستقبل أثر على مدى استيعابه للمعلومات فالعامل وسط ورشة الإنتاج لا يسمح فحوى الرسالة بتفاصيلها كما أن العامل الذي يشغل بمركز الشركة يكون سهل الاتصال وأوفاه لاستعمال مختلف القنوات.
3-5- عوائق تكنولوجية: تطورت وسائل الاتصال تطورا كبيرا نتيجة تعقد التنظيمات وتشابك أوجه الحياة المعاصرة وحاجتها إلى السرعة في اتخاذ القرارات والثقة في تنفيذها من العوامل التكنولوجية المؤثرة على الاتصالات نجد الرموز غير الكلامية ومدى فعالية قناة الاتصال.
المطلب الرابع: شروط الاتصال الفعال
يكون الاتصال فعالا في حالة شركة لآثار إيجابية عند المستقبل وتقبله لها، وتجاوبه معها.
يتميز الاتصال الجيد بمجموعة من الخصائص يمكن حصرها فيما يلي:
1- أن يكون بسيطا ومفهوما وواضحا دون غموض أو تعقيدات لغوية.
2- أن يكون مختصرا أو مباشرا.
3- أن يكون نتيجة مشاركة وحسن نتيجة سيطرة فرد أو جماعة على الآخرين.
4- أن تستعمل اتجاهاته كل المصالح والأفراد رغم اختلاف عاماكن تواجدهم ورتبهم في الهيكل التنظيمي.
الاتصالات الناجحة ليست عملية عفوية وإنما هي نتيجة خصائص فردية وكفاءة يمكن الكشف عنها وتنميتها لدى أعضاء التنظيم حيث يرى أرجريس (1962) أن الكفاءة تكون متوفرة في الحالات التالية:
1- حين تستطيع الأطراف الاتصال وبالتالي تجد حلولا لها.
2- بطريقة يستمر بها المشاكل محلولة.
3- دون إلحاق ضرر بالعلاقات.
إذن يمكن أن تستخلص أن القدرة على الاتصالات مهارة يمكن تنميتها تكوين العمال عامة والإطارات خاصة على تقنيات الاتصال من أجل التوضيح والشرح والتبليغ وحسن الاستماع والتفاهم والنقاش والحوار وتقبل أفكار الآخرين بعيدا عن الخلفيات والأفكار المسبقة.
المطلب الخامس: إجراءات تحسين الاتصال
لتحسين الاتصالات داخل التنظيم تتبع ما يلي:
- إنشاء قنوات إضافية كتسهيل سيولة المعلومات في مختلف الاتجاهات والمستويات.
- إنشاء لجان مشتركة تضم عناصر وممثلين من مختلف المصالح ومستويات الهيكل التنظيمي لمناقشة الأفكار وتسهيل انتشارها.
- الاعتماد على مسيرين أكفاء في مواقع العمل التي تعتمد في تنفيذها على الاتصالات وتجنب الأشخاص العدوانيين والمتعصبين لأفكارهم شغل هذه المناصب.
- تسهيل الحصول على التغذية المرتدة والاهتمام بانشغالات العمال والمتقدمين والصاعدة إلى المشرفين المسؤولين والعمل على تفهمها والاستجابة لها ما أمكن.
- يمكن الالتجاء إلى استشارة خارجية للمساعدة على التعرف على أي خلل بقنوات الاتصال داخل التنظيم وتقديم النصائح أو القيام بالإجراءات الضرورية لإصلاح الخلل وتنمية التنظيم.
المبحث: تقييم الأداء
إن من أهم مهام مسيري الموارد البشرية هي عملية تقييم الأداءات وذلك لتعدد آثارها وعلاقاتها بالمهام الاخرى من اختبارات العمال وتوجيههم والتعرف على خصائص مهام وقدرات العمال وتحديد الأجور والعلاقات والتحويل والترقية وهنا تظهر أهمية التقييم وضرورة التعرف على تقنياته والتمكن منها.
المطلب الأول: مفهوم وأساليب تقييم الأداء
1- تعريف: تقيم أداء الفرد على مستوى أدائه مقارنة تغيره من الأفراد ومقارنته بمعايير موضوعية علمية.
2- جوانب التقييم:
تهتم عملية التقييم بقياس مختلف جوانب وأداءات الفرد ويمكن حصرها فيما يلي:
1- طبيعة الجهد المبذول: هي مقدار الطاقة الجسمية أو العقلية التي يبذلها الفرد في العمل خلال فترة زمنية معينة.
2- مستوى الدقة والجودة ودرجة مطابقة الجهد المبذول لمواصفات نوعية معينة ويعتبر المعيار النوعي على:
أ- درجة مطابقة الإنتاج للمواصفات.
ب- درجة خلو الأداء من الأخطاء.
ج- نمط الجهد المبذول ويقصد بها الأسلوب أو الطريقة التي يبذلها المجهود في العمل.
وهذه الأبعاد الثلاثة تختلف أهميتها من عامل لآخر، ففي مؤسسة معينة يعتبر الجهد المبذول هو الأساس وبالتالي يتأثر التقييم بهذا البعد، وهذا ما يدفع المقيمين إلى إعطاء على معالم له.
كما يمكن إضافة أبعاد أخرى إلى هذه الجوانب كاحترام قواعد الأمن والانضباط، المواظبة، المبادرة كما أنها تختلف حسب مستوى العمال، فما هو المطلوب من العمال المنفذين وما يقيمون عليه تختلف عن المشرفين كما تختلف الأعمال الإدارية عن الأعمال التنفيذية أو التجارية.
3- أساليب التقييم: هناك عدة طرق وتقنيات لتقييم الأداءات يمكن تصنيف أمها ثلاث طرق أساسية:
1- طرق تعتمد على مقارنة الفرد بغيره من الأفراد.
2- طرق تعتمد عل تقييم الفرد على ضوء المعايير الموضوعية للأداء.
3- طرق تعتمد على تقييم الفرد اعتمادا على المتابعة والأهداف.
وفيما يلي أهم أساليب المستعملة في تقييم الأداء[50].

