النتائج 1 إلى 1 من 1

الموضوع: كل شيء عن ادارة شئون الموظفين

  1. #1
    الصورة الرمزية محمد أحمد إسماعيل
    محمد أحمد إسماعيل غير متواجد حالياً المشرف العام
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    7,515
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ محمد أحمد إسماعيل

    كل شيء عن ادارة شئون الموظفين

    الفصل الأول : إدارة شؤون الموظفين تصنيف المفاهيم و الوظائف
    إن نجاح المنظمات الحديثة في تحقيق أهدافها يتوقف إلى درجة كبيرة على المساهمات التي يقدمها أفراد القوى العاملة بها في نطاق وظائفهم ، و تكون المنظمات أكثر نجاحا عندما يتمتع العاملون بها بالرضا الوظيفي 1 و زيادة الإنتاجية ، و على النقيض من ذلك ، تكون أقل نجاحا عندما يكون العاملون أقل إشباعا و إنتاجا في أداء مهام وظائفهم . هذه حقيقة يعلمها معظم المديرين ، و لكن الأسلوب الذي يدير به كل منهم المرؤوسين لتحقيق هذه الغايات قد يختلف من منظمة لأخرى 2.
    في نطاق التوجه نقسم هذا الفصل إلى : المفاهيم و الدّور ، ثم تصنيف الوظائف ، و في الأخير ميزانية الوظائف و إحداثها .



















    المبحث الأول : المفاهيم و الدّور
    المطلب الأول : المفاهيم الأساسية :
    أجد التعاريف الكثيرة للإدارة هي أنّها تلك النشاطات المرتبطة بتجميع الموارد و تنظيمها و توظيفها لخدمة أهداف محددة ، كما يعرف بعض الكتاب عناصر الإدارة بأنها أهداف و موارد مادية و قوى عاملة 1 و إدارة شؤون الموظفين هي ذلك الجانب من الإدارة الذي يختص بالقوى العاملة بالمنظمات و على سبيل التفصيل هي تلك الأنشطة المتعلقة بإحداث الوظائف و التخطيط للقوى العاملة و توظيفها و إدارتها و تطويرها و حفزها للإستمرار في العمل لتحقيق الأهداف المطلوبة و لإدارة شؤون الموظفين مهمات عديدة : إدارة القوى العاملة ، إدارة شؤون العاملين ، إدارة الأفراد ، و إدارة الموارد البشرية ، و إذا كانت إدارة شؤون الموظفين جزءا من العملية الإدارية فهي توجد حيث توجد الإدارة ، يستوي في ذلك الإدارة العامة أو إدارة الأعمال مثلما يوضحه الشكل التالي :

    [IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]

    الشكل 1-1 إدارة شؤون الموظفين كعامل مشترك في الإدارة العامة و إدارة الأعمال

    المطلب الثاني : أهمية إدارة شؤون الموظفين :
    تستمد إدارة شؤون الموظفين أهميتها من أهمية القوى العاملة و دورها المتميز بين مدخىت الإنتاج في تحقيق الأهداف ، و يصدق هذا في المقولة المعروفة ( الإنسان أثمن رأسمال ) و ذلك ليس فقط بالنظر إلى أهميته مقارنة بالموارد الأخرى من أموال و معدات و مواد خام ، إنما أيضا لأن إمكانات تطويره غير محدودة ، فالفارق بين العامل الذي يحفر في الشوارع و العالم الذي يرسل الصواريخ للفضاء الخارجي هو فارق بين الإنسان الذي تم تطوير قدراته و ذلك الذي ظل على حاله شبه الفطري ، « و إدارة شؤون الموظفين هي المسؤولة عن ذلك التطوير » يضاف إلى ذلك صعوبة التعامل مع مشكلات الإنسان ، و هي أمور تتطلب قدرات و مهارات متخصصة تتعلق بمعرفة جوانب الشخصية و أبعاد السلوك البشري الذي يصعب التنبؤ به بقدر وافر من الدقة و الموضوعية .



    المطلب الثالث : الأهداف الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين
    ترمي ‘دارة شؤون الموظفين بصفة عامة إلى تحقيق ثلاث أهداف رئيسية و هي :
    1- زيادة الإنتاجية و رفع كفاءة الأداء في الخدمة المدنية عن طريق تطوير قدرات و مهارات القوى العاملة و فعالية استخدامها .
    2- كفالة العدالة و المساواة في المعاملة و تكافؤ الفرص ، عن طريق تطبيق مبدأ الجدارة و إيجاد وسائل للنظر في التظلمات و إتخاذ قرارات فيها .
    3- تنمية روح التعاون و تماسك مجموعة العمل لتحقيق أهداف المنظمة و إشباع حاجات العاملين .

    المطلب الرابع : المرتكزات الأساسية لإدارة شؤون الموظفين
    تقوم إدارة شؤون الموظفين على ثلاثة مرتكزات أساسية هي : المنظمة ، و الوظيفة و كذا الموظف ، فالعلاقات التي تنشأ بين هذه الأطراف الثلاثة تشكل مهام إدارة شؤون الموظفين ، فالمنظمة تأتي في البداية ليس لأنها الأهم و لكن لأنها الجانب الذي تنطلق منه الأهداف التي توجه التوظيف الكلي للموارد ، و على الأخداف تقوم الأنشطة المتخصصة التي تنتهي بوظائف ، فالوظيفة هي الحلقة الثانية في التسلسل و هي الوحدة الأولية في التنظيم ، و تشتمل الوظيفة على واجبات و مسؤوليات محددة يجب القيام بها لكي تتحقق أهداف المنظمة ، أما الموظفون فهم الحلقة الثالثة ليس لأنهم أقل أهمية من المنظمة أو الوظائف و إنما لأن الترتيب المنطقي يأتي بهم في هذا الوضع ، فهم الذين يقومون بالمهام و المسؤوليات التي تتضمنها الوظائف و التي لا يمكن –بدون إنجازها- تحقيق أهداف المنظمة ، إذا هذه العلاقة ذات تأثير متبادل بين أبعادها الثلاثة ، و علاقاتها بعضها ببعض علاقات عضوية و تكاملية ، و تشكل أنشطة هذه العلاقة الدور الذي تلعبه إدارة شؤون الموظفين في حياة المنظمة ، و بناءا على ما تقدم ، يمكن النظر إلى العلاقة بين المنظمة و الوظيفة و الموظف على النحو الوارد في الشكل التالي :

    المنظمة
    [IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]الوظيفة المواطن

    [IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]
    شكل رقم 1-2 علاقة العناصر التي تشكل مهام إدارة شؤون الموظفين



    المطلب الخامس : دور إدارة شؤون الموظفين في حياة المنظمة
    إن الدور الذي تلعبه إدارة شؤون الموظفين في حياة المنظمة دور أساسي لا غنى عنه لإستمرارها و تطورها ، و هو دور يستمد وجوده من الأهداف الكلية للمنظمة باعتبارات القوى العاملة هي قطب و عصب الحياة لكل الخطط و المشاريع و العمليات التي تقوم بها فالعاملون هم الذين يقومون بإعداد الخطط و تصميم المشاريع و عمليات التنفيذ و يديرونها و يشغلونها بعد أن تكتمل ، محققين بذلك غايات المنظمة و بدون القوى العاملة تظل الموارد المادية كالأموال و المعدات و المواد الخام كمّا معطّلا في الخزائن و المستودعات أو في باطن الأرض ، و القوى العاملة التي تقوم بكل ذلك ، تحتاج إلى من يقودها و يوجهها و يحفزها و يدير شؤونها و يطوّر قدراتها بإنصاف و موضوعية ، لكي تعطي أفضل ما عندها ، و هذه هي المهام التي تقوم بها إدارة شؤون الموظفين بمعناها الشامل .

    المطلب السادس : أبعاد الإختصاص
    يتصور بعض الدّارسين و الممارسين في الإدارة أن مهام إدارة شؤون الموظفين تقتصر على الأنشطة التي تقوم بها إدارة شؤون الموظفين في أي منظمة حكومية ، و الواقع أن الإختصاص أوسع من ذلك ، فهو يشمل كل الجهات .





















    المبحث الثاني : تصنيف الوظائف
    يتوقف مدى موضوعية التصنيف على معرفة القائمين عليها بنوعيات الوظائف و الفروقات فيما بينها من حيث أهميتها النسبية بالنظر إلى المنظمة ، و استعمال معايير التقويم المناسبة بالإضافة إلى شمولية و دقة المعلومات التي تجمع عن الوظائف .
    المطلب الأول : مفاهيم أساسية في التصنيف
    1-1- مفهوم تصنيف الوظائف : من بين التعريفات الكثيرة ، يعرف باترسون التصنيف بأنّه « عملية متعددة الأبعاد لتحليل الوظائف و دراستها و وصفها ، و إعداد نتائج التحليل التي يترتب عليها إنشاء فئات الوظائف و ترتيبها في تسلسل كأساس لتقييمها ، و إنشاء رواتب عادلة تقوم على أساس ترتيب الوظائف 1، و في نظرة أكثر دقة تعني عبارة تصنيف الوظائف : « عملية تجميع الوظائف حسب نوع العمل الذي يؤدي و نوع المهارة المطلوبة ، أو عوامل الوظيفة الأخرى ذات العلاقة »2 و يهدف التصنيف في التحليل النهائي إلى الوصول إلى أربعة أشياء أساسية عن الوظائف ، هي :
    أ) معرفة أنواع الوظائف .
    ب) مستوياتها من الصعوبة و المسؤولية .
    ج) مطالب التأهيل العلمي و الخبرات العلمية و المهارات اللازمة لشغله .
    د) الراتب المرتبط بكل مستوى .
    1-2- أهمية التصنيف : عامل حيوي في ترشيد عمليات شؤون الموظفين ، و جعلها قائمة على الموضوعية و العدالة في المعاملة و تكافؤ الفرص ، كما يمكن إنجاز أهمية التصنيف فيما يلي :
    أ) يؤدي طريق التوصل إلى معرفة أنواع الوظائف و مستوياتها و مطالب شغلها إلى وضع الرجل المناسب في المكان المناسب .
    ب) يقود إلى إعداد أوصاف للوظائف ، و التي يتم على أساسه كثير من عمليات شؤون الموظفين .
    ج) بتحديده لدوائر الإختصاصات فإنّه يساعد الرّؤساء على توزيع العمل بأسلوب موضوعي على المرؤوسين و مراقبتهم و مساءلتهم عن التقصير ، و حفزهم .
    د) يساعد على تحديد رواتب عادلة مبنية على أساس أهمية الأعمال .
    هـ) يؤدي إلى تسيير عملية التنظيم الإداري عن طريق ترشيد إحداث الوظيفة ، الوحدة الأولية في التنظيم .
    د) يعين المسؤولين على إعداد ميزانية وظائف معبرة عن حجم و مستويات الأعمال التي تؤدي ، و الإعتمادات المالية التي ترصد في مقابلها .
    1-3- مبادئ التصنيف : هناك ثلاثة مبادئ رئيسية هي :
    المبدأ الأول : التصنيف للوظيفة و ليس للموظف ، و المفصود بذلك أنّ عملية التصنيف تهتم بالوظيفة من حيث نوعها و أهميتها أو مطالب شغلها .
    المبدأ الثاني : الموظف للوظيفة ، و هذا المبدأ معناه أنّ الموظف يشغل الوظيفة التي يتوافر لديه مواصفات شغلها من مؤهلات عملية و خبرات عملية و مهارات و تدريب ، و هذا القول يعني أيضا أن الوظائف لا تحدث لأسباب شخصية .
    المبدأ الثالث : الأجر المتساوي للعمل المتساوي ، و هذا المبدأ يعني أنه إذا تساوت الأعمال حيث مستوياتها من الواجبات و المسؤوليات ، يجب أن تتساوى الرواتب التي يتقاضاها شاغلوها أيضا ، و هو تحقيق لمبدأ العدالة في المعاملة .
    المطلب الثاني : إنشاء خطة التصنيف
    إن مرحلة إنشاء نظام التصنيف هي المرحلة التي تبدأ بوضع الإستراتيجية و الخطط و القواعد التي تحكم عملية التصنيف ، و تهيئة الممناخ المناسب لنجاحه ، مرورا بجمع المعلومات عن الوظائف ، و تنتهي بتويم فئات الوظائف و الحافظ بالمراتب المناسبة في سلم الرواتب .
    و تقسم مرحلة إنشاء الخطة –خطة التصنيف- إلى التالي :
    - وضع الإستراتيجية و الخطط .
    - جمع المعلومات عن الوظائف .
    - ةحليل الوظائف .
    - وصف الوظائف .
    - إنشاء مجموعات و فئات الوظائف .
    - تقويم الوظائف ( الفئات ) .
    2-1- وضع الإستراتيجية و الخطط : يسبق وضع نظام فعال لتصنيف الوظائف إعداد الإستراتيجية و الخطط و الأسس التي يسير عليها ، و منها : الأهداف التي تسعى الخطة لتحقيقها ، و المبادئ العامة التي تسترشد بها و الأسس التي تتضمنها و كذا الإطار القانوني الذي يحكمها و المدة الزمنية لتنفيذها .
    2-2- جمع المعلومات : تبدأ المرحلة العملية للتصنيف بجمع المعلومات و البيانات عن الوظائف ، و تستمد هذه المرحلة أهميتها من أنها الأساس الذي ترتكز عليه عملية التصنيف ، و يتوقف على مدى صحة و دقة المعلومات التي تجمع موضوعية عمليات التصنيف المختلفة من تحليل و وصف للوظائف و تقييمها .
    2-2-1- مصادر جمع المعلومات : تنقسم بصفة أساسية إلى مصادر أولية و مصادر ثانوية .
    أ- مصادر أولية : منها : 1- رئيس الجهاز .
    2- الموظف الذي يقوم بالعمل .
    3- الرئيس المباشر للموظف .
    4- مدير شؤون الموظفين .
    5- أخذ عينات من العمل .
    ب- مصادر ثانوية : من أهمها : 1- القوانين و اللوائح و التعاليم .
    2- النماذج و الأدوات المستخدمة في أداء العمل .
    3- الإجراءات و التعليمات الخاصة بأداء العمل .
    4- الخرائط التنظيمية .
    5- التقارير و المراشد و الأدلة .
    2-2-2 – مسؤولية جمع المعلومات : تقع مسؤولية جمع المعلومات عن الوظائف ثلاثة موظفين هم :
    - مدير شؤون الموظفين .
    - أخصائي تصنيف الوظائف .
    - أخصائي التنظيم و الإدارة .
    و يتجلى من هنا دور مدير شؤون الموظفين فهو أساسي لأنه المسؤول الأول عن التأكد من صحة المعلومات و البيانات و الحقائق المتعلقة بالوظائف ، و ذلك لأن لديه ميزانية الوظائف و التشكيلات و بطاقات الوظائف و غيرها ، الأمر الذي يجعله في موقف الشخص الذي لديه التخصص و الخبرة و المعلومات .
    2-2-3- طرق جمع المعلومات : يوجد عدد من الطرق أو الأساليب التي تستعمل في جمع المعلومات عن الوظائف لعل من أهمها :
    أ- استبيان جمع المعلومات : عبارة عن نموذج استقصاء ، و هو يشتمل على طلب معلومات عن الوظائف يجيب عنها كل من شاغل الوظيفة و رئيسه المباشر ، و مدير شؤون الموظفين بالجهاز المختص ثم جزء أخير تعبئه الجهة المركزية للتصنيف .
    ب- المقابلة الشخصية : أو الشفهية ، تعتبر وسيلة أساسية أو مكملة الإستبيان ، هذه حالة أولى ، و في الحالة الثانية تعتبر المقابلة الشخصية من الوسائل الفعالة في التأكد من صحة المعلومات و البيانات التي اشتمل عليها نموذج الإستبيان و تحري الدقة و إكمال النقائص و أوجه القصور .
    و من خصائص المقابلة الشخصية أنها تعطي للمسؤولين عن التصنيف الفرصة للحصول على معلومات على الطبيعة أكثر دقة ، و تستكشف أبعادا عن الوظائف من الصعوبة الحصول عليها من مجرد الإستبيان و في المقابل فإنها قد تستنفذ وقتا أطول ، و هي أكثر تكلفة خصوصا إذا كان عدد الوظائف المراد جمع المعلومات عنها كبيرا ، و لذلك
    من المناسب أن تستعمل هذه الطريقة لسد جانب القصور في الإستبيانات أو تطبيقها على عينات من الوظائف الدالة على بقية وظائف الجهاز .
    ج- دراسة الوضع التنظيمي : عبارة عن تقصي المعلومات و الحقائق ذات العلاقة بالوظيفة عن طريق دراسة الخرائط التنظيمية .
    د- ملاحظة العمل على الطبيعة : قد تكون هذه الطريقة وسيلة أساسية لجمع المعلومات عن الوظائف ، و هي شائعة الإستعمال في الدول المتقدمة فيما يخص الوظائف الصناعية ، و فيها يقوم أخصائي التصنيف بمقابلة شاغلي الوظائف للوقوف على الكيفية التي يؤدي بها العمل ، و يتم ذلك عن طريق ملاحظة : الحركات التي يقوم بها ، المجهود الذي يبذله ، الآلات و المعدات التي يستعين بها في أداء العمل ، المسؤولية الإشرافية و غير الإشرافية التي يمارسها و الظروف التي يؤدي فيها العمل ، ثم يقابله الرئيس المباشر لشاغل الوظيفة و مدير شؤون الموظفين للتحقق من المعلومات المتعلقة بسجلات الوظائف و تشكيلاتها و تواريخ إحداثها و ما دخل عليها من مستجدات ، و استكمالها .
    و من ميزات هذه الطريقة ، أنها تعطي أخصائي التصنيف الفرصة للوقوف على حقيقة العمل ، و كيفية أدائه على الطبيعة و تسجيل ملاحظاته و معلوماته ، من واقع النشاط الذي يجري أمامه ، و بالتالي فهي من أكثر الطرق دقة ، و لكنها في الجانب الأخر قد تستنفذ وقتا أطول من طريقة المقابلة الشخصية ، و بالتالي فهي أكثر تكلفة و هي تتطلب تدريبا مكثفا و مهارات عالية من جانب المكلفين للقيام بها .
    2-3- تحليل الوظائف : يقصد به تجزئة الوظائف إلى مكوناتها الأساسية من واقع المعلومات التي جمعت عنها ، و دراسة المعلومات للوقوف على طبيعة العمل و أهميته و أبعاده الأخرى ، و من أهم العناصر التي يجري دراستها و تحليلها في الوظيفة ما يلي :
    - طبيعة العمل .
    - واجباته و مسؤولياته و مستوى الصعوبة فيه .
    - نوعية الإشراف و الرقابة الواقعين على الوظيفة .
    - نوعية الرقابة و الإشراف اللذين يمارسهما شاغل الوظيفة على المرؤسين ، و المسؤولية غير الإشرافية ، إن وجدت .
    - مدى و مستوى الإتصالات التي يجريها شاغل الوظيفة لأداء مهامها .
    - نوعية المهارة المطلوبة لأداء العمل و الوسائل و المعدات و التجهيزات اللازمة لأدائه .
    - درجة المبادأة و الإبتكار التي يتطلبها عمل الوظيفة .
    - مدى حرية التصرف و إتخاذ القرارات .
    - نوعية التعليمات و القواعد التي تحكم العمل .
    - الظروف التي يؤدي فيها العمل و المخاطر التي تكتنفه .
    - مطالب التأهيل و الخبرات و التدريب اللازمة لأداء العمل .
    2-4- وصف الوظائف : تنتهي عملية تحليل الوظائف إلى إعداد نوعين من وصف الوظائف ، الوصف التحليلي للوظائف ، و وصف الوظائف .
    2-4-1- الوصف التحليلي للوظائف : في نهاية عملية التحليل يعد المصنفون بطاقة وصف تحليل لكل وظيفة تشتمل على مسمى الوظيفة و مرتبتها و موقعها في التنظيم ، و وصف تحليلي لواجباتها و مسؤولياتها و أبعادها الأخرى بالإتصالات و الإشراف و درجة المبادرة و إتخاذ القرارات التي يتطلبها العمل و طبيعته و ظروفه و المؤهلات و الخبرات اللازمة لأدائه ، و المقصود من ذلك أن تعطي بطاقة الوصف التحليلي للوظائف فكرة معقولة عن أهمية الوظيفة من حيث عواملها مثل :
    - المهارة و الخبرة و التعليم و المبادرة اللازمة لأدائه .
    - المسؤوليات الإشرافية و غير الإشرافية في العمل .
    - المجهود الذهني و العضلي الذي يتطلبه العمل .
    - الظروف التي يؤدي فيها العمل و المخاطر التي قد تكتنف أداءه .
    2-4-2- وصف الوظائف : و يشمل مسمى الوظيفة و مرتبتها في التنظيم و سردا لواجباتها و مسؤوليات المنتظمة و الحد الأدنى من مطالب التأهيل و الخبرات اللازمة لأدائها ، و يجب أن يكون وصف الواجبات و المسؤوليات في ألفاظ بسيطة و محددة في صيغة المضارع و أن تقدم الواجبات و المسؤوليات الأهم فالأقل أهمية مرتبة حسب النسبة المئوية من الوقت الذي يقضيه شاغل الوظيفة في أداء كل واحدة منها ، و يتضمن الوصف أيضا القدرات و المهارات و الصفات اللازمة للقيام بعمل الوظيفة .
    و يستفاد من وصف الوظائف في كثير من عمليات شؤون الموظفين كالإعلان عن الوظائف و الإختيار و التعيين و الترقية و النقل و التدريب و إعداد تقارير تقويم الأداء الوظيفي ، و في تحديد دوائر الإختصاصات للموظفين و للرقابة عليهم .