I- تقنيات الترتيب:
يسمى الأسلوب الأول بنظام الترتيب أي تحديد رتبة ومستوى ودرجة أداء الفرد مقارنة بغيره من الأفراد حيث يتم مقارنة الأفراد بعضهم ببعض ومن السهل فهم الأسلوب وتطبيقه.
إن هذا الأسلوب يقيس الأداء الكلي لكنه لا يقيس سلوكات والتصرفات المعينة لذلك فهو يصلح عادة في الأغراض الإدارية وهو قليل الفائدة في مجالات التدريب وتطوير الأفراد.
1- الترتيب البسيط: ويسمى بطريقة الرتبة حيث يقيم المسؤول الأفراد تنازليا فيحتل أفضل عامل أعلى رتبة وأسوأ عامل أدنى رتبة ويترتب الآخرون بينهما.
وهو الأكثر شهرة ويعتبر من الأدوات السهلة الإعداد وهي الأولى التي يفكر فيها المشرف بمجرد تفكيره في التقييم.
2- المقارنة الزوجية: إن كثرة عدد العمال يجعل من الصعب ترتيبهم إذ تستعمل هذه الطريقة أي مقارنة كل زوج من العمال على حدي وتكون مقارنة كل فرد مع جميع العمال أو تكون عدد المقارنات [ن (ن-1)]/2 حيث ترمز ن إلى عدد الأفراد المطلوب ترتيبهم، هذه الطريقة صعبة وأقل قائدة على المجموعات الكبيرة.
3- الترتيب على منحنى: يتوزع الناس وفق توزيع طبيعي حيث تكون نسبة الضعفاء وأخرى من المتوسطين وثالثة من المتفوقين عادة ما يتجنب المقيمون وضع العمال في المستويات الدنيا ويتجاوز ذلك بطلب من المشرفين توزيع الأفراد على المنحنى بحيث 20% من فئة الأقوياء و 10% من فئة الضعفاء
و 70% من الفئة المتوسطة ولذلك يكون التقييم متوازنا يعكس التوزيع الطبيعي للعمال.
II- التقييم وفق المعايير المخططة للإنجاز:
يطبق على هذا الأسلوب أيضا نظاما لتقدير أي تقدير مستوى أداء الأفراد مقارنة بالمعيار المخطط حيث يقوم المسؤول بتقييم كل فرد مقارنة بعدد من المعايير المعدة، والمتصلة بخصائص الفرد واتجاهاته وميوله ومهاراته ومعارضه وسلوكاته المرتبطة بأداة وسلوكه في العمل وبذلك يمكن إبلاغ الفرد بجوانب القوة والضعف وفقا لكل خاصة أو عنصر عوض الاكتفاء بالتقييم الشامل للأداء.
1- التقييم وفقا لقياس مدرج المستويات:
ويتمثل في المقاييس التدريجية القائمة على أساس رقمي بياني فئات أو الفئات المدرجة المتعددة ويتم تقدير الدرجات في شكل رقمي أو وضعية الفرد في مدرج معياري وبذلك توضع علامة معينة أو كتابة رقم للدلالة على مستوى الفرد.
2- التقييم وفقا للقوائم السلوكية:
يمكن استعمال قوائم السلوك تكملة منطقية للأسلوب السابق فإحصاء وتحليل عدد كبير من السلوكات الإيجابية أو السلبية يمكن إعداد قائمة السلوكات الهامة (30 أو 50) تكون معاير تبين مستويات الأداء تهيأ المعايير في مطبوعة ولا يبقى على المقوم أي الاختيار والأنسب منها ووضع علامة في السلوك الذي يعكس جيدا ما لاحظه عند العمال موضوع التقييم.
3- الاختبار الإجباري: وتعتمد هذه الطريقة على وضع مجموعات من العبارات عادة ما تكون أربعة بحيث تكون صياغة اثنين منها إيجابية والأخرى سلبية أو أنها تبدو كذلك تتمثل عملية التقييم في اختيار العبارة التي تصف الأداء أكثر من غيرها وعبارة من التي هي أكثر بعدا عن وصف الأداء، إن عدم معرفة المقيم لطبيعة الأسئلة يجعل هذا الأسلوب أكثر موضوعية.
III – طرق المتابعة والتسيير بالأهداف:
وسوف نتطرق في هذا المجال إلى كل من الوقائع الحرجة وإلى التقييم بمقارنة السلوكات بالأهداف الإدارية المسطرة.
1- الوقائع الحرجة: وتعتمد على تحرير نوع من المذكرات حيث يسجل فيها المقيم بانتظام السلوك الحسن أو الشيء الذي يلاحظه لدى كل عامل من العمال الذي تحت إشرافه لا يسجل إلا السلوك الذي له أثر هام على فعالية ومردود العامل.
2- المقارنة بالأهداف الإدارية: وهي من التقنيات الأكثر شهرة حيث يركز المقيم على تحقيق الأهداف الفردية والمحددة مسبقا وهي ليست محدد طريقة التقييم بل للاتصال بين الرئيس والمرؤوس تتمثل مراحلها في :
* مقابلة بين المشرف والعامل لصياغة الأهداف وتحديد محتوى مهمة العامل ومسؤولياته.