    2-5- إنشاء مجموعات و فئات الوظائف : بعد القيام بالوصف التحليلي للوظائف يتم تقسيمها إلى مجموعات عامة على أساس خصائص عريضة مشتركة في الأعمال أو المهن ، و في العادة تقسم وظائف الخدمة المدنية إلى ما بين خمس و عشر مجموعات عامة ، كالمجموعة العامة للوظائف التخصصية ، و المجموعة العامة للوظائف الإدارية و المالية ، و تتفرع المجموعات العامة إلى مجموعات نوعية على أساس مهن و أعمال محددة ، فالمجموعة العامة للوظائف التخصصية قد تقسم إلى : المجموعة النوعية للوظائف الطبية ، و المجموعة النوعية للوظائف الهندسية ، و المجموعة النوعية للوظائف الزراعية .
    و تقسم المجموعات النوعية إلى مجموعات فئات على أساس تخصصات داخل المهنة الواحدة ، فالمجموعة النوعية للوظائف الهندسية تتفرع إلى مجموعة فئات وظائف الهندسة الكهربائية ، و الهندسة المدنية ، و هكذا .
    * الفئة هي مجموعة وظائف :
    - ذات طبيعة واحدة من حيث طبيعة العمل .
    - في مستوى واحد من حيث درجة الصعوبة و المسؤولية .
    - تتطلب مؤهلات موحدة لشغلها .
    - إمكان عقد إختبارات مهنية موحدة لشاغلها .
    - إمكانية إلحاق شاغليها بمراتب موحدة و إعطائهم رواتب موحدة أيضا .
    و بذلك فإن مجموعة الفئات بالإضافة إلى أنها مجموعة وظائف في تخصص داخل مهنة ، أو عمل واحد ، فهي مجموعة وظائف راسية ( أو سلسلة وظيفية ) متدرجة من أدنى فئة إلأى أعلى فئة ، بحيث توفر فرصا للترقية إلى أعلى وظائف السلسلة ( الشكل رقم 1-3 ) .

    شكل رقم (1-3) تقسيم الوظائف إلى مجموعات و فئات
    [IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]

    2-6- إعداد مواصفات الفئة : مواصفات الفئة عبارة عن وصف إجمالي للفئة التي تحتوي على وظائف تتشابه في طبيعة العمل و مستوى الواجبات و المسؤوليات و مطالب التأهيل العلمي و الخبرات العلمية اللازمة فيمن يشغلها .
    2-7- تقويم الوظائف –الفئات-: بعد تقسيم الوظائف إلى مجموعات عامة و مجموعات نوعية و مجموعات فئات و فئات ، و إعداد مواصفات الفئات فإن الخطوة التالية هي تقويم الوظائف .

    المطلب الثالث : طرق تقويم الوظائف :
    سبق لنا أن ذكرنا أن تصنيف الوظائف يسمى التوصل إلى ثلاثة مقومات أساسية عن الوظائف و هي :
    - نوع العمل .
    - مستوى الصعوبة و المسؤولية .
    - مطالب التأهيل و الخبرات اللازمة لشغلها .
    * ماذا نعني بتقويم الوظائف ؟ يعني تقويم الوظائف تحديد أهميتها النسبية فيما بينها في ضوء عناصر و مقومات هذه الوظائف من الواجبات و المسؤوليات و مطالب التأهيل اللازمة لشغلها و ينتهي تقييم الوظائف في ضوء هذه الأسس الموضوعية إلى ترتيب الوظائف وفقا لأهميتها و مستواها ، و بمعنى آخر ينتهي تقييم الوظائف إلى إيجاد علاقات إنتساب بين الوظائف المختلفة بالمشروع في ضوء واجبات و مستوى صعوبة و مسؤولية كل وظيفة كأساس لكفالة العدالة في منح الأجور و إيجاد وسيلة فعالة للرقابة عليها .
    و قد أسفرت الدراسة الموضوعية للوظائف على أساس واجباتها و مسؤولياتها على أن الوظائف تتشابه أو تختلف .
    مثلما سبق ذكره في خاصيتين أساسيتين هما نوع العمل و مستوى أو درجة صعوبة العمل و مسؤوليته ، و نوع العمل من السهل التعرف عليه عن طريق وصف العمل ، أما مستوى الصعوبة و المسؤولية فلا يمكن التعرف عليه عن طريق الوصف و إنما السبيل إلى ذلك هو القياس ، و عملية قياس مستوى الصعوبة و المسؤولية إنما تتم في ضوء مقاييس تحدد الأهمية أو القيم النسبية للوظائف ، و هي ما تعرف بطريقة تقييم الوظائف .
    * كيف نقيّم الوظائف ؟ يمكن تصنيف الطرق الشائعة الإستخدام في تقييم الوظائف إلى مجموعتين هما :
    أولا : مجموعة الطرق الوصفية ( غير الكمية )
    1/ طريقة الترتيب أو المراتب .
    2/ طريقة الدرجات أو التدرج .
    ثانيا : مجموعة الطرق التحليلية ( كمية)
    1/ طريقة النقط .
    2/ طريقة مقارنة العوامل .






    1- مجموعة الطرق الوصفية :
    أ) طريقة الترتيب : هي أول طريقة تستعمل لتقويم الوظائف في الدول الصناعية المتقدمة ، و هي من الطرق الشائعة في بعض الدول النامية .
    * خصائص الطريقة : 1
    في هذه الطريقة يتم مقارنة الوظائف بعضها ببعض بصفة مباشرة و لذلك فهي تسمى أيضا طريقة المقارنة الزوجية ، و يتم ذلك على أساس التقدير الإجمالي للوظيفة ككل دون تجزئتها إلى عواملها الأساسية و تقييم كل عاكل على حدة ، و هذا كله وفق المعايير التالية :
    - عوامل الوظيفة من مهارة و مسؤولية إشرافية و غير إشرافية ، و مجهود و ظروف العمل .
    - تعاريف هذه العوامل ، أي إعداد تعاريف محددة لكل هذه العوامل لتجنب إختلاف المصنفين في مفهومها .
    - الوصف التحليلي للوظيفة الذي أعد في بطاقة خاصة بكل وظيفة في مرحلة تحليل الوظائف .
    * كيف تنفذ الطريقة ؟ بمقارنة كل وظيفة بكل وظيفة أخرى ، و إعطاء الوظيفة التي تتميز بصفة إجمالية على غيرها من الوظائف نقطا بعدد مرات تميزها ، و تكون النقط التي تجمعها الوظيفة بهذه الصفة هي قيمتها النسبية ، و بذلك يكون عدد المقارنات الزوجية يساوي عدد الوظائف مضروب في نتيجة طرح واحد من عدد الوظائف ثم بقسمة الكل على إثنين كالأتي :
    عدد المقارنات الزوجية = عدد الوظائف × ( عدد الوظائف – 1 )
    [IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG] 2
    و الجدير بالذكر أن أخصائي التصنيف يقوم بتقويم و ترتيب كل مجموعة وظائف ثلاث مرات ، فإذا توصل لنفس النتيجة أعد الناتج في قوائم ، أما إذا كانت هناك إختلافات في نتائج تقييم بعض الوظائف من حيث الترتيب ، فيقوم بإعداد متوسطات للتقييمات الثلاث .
    نقاط القوة في الطريقة :
    1- إنها طريقة سهلة في أسسها العامة و إجراءاتها الفنية .
    2- غير مكلفة و يمكن ظهور نتائجها في فترة قصيرة نسبيا .
    3- أنها طريقة مفتوحة بمعنى أنها يمكن أن تستوعب وظائف تزيد في مستواها على أعلى وظيفة فيها أو تقل عن أدنى وظيفة ، لأنها تقوم على المقارنة الزوجية المطلقة بين الوظائف .
    نقاط الضعف :
    1- الإعتماد على تقويم الوظيفة بصفة إجمالية يقلل من دقة نتائج التقويم .
    2- غياب الجانب التحليلي في معايير التقويم قد يؤدي إلى أن يؤثر المصنفون بأشخاص أو مراتب شاغلي الوظائف .
    3- من الصعوبة وضع تعاريف دقيقة تعبر عن الفروقات الفعلية بين عوامل الوظيفة .
    4- عندما يكون عدد الوظائف المراد تقويمها كبيرا جدا يصبح من الصعوبة تقييمها كلها بالمراقبة الزوجية ، إلا إذا تم تقييم وظائف دالة تمثل بقية الوظائف من حيث مستوياتها و أنواعهل ، و وضع دليل يتم قياس بقية الوظائف عليه .
    ب- طريقة الدّرجات : تعتبر ثاني طريقة لتقويم الوظائف يتم تطبيقها من حيث ظهورها إلى حيز الوجود ، و قد طبقتها مؤسسة ######### الكهربائية الأمريكية سنة 1940 1 ، و هي تتفق مع طريقة المراتب في أنها تعتمد عنها في الأسس الفنية ، فطريقة الترتيب تقارن كل وظيفة بكل وظيفة على سلم للقياس يعد سلفا و تحدد فيه المراتب ، و يتم تعريف كل مرتبة ثم يجري قياس الوظائف المفردة به .
    * كيف تنفذ الطريقة ؟ : يقوم أساس تنفيذ هذه الطريقة على عدد من الخطوات كالتالي :
    1- دراسة عوامل الوظائف و عواملها الأساسية و مستوياتها الرأسية بواسطة لجنة فنية من إخصائي التصنيف و المديرين بالمنظمة .
    2- تحديد عدد المراتب التي تمثل كل المستويات الوظيفية و أنواعها .
    3- وضع تعاريف محددة لكل مرتبة تشمل على طبيعة عمل الوظائف التي تدخل صنف المرتبة الواحدة ، و مستواها من حيث الصعوبة و المسؤولية و ظروف العمل ، بحيث تشتمل كل مرتبة على عدد من الوظائف و إن اختلفت في طبيعة العمل فإنها تتقارب من حيث الأهمية مما يبرر أن توضع في مرتبة واحدة .
    4- مقارنة الأوصاف التحليلية للوظائف بتعاريف المراتب .
    5- إلحاق كل وظيفة بالمرتبة المناسبة لها على سلم القياس .
    نقاط القوة في الطريقة :
    1- بساطة إجراءاتها الفنية و سهولة فهمها .
    2- سرعة ظهور نتائجها و قلة تكلفة تطبيقها .
    3- عدم الحاجة إلى إخصائي تصنيف ذوي خبرات طويلة لتنفيذ الطريقة ، و يمكن تنفيذها بمصنفين ذوي خبرات معقولة .
    4- بعد الطريقة عن إعطاء تعريفات دقيقة للعوامل و هي من الأمور الصعبة .
    نقاط الصعف :
    1- الحكم الإجمالي في تحديد الأهمية النسبية للوظيفة يقلل من الموضوعية في نتائج التقويم .
    2- إمكان تأثر المصنفين بمراتب أو رواتب شاغلي الوظائف أو مسمياتها الرّنانة في تحديد أهميتها النسبية .
    3- الطريقة مقفلة و لا تسمح بإضافة وظائف أعلى أو أدنى من الوظائف التي اشتمل عليها مقياس التقويم .
    2- مجموعة الطرق التحليلية :
    أ- طريقة النقط : 2 من أكثر الطرق الكمية استعمالا في تقييم وظائف الصناعات بالدول المتقدمة ، اخترعها "HERRILL LOTT" عام 1936 3 .
    و كما يدل مسماها ، فإن الفكرة تقوم على أساس تقسيم الوظيفة إلى عواملها الأساسية و إعطاء كل عوامل قيمة رقمية أو عددا من النقط ، يتناسب مع أهمية وجود العامل فيها ، و يتم بموجب هذه النقط مقارنة الأهمية النسبية للوظيفة ، و كلما كان عدد النقط كبيرا كان مستوى الوظيفة عاليا .
    و تعتبر هذه الطريقة تطويرا لطريقة التدريج لأن الوظائف تقارن في كل منهما على مقياس للتقييم ، و الفارق بينهما هو أنه في طريقة التدريج تقارن الوظيفة بصفة إجمالية على مقياس المراتب ، في حين أن القياس في هذه الطريقة يتم على أساس العوامل الفرعية للوظيفة ، و يكون إجمالي النقط التي تنالها مجموعة العوامل هي قيمة الوظيفة النسبية في مجموعة الوظائف التي يجري تقييمها .
    * كيف تنفذ الطريقة ؟ : يتم تنفيذ الطريقة على عدد من الخطوات :
    1- إختيار الوظائف الدّالة ( أو القياسية ) ، و هي وظائف تمثل بقية الوظائف المراد تقويمها من حيث أنواعها و مستوياتها و مدى استقرارها و انتشارها في الأعمال ، ثم دراسة العناصر التي تشمل عليها مكونات هذه الوظائف .
    2- إختيار العوامل الأساسية المشتركة في الوظائف ، و توجد أربعة عوامل شائعة الإستعمال ، هي المهارة ، المجهود ، المسؤولية ، و ظروف العمل . و في حالة صعوبة إختيارها مرة واحدة نظرا لكثرة الوظائف و تعدد نوعيات الأعمال ، يمكن أن يتم إختيارها على أساس كل مجموعة متشابهة من الأعمال كالوظائف التخصصية و الوظائف الإدارية و الوظائف الفنية .
    3- إعداد تعاريف هذه العوامل و دراستها بواسطة لجنة التقييم و الإتفاق على أنها تمثل كافة وظائف الدولة .
    4- تحديد الأهمية النسبية للعوامل الأساسية ، و ذلك بأن يعطى كل عامل نسبة وزن مئوية تعادل أهميته النسبية في مجموعة الوظائف .
    5- تقسيم كل عوامل أساسي إلى عوامل فرعية ، و كل من العوامل الفرعية إلى درجات تكون في العادة ما بين أربع إلى ست درجات .
    6- إعطاء تقدير كمي ( أو نقط) للأهمية النسبية للعوامل الفرعية و درجاتها ، و ذلك بأن يتم وزن العوامل و الدرجات عن طريق إعطائها نقطا تتناسب و أهميتها في الوظيفة .
    7- القيام بتجربة مقاييس التقويم التي أعدت ، و يتم ذلك بتقويم الوظائف الدّالة للتأكد من دقة تحديد العوامل و درجتها و تعريفها و النقط المخصصة لها .
    8- إعداد دليل تقويم الوظائف .
    9- تقويم كافة الوظائف عن طريق مقارنة الأوصاف التحليلية لكل منها مع تعاريف العوامل و درجتها و النقط الملحقة بالدرجات ، و تمثل مجموعة النقاط التي تحصل عليها الوظيفة أهميتها النسبية ، و يترتب على ذلك أن تلحق فيما بعد بالمرتبة الأساسية المناسبة لهذه الأهمية .
    نقاط القوة في الطريقة :
    1- إنها أكثر موضوعية من الطرق الإجمالية في تقدير الأهمية النسبية للوظائف لبعدها عن التأثيرات الشخصية و إعتمادها على عوامل أكثر دقة في الوصول لقيم الوظائف .
    2- اإعتماد على مقياس للتقييم يشكل عاملا للإستقرار في تقييم ما يستجد من وظائف أو متغيرات عليها في إطار المقياس .
    3- إمكانية الدفاع عن نتائج التقييم لمواجهة الإدارة و العاملين على السواء .