* اتفاق الطرفين على أهداف دقيقة وقابلة للقياس يكون العامل ملزم على إنجازها في مدة زمنية محددة وتكون الإدارة ملزمة على توفير الظروف والوسائل الضرورية لتحقيق ذلك.
المطلب الثاني: أهداف تقييم الأداء وإجراءاته
الأهداف الإستراتيجية: stratégique objective
تهدف عملية تقويم الأداء إلى الربط والتكامل بين الأهداف التنظيمية (الإستراتيجية) ونشاطات العاملين وخصائصهم المناسبة لتنفيذ الإستراتيجية التنظيمية والمتمثلة بالمخرجات المحددة مسبقا، لذلك لا بد من أن يكون نظام تقويم الأداء مرنا يستجيب لأي تغير في الإستراتيجية للمنظمة.
الأهداف التطويرية: derelopmental obj
يعد تطوير العاملين الأهداف الجوهرية لنظام تقويم الأداء وبصورة خاصة لأولئك العاملين الفاعلين في وظائفهم أما أولئك الذين يكون معدل أداؤهم أقل من المعدلات القياسية فلا بد من اتخاذ الإجراءات المنيبة لتحسين أدائهم.
الأهداف الإدارية: managerial obj
تستخدم المنظمات المعلومات المتعلقة بنتائج تقويم الأداء في اتخاذ1 العديد من القرارات الإدارية مثل زيادة الأجور والرواتب وإعادة الاستخدام والاستغناء عن العاملين وكذلك تحديد الحوافز.
استخدامات تقويم الأداء: يمكن للمنظمة الإفادة من نتائج تقويم أداء العاملين في المجالات التالية:
1- التخطيط وإعادة التخطيط الإستراتيجي: ترتبط عملية تحديد أو تغير الخطط الإستراتيجية بكثير من المتغيرات البيئية وأهم هذه المتغيرات تلك المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتها وكفاءتها وإمكانياته.
تطوير الأفراد: تستخدم نتائج التقويم في تطوير الأفراد في المنظمة من خلال ما توفره من معلومات حول نقاط القوة والضعف لدى الأفراد العاملين وتساعد الإدارة في الاعتماد على الأسس السليمة في تدعيم نقاط القوة.
رفع دوافع الأفراد: إن المعلومات المرجعة للأفراد العاملين ذا أهمية كبيرة إذ تعد أحد العناصر الأساسية في الإثراء الوظيفي، فالعاملون يسعون دائما إلى التطلع لمعرفة تطورات الإدارة عنهم وعن أدائهم بهدف السعي إلى التحسن.
بناء نظام عادل للحوافز التشجيعية: تخدم نتائج تقويم الأداء في تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية إذ أن هناك أسس في تصميم الحوافز تختلف باختلاف الوظائف والمتغيرات البيئية المؤثرة على الأداء لذلك في نظام الأداء لا بد أن يأخذ في الاعتبار هذه المتغيرات لتوفير المعلومات الصادقة التي تساهم في إعداد نظام عادل للحوافز[51].
إجراءات تقويم الأداء: الإجراءات الأساسية لتقويم أداء العاملين هي:
1- بناء معايير الأداء: يهدف بناء معايير الأداء لكل وظيفة من الوظائف في المنظمة لا بد من الاعتماد عل عملية التحليل الوظيفي، إذ تختلف المعايير باختلاف مواصفات وأوصاف الوظائف إذ أن هناك وظائف تتطلب التركيز على المعايير لكمية كوظيفة مشغل المكانة في مصنع إنتاجي أو كاتب الطابعة الذين يتعامل مع الآلة محددة نظرا لأن معظم الوظائف في المنظمات المعاصرة معقدة وقد تتضمن أبعادا عديدة، لذلك فإنه لا بد من استخدام معايير متعددة لقياس الأداء على أن تتوفر في هذه المعايير بعض الشروط.
الصدق: validity
يقصد بصدق المقياس إمكانية في قياس وتحديد مكونات الأداء الوظيفي التي تساهم في فاعلية الأداء.
إن معايير الأداء الصادقة هي التي تخلو من القصور والتشويه.
الثبات: reliability
يقصد بالثبات الاستقرار والتوافق في النتائج التي يتم الحصول عليها عند قياس الأداء في أوقات مختلفة أو من قبل أشخاص متباينين أي أن النتائج تكون متقاربة من وقت لآخر ومن شخص لآخر.
القبول: Acceptance
المعيار المقبول هو المعيار الذي يشير إلى العدالة ويعكس الأداء الفعلي للأفراد، ومن الممكن القول بأنه يتم تحديد المعيار أما وفق السلوكيات التي يمارسها الأفراد أو على أساس النتائج المنجزة من قبلهم فالمعيار الذي يتم بوضعه على أساس السلوكيات يخدم الممارسات السلوكية المحددة للأداء سواء السلبية منها والإيجابية، إما المعيار الذي بني على أساس النتائج فهو المعيار الذي يقيس النتائج والأهداف الكمية بشكل أساس ومثال على ذلك الوحدات المنتجة أو المبيعة[52].