    نقاط الضعف :
    1- تعقيد إجراءات الطريقة و أساسها الفنية و صعوبة تنفيذها .
    2- صعوبة تحديد العوامل الأساسية و الفرعية و الدرجات و تعاريفها و نقاطها .
    3- الطريقة مقفلة و لا تسمح بإضافة وظائف أدنى أو أعلى مما يتضمنه المقياس .
    4- الطريقة مكلفة و تحتاج لوقت طويل نسبيا لظهور نتائجها . كما تتطلب مصنفين ذوي خبرة طويلة و مستويات فنية عالية لتنفيذها .
    ب-طريقة مقارنة العوامل : 1 هي إحدى الطرق التحليلية الكمية لتقييم الوظائف ، و تقوم في تحديدها الأهمية النسبية للوظائف على أساس نقط كمية و هي تشابه طريقة التقدير بالنقط في أنه في الطريقتين تقسم الوظائف إلى عواملها الأساسية و يخصص لكل عامل قيمة رقمية تعادل وزنه في الوظيفة ، و تتكون الوظيفة في النهاية هي مجموع ما خصها من نقاط تحت عوامل التقييم مجتمعة ، و تختلف هذه الطريقة عن الطريقة الأخرى في أنها تقيم الوظيفة عن طريق قياس كل عامل من عوامل التقييم فيها على العامل المقابل له في الوظائف الأخرى مباشرة ، في حين أن طريقة التقدير بالنقط تقارن كل عامل من عوامل الوظيفة مفردا بمقياس محدد سلفا موضح به عوامل التقييم و درجات كل عامل ، و فرق آخر هو أن هذه الطريقة تقسم الوظائف إلى عوامل أساسية عريضة – من 4 إلى 7 عوامل -. في حين أن طريقة التقدير بالنقط قد تقسم العوامل الأساسية إلى عوامل فرعية و الأخيرة إلى درجات ، و هذه الطريقة شائعة الإستعمال في الوظائف الإشرافية و الإدارية .
    * كيف تنفذ الطريقة ؟ : يوجد عدد من الخطوات التي يتم عن طريقها تنفيذ الطريقة :
    1- إختيار عوامل التقييم التي تستخدم كمعايير لمعرفة الأهمية النسبية للوظائف المراد تقييمها ، و ذلك مثل : المهارة ، المسؤولية (الإشرافية و غير الإشرافية ) المجهود العقلي ، المجهود البدني ، ظروف العمل .
    2- تعريف كل عامل بدقة .
    3- إختيار عدد من الوظائف الدالة بحيث تمثل بقية الوظائف من حيث أنواعها و مستوياتها و إستقرارها ، و عدالة رواتبها .
    4- يقوم كل عنصر من أعضاء لجنة التقويم منفردا بترتيب الوظائف الدالة تحت كل عامل من العوامل ، و في حالة الإختلاف بين تقييمات الأعضاء يتم التنسيق بينها باستخراج متوسطاتها .
    5- يتم تقويم الوظائف الدالة على أحد أساسين : أولهما – تحديد عدد من النقط لكل عامل ، و ثانيهما – استخدام النسب المئوية للتوصل إلى أهمية العامل في الوظيفة .
    * نقاط قوة الطريقة :
    1- إستبدال القيم النقدية بنقاط كمية أعطى الطريقة كثيرا من الموضوعية في نتائج التقويم .
    2- أن مقارنة الوظائف بعضها ببعض تحت كل عامل من عوامل التقييم تقود لنتائج أكثر دقة ، و تبعد المقيمين عن الدخول في التعريفات و المصطلحات الدقيقة غير مقفلة و يمكن إضافة أي وظائف أقل أو أعلى من مجموعة الوظائف التي يجري تقييمها ، لأن القياس مطلق -1- تتميز الطريقة بالمرونة نتيجة لإستخدام عوامل عريضة في التقييم .