المطلب الثالث: الصعوبات وإجراءات تحسين الأداء
I- الصعوبات أو الأخطاء في تقويم الأداء: تواجه عملية التقويم الكثير من الصعوبات لأنها تعتمد على أسس التقديرات الشخصية وهذه الأخيرة تواجه الكثير من الأخطاء التي يجب أن يتجنبها وهنالك العدد من الأخطاء الشائعة في الحياة العملية نذكر بعضها فيما يلي:
التأثر بصفة معينة في الحكم: ذلك آن الرئيس قد يعطي أحد مرؤوسيه تقدير عالي ومنخفض على أساس فكرة معينة واحدة يلمسها الرئيس في المرؤوس.
التشدد أو التساهل من جانب الرؤساء في التقييم: فبعض المرؤوسين يميلون إلى التساهل مع مرؤوسيهم وإعطائهم تقديرات عالية.
تأثير الرؤساء سلوك وإنتاجية المرؤوسين فيلا الفترات الأخيرة قبل التقييم:
في كثير من الأحيان تعد تقارير كفاية العاملين في نهاية فترة معينة عامة ما تكون سنة والمفروض أن تعير هذه التقارير عن مستوى إنتاجية المرؤوس وسلوكه عن السنة بأكملها ولكن يحدث أن يتأثر بتصرفات مرؤوسيه في الفترات الأخيرة قبل التقييم وقد لا يتدبر العمال الطيبة أو السيئة للمرؤوسين طوال السنة.
التحيزات الشخصية للرؤساء: تتاثر عملية التقييم بالعلاقات الشخصية بين الرئيس والمرؤوسين فميل الرئيس إلى مرؤوس معين يؤثر تأثيرا ملحوظا على التقديرات التي تمنح له وقد يكون السبب التحيز الجنس أو السن أو المستوى العلمي أي أنه يحدث ذلك في حالة غياب المعايير الموضوعة.
الاتجاه نحو إعطاء تقدير لا متوسطة: قد يعمد القائم بالتقييم بإعطاء تقديرات متوسطة لا هي بالعالية ولا هي بالمنخفضة وقد تنشأ هذه الظاهرة بسبب عدم معرفة القائم بالتقييم بالبيانات الخاصة بكل مرؤوس أو لعدم توافر الوقت الكافي للقيام بعملية التقييم أو لعدم رغبته في أن يظهر بعض العاملين متفوقين والبعض الآخر غير متفوقين حتى لا ترى بعض العاملين تحت رئاسته.[53]
II- إجراءات تحسين الأداء: إن واحد من أهم الأهداف لعملية تقويم الأداء وغدارة الأداء هو تحسين الأداء من خلال الخطوات التالية:
1- تحديد الأسباب الرئيسية لمشاكل الأداء لا بد من تحديد أسباب الانحراف في أداء العاملين عن الأداء المعياري، إذن أن تحديد الأسباب ذو أهمية لكل الإدارة والعاملين، فالإدارة تستفيد من ذلك في الكشف عن كيفية تقويم الأداء وفيما إذا كانت العملية قد تمت بموضوعية وهل أن انخفاض الأداء عائد للعاملين أو أن قدرة الموارد المتاحة فهم في السبب الرئيسي.
2- تطوير خطة عمل للوصول إلى الحلول: تمثل خطة العمل اللازمة للتقليل من المشكلات ووضع الحلول لها التعاون بين الغدارة والعاملين من جهة والاستشاريين الاختصاصيين في مجال تطوير وتحسين أدائهم.
3- الاتصالات المباشرة: إن الاتصالات بين المشرفين والعاملين ذات أهمية في تحسين الأداء ولا بد من تحديد محتوى الاتصال وأسلوبه وأنماط الاتصال المناسبة وكأمثلة على الاتصالات الفاعلة في هذا المجال وسؤال العاملين عن أسباب انخفاض أدائهم في الفترة الأخيرة دون اللجوء إلى عبارات مبطنة أو سلوكيات غير واضحة، كذلك لا بد من استشارهم حول كيفية الوصول إلىى تحسين الأداء كسؤالهم هل فكر تم ماذا تعملوا والتقليل الأخطاء إضافة إلى عدم جرح مشاعر العاملين إن مثل هذه الإجراءات تعزز من السلوكيات الإيجابية وتقلل من ردود الفعل السلبية لدى العاملين[54].
المبحث الثالث: القيادة
لقد ارتبط مفهوم القائد قديما بالشخص القوي المسيطر الذي يتمتع بالقوة الجسمية والذهنية والذي يهابه الآخرون ويخضعون لسيطرته وقد انحصر مفهوم القائد على الجيش ولأسلوبهم من تحكم وسيطرة وإملاء الأوامر وتوقيع الخضوع من الآخرون.
أما مفهوم القيادة حديثا اختلف اختلافا جذريا وغذ لم يعد منحصرا على المجال العسكري بل شمل جميع المجالات العسكرية والصناعية والإدارية والاجتماعية وتطور دور القائد من التسلط إلى التنسيق مع الآخرون واخذ أرائهم والتفتح لانتقاداتهم وملاحظاتهم تتمثل أهمية دور القائد في كونه يحدد مدى نجاح أو فشل أي تنظيم لهذا أعطيت له أهمية كبيرة فما مفهوم القيادة؟.