    * نقاط الضعف في الطريقة :
    1- تعقد الطريقة و صعوبة فهم إجراءاتها و العمليات الحسابية التي تتضمنها ، و هذا فيما يتعلق بالإدارة و مجموعة العاملين .
    2- إستعمال عوامل عريضة قد يؤدي إلى عدم استبعاد عوامل التقدير الشخصي في قيمتها من جانب المصنفين .
    3- تنفيذ الطريقة يتطلب وقتا طويلا نسبيا و تكلفة أكثر ، كما أنها تحتاج لمصنعين ذوي خبرات طويلة مدربين .

    المطلب الرابع : تنفيذ خطة التصنيف
    تتضمن مرحلة تنفيذ خطة التصنيف للوظائف خطوات رئيسية ، إذ بعد الإنتهاء من تقويم الوظائف بإحدى الطرق للتقويم ، يتعين على القائمين بالعملية إعداد تعاريف موحدة للمراتب – أو درجة كما يسمى أحيانا – و يتم ذلك وفق هيكل الرواتب الذي يكون موجودا من قبل أو يعد مع عملية التصنيف حسب السياسة المقررة .
    يلي المرحلة السابقة الذكر –إعداد تعاريف المراتب – إعداد دليل تصنيف الوظائف ، و هو المرجع لمعايير التصنيف و ناتج عملية التصنيف نفسها .
    فهو مرشد الجهاز المركزي للتصنيف و الأجهزة الإدارية في تصنيف وظائفها الحالية و المستقبلة على أسس موحدة ، توحيد مصطلحات الوظائف و تصحيحها و وضع الأساس السليم لميزانية الوظائف الخطوة التالية لإعداد دليل التصنيف هي إلحاق الوظائف المفردة بفئاتها و مراتبها ، و يتم ذلك عن طريق إلحاق الوظائف المعتمدة في الميزانية العامة في الفئات المناسبة التي تم تقييمها حسب المعايير المقررة في خطة التصنيف و في المراتب المناسبة و التي تحمل مستوى وظيفيا و ربطا ماليا معا ، بعد إلحاق الوظائف بالمراتب المناسبة ، تأتي مرحلة تمكين الموظفين في الوظائف ، و يتم ذلك على أساس مطالب التأهيل و الخبرات اللازمة لشغلها ، بحيث يتم نقل الموظفين من الوظائف التي يشغلونها قبل التقييم إلى الوظائف التي تم تقييمها بما تحمل من مراتب .

    المطلب الخامس : صيانة خطة التصنيف
    إن صيانة خطة التصنيف لا تقل أهمية من وضع الخطة نفسها ، و مثله في ذلك مثل التنظيم و إعادة التنظيم ، فإن تصنيف الوظائف يحتاج إلى إعداد خطة ، كما يحتاج إلى تشغيل الخطة ، و نظرا لذلك تظهر في التشغيل مشكلات و مستجدات تؤدي الإستجابة لها إلى صيانة الخطة ، و من أهم أسباب الحاجة للصيانة إعادة التنظيم ، التغير في مهام الجهاز أو الإدارة ، التغير في أساليب العمل من خلال إدخال آلات أو معدات جديدة أو إعادة نقل واجبات من وظيفة لأخرى 1 ، يضاف إلى ذلك عملية إثراء بعض الوظائف أو تكبيرها .
    المصلحية و المركزية التي تخضع الأهداف و الخطط و السياسات و الأنظمة و اللوائح و التعليمات المتعلقة بشؤون الموظفين ، أو تقوم بتنفيذها و مراقبة التطبيق بالإضافة إلى الإشراف على العاملين و توجيههم ، و يتم هذا الأمر عبر حلقات متكاملة من الإختصاصات و شبكة من العلاقات بين الجهات ذات العلاقة ، و التي تؤدي في مجموعها إلى تخقيق أهداف إدارة شؤون الموظفين .


    المبحث الثالث : ميزانية الوظائف و إحداثها
    المطلب الأول : الوظيفة العامة :
    يتلخص المعنى الموضوعي للوظيفة العامة في تركيزه على ما تقوم به الإدارة من أعمال و مهام بواسطة موظفيها دون البحث في أحوال الموظفين و مراكزهم القانونية إلأى غير ذلك من مسائل جوهرية ، أما المعنى الشكلي فإنه يعني بالوظيفة العامة كل الأفراد الذين يقومون بالعمل في خدمة المرافق العامة ، و لهذا فإنه يركز على النظام القانوني الذي يطبق على مجموع العاملين 1 . من جهة أخرى الوظيفة العامة لا تحدث إلا لمفابلة حاجة حقيقية للعمل ، و بالتالي فهي ليست ملكا لشاغلها 2 و يستمد الإهتمام بالوظيفة وجوده من الحاجة إلأى ترشيد قواعد إحداثها و معايير شغلها لتقابل متطلبات العمل و مستجداته ، فإذا كانت الوظيفة تنشأ - في المقام الأول – لتحقيق أهداف تنظيمية محددة ، فهي تمثل – في المقام الثاني – مستقبل شاغلها . ذلك أن الشخص الذي يختار أن يربط حياته العملية بالوظيفة الحكومية من الطبيعي أن يتطلع إلى وجود فرص معقولة ، لإشباع حاجاته من خلال السعي لتحقيق أهداف العمل ، و من ذلك إعطاؤه راتبا يتكافأ مع قيمة العمل الذي يؤديه ، و توفير فرص معقولة له للتقدم الوظيفي ، و تنمية قدراته و مهاراته و تقويم مستوى أدائه و إنجازاته في موضوعية و تجرد . فمن الموضوعي أن يجد ذلك انعكاساته لدى الإدارة فيما يتعلق بإعداد ميزانية الوظائف و إحداثها و تصنيفها و تقييمها و شغلها و غير ذلك من الأمور .

    المطلب الثاني : ميزانية الوظائف
    الميزانية العامة للدولة هي خطة سنوية لمقادير و أوجه الإيرادات و المنصرفات ، تقوم على تنبؤات تستند إلى توقعات الإيرادات و الإنفاق لسنة مقبلة ، و ذلك بناء على متوسطات السنوات الماضية و مؤشرات الزيادة و النقص في الجانبين المشار إليهما ، و ميزانية الوظائف و إحداث الوظائف هما وجهان لعملة واحدة ، ذلك أن إحداث الوظائف لا يتم في كثير من الدول إلا من خلال مشروعات ميزانية الوظائف السنوية ، و ميزانية الوظائف هي ذلك الجانب من الإنفاق الذي يصرف على الموظفين و مخصصاتهم و امتيازاتهم ، إذ تمثل ميزانية الوظائف الباب الأول من الميزانية العامة .
    2-1- أهمية ميزانية الوظائف : تبرز أهمية الباب الأول من الميزانية العامة في عد جوانب أهمها :
    أ/ تمثل سياسة الدولة في مجال القوى العاملة و إتجاهات التنمية و التطوير فيها .
    ب/ أداة مرحلية لخطة القوى العاملة طويلة المدى كجزء من الخطة الإقتصادية و الإجتماعية الشاملة للدولة .
    ج/ تعبر عن مدى فعالية التنظيم الإداري بالمنظمات الحكومية و توزيع المهام و إجراءات العمل في ضوء معدلات الأداء و مستوياته المقررة .
    د/ وعاء أساسي للدوافع و الحوافز المادية للعاملين بما يشتمل عليه من رواتب و أجور و مكافآت و حوافز .
    2-2 – الأهداف : تهدف ميزانية الوظائف بصفة عامة إلى الآتي :
    أ/ تحديد نسبة الإنفاق على الوظائف مقارنة بأوجه الصرف الأخرى في الميزانية العامة .
    ب/ تخصيص القيمة المالية للمجهودات البشرية في مشروعات التنمية و الخدمات و التشغيل .
    ج/ الحد من التضخم الوظيفي و العطالة المقنعة بالمنظمات الحكومية عن طريق ترشيد أحدث الوظائف و صيانتها .
    2-3- كفاءة الميزانية و فعاليتها : نقصد بالكفاءة حسن استخدام الموارد المادية و البشرية و الفنية ، عن طريق الإقتصاد في تخصيصها كمدخلات الإنتاج و الفعالية تعني التركيز عن بلوغ الأهداف المقررة للإنتاج ، و بالتالي الإهتمام بالسبل و الوسائل التي يمكن عن طريقها تحقيق الغايات ، و من ذلك توفير الموارد و حل المشكلات التي تعترض سبيل الإنتاج 1 ، و بذلك تكون الميزانية معبرة عن أهداف المنظمة و أداة سنوية لمجموعة الخطط التي تتبناها ( الشكل 1-4) .
    شكل رقم 1-4 ميزانية الوظائف كأداة لخطط المنظمة