المطلب الأول: تعريف القيادة
قبل التطرق لتعريف القيادة يجب التفرقة بين القائد والمدير فالمدير قد يكون معينا دون أن تتوفر فيه شروط القيادة وهو يسعى لتحقيق أهداف محددة أما القائد فهم يحدد
الأشياء التي يجب تحقيقها.
هناك عدة تعريفات للقيادة نذكر منها:
- القائد هو الشخص الذي يبذل تأثيرا إيجابيا أكبر على الآخرين ما يبذلونهم نحو وبالتالي فإن القيادة هي فن التأثير على المرؤوسين لإنجاز المهام المحددة JULIAN AND HOLLANDER 1969.
- القيادة هي عملية التأثير في أنشطة الجماعة لأعداد الهدف والحصول عليه STogodill 1950 .
- القائد من الناحية السيكولوجية هو الشخص الذي يتلقى الدعم من أعضاء جماعته ويكون قادرا على التأثير في سلوكاتهم دون تدخل من سلطة خارجية (أبو النيل: 1985-625). ومنه نستنتج أن القيادة هي عملية تأثير من فرد مركزي في الجماعة وانصياع أعضاء الجماعة لأوامر تحقيق الأهداف المشتركة[55].
المطلب الثاني: القيادة[56]
هناك عدة أنماط نذكر منها:
1- النمط التسلطي: ويطلق عليه أيضا النمط الأوتوقراطي وهو نمط تقليدي بالنظرية العلمية في التسير لتايلور حيث تكون كل العمليات الإدارية محددة ومقيدة فيتدخل القائد في كل الأمور ولا يبقى على العمال، إلا تنفيذ الأوامر وتطبيقاتها ومن مساوئ هذا النمط أنه لا يعطي أهمية للمنفذين ولا تستفيد من خبراتهم مما يؤدي إلى عرقلة تنفيذ الأوامر وظهور صراعات بين الإدارة والعمال.
2- النمط الديمقراطي: هو نمط يتفادى سلبيات النمط التسلطي ويسمح بإشراك العمال في اتخاذ القرارات وإبداء أرائهم في مختلف القضايا.
فالقرارات لا تؤخذ إلا بعدها دراسات ومناقشات ومفاوضات مع الجهات المعنية وهنا لم يعد القائد مستحوذ على اتخاذ القرارات والتحكم في جماعته والسيطرة عليها وإنما أصبح القائد جزءا من جماعة العمل عبارة عن منسق عليه كسب الثقة غيره وهكذا فالمسؤولية تصبح جماعية.
3- النمط الأبوي: ظهر النمط الأبوي في القيادة بعد ظهور النقابات وتزايد قوتها، وفي الدول النامية حديثة الاستغلال حيث يقوم القائد بالعناية بالعمال والمساهمة في حل مشاكلهم المهنية وحتى الاقتصادية والاجتماعية وقد أدى هذا النمط إلى ظروف اقتصادية صعبة وللتخفيف من تلك المشاكل اعتمد المسؤولون السياسيون اقتصاد السوق كمدخل لعقلنة أساليب القيادة والتسيير.
4- نمط منح الحرية: وهو ما يسمى بالنمط الفوضوي أو"أتركه بعمل" وهي طريقة تعطي الحرية الكاملة للعمال والمتقدمين للتصرف والقيام بمختلف النموذج التسلطي في القيادة[57].
المطلب الثالث: السمات الشخصية للقيادة
الفكرة الأساسية هو أن "القائد يولد ولا يصنع" ويبني هذا المدخل على فرضيته أن هناك مجموعة من الخصائص أو السمات التي تميز بين القائد الناجح والقائد الفاشل وغالبا ما يتم تحديد تلك السمات عن طريق قياس السمات النفسية والاجتماعية والعضوية للقادة المتميزين (عسكر، 1992).
وقد أدت نتائج البحوث في هذا المجال إلى اقتراح عدد كبير من السمات الأساسية لقائد الناجح غير أن تلك السمات اتفقت مع بعضها البعض أحيانا وتعرضت أحيانا أخرى غيران نتائج تلك السمات لم تؤدي في النهاية إلى تكوين نمط واضح ومحدد يمكن الاعتماد عليه في وصف سمات القائد الناجح، فعلى سبيل المثال يمكن أن تعتبر سمة التفاعل مع الغير والرغبة في تكوين صداقات اجتماعية احد السمات الأساسية للقائد الناجح غير أن هنالك العديد من القادة الناجحين الذين يتميزون بالعزلة وعدم القدرة على تكوين علاقات اجتماعية جيدة.
إلا أنه توجد بعض السمات وعناصره هامة للقيادة الناجحة فعلى سبيل المثال غالبا ما يتصف القائد الناجح بدرجة عالية من الذكاء والقدرة على التفاعل نع الغير.
ويلخص الجدول الآتي أهم السمات التي ترتبط بنمط القيادة الناجحة في كثير من الحالات
الجدول رقم: سمات القائد الناجح

السمات	الخصائص المادية	المهارات
- التكيف مع الموقف - التفاعل مع الأحداث الاجتماعية - الطموح والرغبة في الإنجاز - الحزم - التعاون - القدرة على اتخاذ القرار - الاستقلالية - الرغبة في السيطرة والقيادة - الإصرار - الثقة بالنفس - تحمل ضغوط العمل - الرغبة في تحمل المسؤولية	- مستوى النشاط البدني - المظهر - الطول - الوزن	- المهارات الفكرية - القدرة على الإبداع - الديبلوماسية والتكنيك - اللباقة في التحدث - الذكاء - الإلمام بالعمل - الترتيب والنظام - القدرة على الإقناع - الذكاء الاجتماعي.

المصدر: عادل زايد: الأداء التنظيمي المتميز: الطريق إلى منظمة المستقبل، ص 27.
المطلب الرابع: إحراز القيادة
إن الأفراد الذين يمكنهم إحراز مركز قيادي في الجماعة يرجع لعوامل شخصية وموقفية وعوامل مرتبطة بالجماعة
وعادة ما يتم إحراز القيادة من خلال احد الطرق الثلاث التالية:
1- إثبات الذات: أي الاجتهاد والعمل وإبراز القدرات والخصائص الذاتية مما يؤدي إلى اعتراف الجماعة وبالتالي الوصول إلى رتبة القيادة.
2- الانتخاب: قد يكون الانتخاب هو السبيل للارتقاء إلى مركز القيادة إذ أن أفراد الجماعة يختارون الفرد الذي تتوفر فيه مجموعة من الخصائص والصفات والقدرات.
3- التعيين: يعتبر التعيين أحد الطرق المستعملة للوصول إلى مركز القيادة خاصة في حالة توفر معايير علمية موضوعية تعتمد الكفاءة والقدرات في تعيين مختلف القادة[58].