    [IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif[/IMG]

    المطلب الثالث : إحداث ميزانية الوظائف
    1- تحديد إطار إعداد الميزانية : إن نقطة البداية على الطريق السليم لإعداد ميزانية موضوعة للوظائف هي وضوح و دقة التعليمات التي تشكل الإطار الحاكم لمشروع الميزانية ونعني بذالك أن يكون التعميم الدوري الذي يصدره الجهاز المختص بإعداد ميزانية الدولة .
    من الدقة والوضوح والشمول بحيث يشكل في حد ذاته عاملا حاكما للتعرف الموضوعي , ويضع حدودا مقيدة للمغالات في طلب الوظائف من جانب المنظمات الحكومية , ومن الكوامل التي تسهم في تحقيق هذه المتطلبات :
    - وضع حد أقصى للزيادة العادية في الوظائف المطلوبة بحيث لا تزيد عن نسبة مئوية محددة من جملة الوظائف بالميزانية للمشروعات التي يجري تنفيذها , والمشروعات الجديدة وكذلك وظائف التركيز التي تقوم على قاعدة محددة في إحداثها ترتبط بعدد الأشخاص الذين تقدم لهم الخدمات كوظائف المدرس و الممرضين و غيرهم .
    - ألا تتقدم المنظمات الإدارية التي لديها نسبة مئوية معينة من جملة وظائفها شاغرة بطلبات لإحداث وظائف جديدة إلا إذا كان الطلب في حدود إجراء التغيير في المستويات أو مسميات الوظائف الموجودة ، و في حدود التكلفة المعتمدة لها .
    - أن تلتزم المنظمات الحكومية التي تنال وظائف جديدة بشغلها أو شغل نسبة عالية منها على الأقل ، خلال السنة المالية التي يصادق عليها .
    - أن يسبق مشروع الميزانية دراسة متكاملة و موضوعة لمعرفة الإحتياجات الحقيقية من الوظائف ، و إعطاء الأجهزة وقتا كافيا لذلك .
    - الإلتزام الدقيق بقواعد و تعليمات إعداد الميزانية و التواريخ المحددة لتقديمها للجهاز المركزي للميزانية العامة ( بوزارة المالية ) .
    2- إتباع الأسلوب العلمي في إعداد مشروع الميزانية :
    لكي يتم تحديد الإحتياجات الوظيفية على أسس موضوعية و لكي يحدث هذا يجب أن تنطلق الدراسة أولا من أهداف الخطة العامة للمنظمة و أن تقوم ثانيا ، على مرتكزات أساسية هي متطلبات الخطة من المشروعات و التوسع في العمل و أن تبقى ثالثا ، طلبات إحداث الوظائف على معلومات وافية و أسلوب منهجي و واقعي في الجانب الأول ، مقترحات الوظائف المطلوبة يتقدم بها في المقام الأول : مدير و الإدارات الإنتاجية بالمنظمة إستجابة لحاجة المتغيرات التي تحدث على العمل ، و هذه المتغيرات ينبغي أن تكون مستمدة من الأهداف الكلية للمنظمة ، ذلك أن العمل الذي تقوده الأهداف هو عمل مخطط و يسعى لبلوغ غايات محددة ، و في غياب الأهداف يصبح العمل عشوائيا ، يسير اتجاه غير محدد و عملا يؤدي إلى النتيجة المطلوبة1
    و في الجانب الثاني يجب أن تكون طلبات إحداث الوظائف قائمة على مرتكزات أساسية تنبع من متطلبات الأهداف العامة للمنظمة ،و هي قد تكون مشروعات جديدة أو عوامل إدخال التقنية الحديثة في العمل ،أو حاجات إعادة التنظيم أو الزيادة الطبيعة في العمل ،و تقود هذه النقطة إلى الجانب الثالث ،و هو أن يكون تحديد الجوانب الوظيفية مبنية على معلومات واقعية و دراسات تحليلية للتوصل إلى نتائج مقنعة بحاجة العمل للوظائف المطلوبة ،و يتطلب هذا الأمر ،أولا : أن تكون المعومات التي تجمع عن وظائفن مستوفاة و مصدر ثقة من حيث تواريخ إنشائها و تطورها و المتغيرات التي دخلت عليها من محتويات و أبعاد تعقيد و تقنية ،و ثانيا : أن تكون خطط و سياسات المنطقة واضحة و دقيقة ،و ذلك فيما يتعلق بتخطيط القوى العاملة و تصنيف الوظائف و التدريب ،و سياسات التوظيف و الترقية
    و مؤشرات و تقارير تقويم الآداء الوظيفي ،و الوظائف الشاغرة و المشغولة ،و هذا شكل مبسط يوضح ما سبق :
    شـكـل رقــم 1-5
    عوامل دراسة الحاجة للوظائف الجديدة [IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]


    و تقع عملية دراسة الإحتياجات للوظائف الجديدة في الميزانية على عاتق مدير شؤون الموظفين ،بمساعدة كل من مدير وحدة التنظيم و الإدارة و محلل الوظائف و المصنف ،و ذلك لأنه السلطة المتخصصة التي لديها الخبرة و المعلومات عن الوظائف و الموظفين من ميزانية و تشكيلات و سجلات و بطاقات و ملفات ،و هذه الدراسة التحليلية تجعل من الأسباب و المبررات المقدمة لإحداث الوظائف شيئا مقنعا بالنسبة للجان مناقشة الميزانية على المستوى المركزي .
    وضع معايير محددة لتقدير الحاجة في اللجان المركزية :
    إنّ المناقشات التي تجري على مستوى اللجان المركزية للميزانية (في وزارة المالية) في العادة لا تتبع أساليب دقيقة لتحديد الحاجة الفعلية من الوظائف في طلبات المنظمات الحكومية ،و في كثير من الأحيان لا يكون لديها الوقت الكافي لتمحيص الطلبات و دراسة الأسباب و المبررات بقدر كاف من الدقة و على أساس معايير محددة ،و بذلك يغلب على مناقشاتها طابع المساومة على عدد الوظائف المطلوبة و تلك التي ترى الموافقة عليها .
    و للتغلب على هذه السلبيات قد تعتمد اللجان معايير ثابتة و معروفة لدى الأجهزة الإدارية لتقديم الحاجة من الوظائف الجديدة ،و نورد هنا بعضا من هذه المعايير :
    - التأكد من أنّ طلبات إحداث الوظائف من جانب المنظمات الحكومية تشتمل على دراسات تحليلية مكتملة و مدعمة بالبيانات و الإحصاءات و الأسباب و المبرارت لطلب الوظائف الجديدة ،و تتضمن التنظيم و الإجراءات و القوى العامة .
    - وجود قوائم بالوظائف الشاغرة و أسباب عدم شغلها .
    - توافر مرتكزات إحداث الوظائف ،سواء كانت : مشروعات جديدة ،إدخال تقنية حديثة في العمل ،إعادة التنظيم أو التوسع الطبيعي في العمل ،و أن تكون مستمدة من أهداف المنظمة .
    - تطبيق مبدأ عدم إحداث وظائف إلاّ لمقابلة احتياجات حقيقية للعمل .
    و يساعد على تطبيق هذه القواعد ثلاثة أشياء أساسية : أولها توافر الوقت الكافي لنقاش مشروعات الميزانية ، و ثانيهما أن يقوم كل عضو بدوره كاملا في نقاش و تحليل الجانب الذي يقع في دائرة إختصاصه سواء كان تنظيميا أو تصنيفيا أو جانبا ماليا ، و ثالثها أن تكون جوانب أعضاء اللجنة متساوية ما أمكن ، و ذلك لتجنب تأثير تفاوت المستويات الوظيفية على موضوعية النقاش .
    وجود جهة مركزية للمراجعة المستمرة : أن عدم وجود جهة مركزية لديها القدرة و الإمكانات الفنية لإجراء مراجعة مستمرة للوظائف خلال السنة المالية – يجعل من ميزانية الوظائف أمرا رسميا ينتهي بإنتهاء لجان الميزانية من مناقشة المشروعات المقدمة من المنظمات الحكومية . و هذا الأمر – فوق أنه لا يوفر الأعضاء اللجان الوقت الكافي لمناقشة مشروعات الميزانية و مفرداتها – لا يعطيهم الفرصة لإلقاء نظرة شاملة و فاحصة على مدى الحاجة لوجود و استمرار بقية الوظائف المعتمدة في ميزانية المنظمة .
    و قد يأتي حل هذه المشكلة عن طريق تشكيل لجان دائمة من الأجهزة المركزية ذات العلاقة بالوظيفة العامة ، أن وجود مثل هذه اللجان يسهل عمل لجان الميزانية في نهاية العام المالي ، و يمكن من تتبع التطورات التي تحدث على الأعمال و أخذها في الإعتبار كصيانة منتظمة للميزانية و الإحداث ، كما أنها تضع حدا على إتجاهات بعض الأجهزة الحكومية للمعالاة في طلب إحداث وظائف لا تبررها حاجة العمل .