---

[1] - Dr. l. Belanger – et A petit j - l- Bergeron – Gestion des Ressour ces humaines édition ellipses – paris 1992 – p 82.

[2] - رفاعي محمد رفاعي، محمد سيد أحمد المعتال، الإدارة المعاصرة، دار المريخ للنشر – السعودية، د ط، 1996، ص 288.

[3] - أحمد الماهر، إدارة الموارد البشرية، منظور القرن الحادي والعشرين، القاهرة، د ط، 2000، ص 162.

[4] - احمد ماهر، المرجع السابق، ص 150.

[5] - أحمد ماهر، المرجع نفسه، ص 150.

[6] - صلاح الدين محمد عبد الباقي، الجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات، الدار الجامعية، د ط، 2001، ص 128.

[7] - علي السلمي، إدارة الأفراد والكفاءة الإنتاجية، القاهرة، مكتبة غريب، د ط، 1975، ص 274.

[8] - أحمد ماهر، إدارة الموارد البشرية، الإسكندرية، الدار الجامعية، طبع نشر وتوزيع، د ط، 2003، ص 141.

[9] - علي السلمي، إدارة الأفراد والكفاءة الإنتاجية، مكتبة غريب، القاهرة، الطبعة الثانية والثالثة، 1973/1975، ص 203.

[10] - عمر وصفي عقيلي، إدارة القوى العاملة، دار زهران للنشر والتوزيع، عمان، د ط، 1996، ص 105.

[11] - أحمد ماهر، مرجع سابق، ص 155.

[12] - أحمد ماهر، المرجع السابق، ص 122.

[13] - أحمد ماهر، المرجع السابق، ص 158.

[14] - سهيلة محمد عباس، إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، 2003، ص 120.

[15] - سهيلة محمد عباس، مرجع السابق، ص 120.

[16] - أحمد ماهر، مرجع سابق، ص 161.

[17] - محمد الصيرفي، إدارة الموارد البشرية، المفاهيم والمبادئ، الجزء الأول، دار المناهج للنشر والتوزيع، الأردن، الطبعة الأولى، 2003، ص 261.

[18] - عمر وصفي عقيلي، مرجع سابق، ص 38.

[19] - د. سهيلة محمد عباس، مرجع سابق، ص 123.

[20] - سهيلة محمد عباس، مرجع سابق، ص 128-129.

[21] - سهيلة محمد عباس، مرجع سابق، ص 129-130.

[22] - سهيلة محمد عباس، مرجع سابق، ص 130-131.

[23] - د. سهيلة محمد عباس، مرجع سابق، ص 123-124.

[24] - أحمد سيد مصطفى، إدارة الموارد البشرية، منظور القرن الحادي والعشرين، دون دار نشر، د ط، 2000، ص 129.

[25] - د. صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 208.

[26] - صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 209.

[27] - صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 209.

[28] - صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 226.

[29] - صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 226-227.

[30] - - صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 221-222.

3 – صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 222.

1 – صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 224-225.

2 – صلاح الدين عبد الباقي، المرجع نفسه، ص 228-229.

1 – د. صلاح الدين عبد الباقي، ص 230.

1 – د. صلاح الدين عبد الباقي، مرجع سابق، ص 323.

2 –د. نظمي شحادة، إدارة الموارد البشرية، عمان، دار صفاء للنشر والتوزيع، 2000،

3 – د. صلاح عبد الباقي، مرجع سابق، ص 326.

1 – د. صلاح عبد الباقي، مرجع سابق، ص 328.

2 – د. عبد الفتاح بوخمخم، إدارة الموارد البشرية، جامعة منتوري، قسنطينة، 2001، ص 57.

3 – د. صلاح عبد الباقي، المرجع السابق، ص 330-331.

1 – د. صلاح عبد الباقي، المرجع السابق، ص 331.

1 – د. كمال بربرا، إدارة الموارد البشرية وكفاءة الأداء التنظيمي، لبنان، المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع، الطبعة الثانية، 2000، ص 101.

2 – كمال بربر، مرجع سابق، ص

1 – د . كمال بربر، إدارة الموارد البشرية وكفاءة الأداء التنظيمي، مرجع سابق، ص 102-103-104-105-106-107-108.

1 – سهيلة محمد عباس، إدارة الموارد البشرية، مدخل استراتيجي، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، 2003، ص 166.

2 – د. سهيلة محمد عباس، المرجع نفسه، ص 166.

1 –د. سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 168-169.

2 – سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 169.

1 – سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 169.

2 – سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 170.

1 – سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 171-172.

[31]- د. سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 172-173.

[32] - سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 174-175.

[33] - فرج عبد القادر طه، علم النفس الصناعي والتنظيمي، القاهرة، دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع، الطبعة التاسعة، 2001، ص 169-170.

[34] - د. سهيل محمد عباس، المرجع السابق، ص 177-178.

[35] - سهلية محمد عباس، المرجع السابق، ص 178-179.

[36] - سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 179-180.

[37] - فرج عبد القادر طه، المرجع نفسه، ص 171.

[38] - كريم عكلة حسين، الاتجاهات النفسية للفرد والمجتمع، بغداد، مطبعة دار الرسالة، بدون طبعة، سنة 1985، ص 61.

[39] - عنابي عيسى، سلوك المستهلك،ج2، الجزائر، ديوان المطبوعات الجامعية، د ط، سنة 2003، ص 171.

[40] - د. محمد شفيق، السلوك الإنساني ومهارات التعامل، الإسكندرية، المكتب الجامعي الحديث، الطبعة الأولى، 1999، ص 70-71.

[41] - د. محمد شفيق، المرجع السابق، ص 71-72.

[42] - د. محمد شفيق، المرجع السابق، ص 73-74.

[43] - هناء حافظ بدوي، الاتصال بين النظرية والتطبيق، المكتب الجامعي الحديث، الإسكندرية، 2003، ص 14.

[44] - بوخلجة غيات، مبادئ التسيير البشري، وهران، دار الغرب للنشر والتوزيع، الطبعة الثانية، ص 107-108.




[45]- بوخلجة غبات،المرجع السابق ص 110

[46]- بوخلجة غيات، المرجع السابق، ص 111.


[47]- بوخلجة غيات، المرجع السابق، ص 112.


[48] - بوخلجة غيات، المرجع السابق، ص 112.

[49] - بوخلجة غيات، المرجع السابق، ص 112.

[50] - بوخلجة غيات، مبادئ التسيير البشري، وهران، دار الغرب للنشر والتوزيع، ط2، ص 43-44.

[51] - د. سهيلة محمد عباس، إدارة الموارد البشرية، مدخل إستراتيجي، دار وائل للنشر والتوزيع، ط1، 2003، ص 139-140.

[52] - المرجع السابق، ص 142-143.

[53] - صلاح عبد الباقي، الاتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، الإسكندرية، دار الجامعة الجديدة، 2002، ص 369-370-371.

[54] - د. سهيلة محمد عباس، المرجع السابق، ص 157-158.

[55] - د. بوخلجة غيات، مبادئ التسيير البشري، دار الغرب للنشر والتوزيع، الطبعة الثانية، وهران، الجزائر، 2004، ص 96-97.

[56] - د. عادل زايد، الأداء التنظيمي المتميز: الطريق إلى منظمة المستقبل، منشورات المنظمة العربية للتنمية الإدارية، القاهرة، جمهورية مصر، 2003، ص 27.

[57] - د. بوخلجة غيات، نفس المرجع، ص 102-103.

[58] - يوخلجةغيات، المرجع السابق، ص 104.

موضوع مهم جدا ومهني واحترافي شكرا استاذ احمد
عبد الرحمن تيشوري / مدرب ومشرف قسم المرصد