    خاتمة الفصل الأول :
    حاولنا في هذا الفصل التطرق إلى المفاهيم الأساسية لإدارة شؤون الموظفين من حيث تعريفها و أهميتها و أهدافها العامة و العوامل التي أدت إلى نشأتها و تطورها كفرع في الإدارة العامة يكتسب أهمية متزايدة لرعاية شؤون الإنسان في العمل ، و تناولنا دورها في حياة المنظمة كأحد التقسيمات التنظيمية التي تسعى مع الإدارات التنفيذية لتحقيق الأهداف الكلية للمنظمة ، كما تطرقنا إلى تصنيف الوظائف بإعتبارها علم –علم الوظيفة- و تقريب الفهم على أنه وسيلة موضوعية تمكن القائمين عليها من ترشيد إحداث الوظائف و مجالات التعامل فيها و ربطها بالإستحقاقات المالية الملائمة لأهمية العمل ، إذ تناولنا مفاهيم تقويم الوظائف و كذا صيانة خطة التصنيف ، ثم ناقشنا ميزانية إحداث الوظائف كأحد أبواب الميزانية العامة للدولة ، و قد تناولنا المفاهيم العامة لها من حيث تعريفها و أهميتها و أهدافها .























    1 الرضا الوظيفي : هو مشاعر و أحاسيس الفرد إزاء عمله أو وجهة نظر الأفراد العاملين نحو قبولهم و استحسانهم للعمل الذي يزاولونه ، فقبول الأفراد لعملهم يولد لديهم مشاعر الرضا عنه و هو نوعان : - الرضا العام . و الرضا الجزئي .

    2 R.D MIDDLEMIST , M.A. HITT AND C.R .GREERI PERSONNEL MANAGEMENT PRENTICE – HALLING , ENGLEWOOD. CLIFFS , N.I (1983) PP . (4-5)

    HAROLD KOONTZ AND CYRIL ODONNEL , ESSENTIALS OF MANAGEMENT , MC – GRAW-HILL , ( N.Y-1978 ) P 42 .1

    T.T.PATERSON . JOB EVALUATION VOL .1.LONDON BUSINESS BOOKS , 1972 , PP, XI –XII .1

    DONALDE , KLINGNER , PUBLIC PERSONNEL MANAGEMENT , PRENTICE – HALL.INC ENGLEWOOD CLIFFS , N.J , 1980 , P 40 .2

    1 استخدمت هذه الطريقة لأول مرة في الولايات المتحدة الأمريكية بموجب قانون التصنيف سنة 1923 .

    JOHWA . PATTON .C.L.LITTLEFIELD AND STANLEY ALLEN SELFI , JOB EVALUATION , THIRD ED , RICHARD IRWIN , INC , ILLINOIS 1964 P 107 .1

    2 اسم هذه الطريقة (POINT RATING METHOD) و قدة ابتكرها (HERRILLR LOTT) عام 1936 .

    DOV. ELVZIRI , JOB EUALUATION , GOWER PUBLISHIING CO . LTD .ENGLAND 1980 P 25 .3

    1 اسنها باللغة الإنجليزية (PARTOR COMPARISON METHOD) ، و قد ابتكرها EUGENE BENGE عام 1926 ، المرجع : JLOTISRHLE VHARTIENGLE WOODCLIFFS , N.J, PRENTJCE HALL , JOB EUALUATION , THE PRINTING 1965 , P 69 .

    1 التقرير النهائي في التصنيف و الرواتب ، مؤسسة فورد ، مشر و الإدارة العامة سنة 1966 .

    1 محمد أنس قاسم – مذكرات في الوظيفة العامة – ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر صفحة 19 .

    2 من المبادئ الهامة التي أرساها ( أبو البيروقراطية ) ماكس ويبو "أن الوظيفة لا تورث ، و ذلك في كتابه :
    ESSAYS UN SOCIOLOGY. H. GERTH AND C .W.HILLS ( TRANS ANDENS ) N.Y , OXFORI ) .

    1 حسين حسن عمارة ، ميزانية الوظائف بالمملكة بين الحاجة و المغالاة ، مجلة الإدارة العامة – العدد (40) ربيع الثاني 1404 هـ / يناير 1984 – معهد الإدارة العامة ، الرياض ، ص 137 .

    1 : Koontz , Harold و آخرون , Essentials of management (2nd ED) MC – Graw – Aill .N.Y,(1978) ,p: 82 .
    استشارات :
    - الهياكل التنظيمية
    - الوصف الوظيفي
    - اللوائح الداخلية للموارد البشرية
    https://www.facebook.com/Arab.HRM
    https://twitter.com/edara_arabia

  2. 2 أعضاء قالوا شكراً لـ محمد أحمد إسماعيل على المشاركة المفيدة:

    مدرب محترف (10/10/2014), نسرالشرق (31/8/2014)

موضوعات ذات علاقة
لمن يريد أن يعرف ما هي مهام ادارة شئون الموظفين
وظائف شئون الموظفين 1. تحديد احتياجات الشركة من الموارد البشرية: تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية، وإعداد موازنة العمالة. 2. ... (مشاركات: 44)

برنامج الاتجاهات الحديثة فى ادارة شئون الموظفين
يتشرف مركز القادة للتدريب ان يدعوكم الى برنامج ادارة شئون الموظفين فنحن نهتم لراحة المتدربين ولايماننا باهمية الراحة النفسية للمتدرب لذلك صممنا خصيصا دوراتنا... (مشاركات: 0)

دورة ادارة شئون الموظفين
(مشاركات: 0)

دورة ادارة شئون الموظفين
يسر المركز الدولي للتدريب والإستشارات بالتعاون مع المجلس التدريب الصناعى وبرنامج تحديث الصناعة أن يعلن عن القيام بتنفيذ دورات تدريبية خلال الشهر القادم وهي... (مشاركات: 0)

تكنولوجيا التميز في التطوير الاداري و ادارة الموارد البشرية و شئون الموظفين من كلية ولدنبرج الدولية
تكنولوجيا التميز في التطوير الاداري و ادارة الموارد البشرية و شئون الموظفين من كلية ولدنبرج الدولية للأستفسار : wicm32@yahoo.com Waldenburg... (مشاركات: 0)

أحدث المرفقات