النتائج 1 إلى 4 من 4

الموضوع: دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة إدارة التغيير

  1. #1
    الصورة الرمزية fleursarah
    fleursarah غير متواجد حالياً نشيط
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    الجزائر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    6

    جديد دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة إدارة التغيير

    المؤتمر العلمي الدولي السنوي الثامن
    ادارة التغيير ومجتمع المعرفة
    24 - 21 نيسان (ابريل) 2008
    جامعة الزيتونة الاردنية
    عمان- الاردن
    بحث بعنوان:
    دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة ادارة التغيير
    إعداد :
    الاستاذ الدكتور عطاالله وراد خليل
    قسم المحاسبة
    كلية الاقتصاد و العلوم الادارية
    جامعة الزيتونة الاردنية
    ملخص
    دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة إدارة التغيير
    د. عطا الله ورّاد خليل#_ftn1" target="_blank">[1]


    تعتبر إدارة التغيير أحد أهم مداخل التطوير والتحسين في النظم والهياكل خاصة نظم المعلومات المحاسبية والتي من بينها نظام التكاليف، وتمر إدارة التغيير بمنهجية جوهر إعادة هندسة العمليات وذلك في مجموعة من المداخل أولها:
    توصيف تحديات التغيير والتي تعتبر المعلوماتية أهم تحد من هذه التحديات، وثانيهما: تحليل العوامل المؤثرة ورصدها وتحديد أهميتها النسبية وأكثرها تأثيراً في القرارات الإدارية والتي من بينها قرار خفض التكلفة، وثالثهما: وضع منظومة معلومات التغيير باستخدام التغذية العكسية لإحداث نوعاً من التغيير في مختلف الهياكل وخاصة هياكل العمليات.
    تعتبر إعادة هندسة العمليات من خلال منظومة إدارة التغيير احدى الآليات التي تستوجب العمل بالخطط الاستراتيجية بكل أبعادها المختلفة، والتي تمثل التكلفة أحد محاورها الأساسية، وفي ضوء ذلك يركز هذا البحث على مجالات خفض التكلفة بمنظمات الأعمال اعتماداً منظومة إعادة هندسة العمليات التي تمثل جوهر إدارة التغيير، ولتحقيق هذا الهدف فقد قام الباحث بتحليل أهم نتائج الدراسات السابقة ذات الصلة بالإضافة إلى إعداد قائمة استبيان لتجميع البيانات الأولية اللازمة لاختبار فرضيات البحث.
    وفي رأينا فان اتجاه الشركات إلى تنظيم أنشطتها على أساس العمليات استخلص البحث مجموعة من النتائج أهمها: امكانية أحداث خفض حقيقي وجوهري في مجال التكلفة شريطة أن تعتمد الشركات على منظومة إعادة هندسة العمليات الإنتاجية والتسويقية والإدارية كجوهر لإعادة التغيير، كما استخلص البحث احتمالات تحسين العائد على الأموال المستثمرة نتيجة خفض التكلفة بدلالة إعادة الهندسة وإدارة التغيير.
    وفي ضوء ذلك يوصي الباحث بضرورة إعادة هيكلة نظم التكاليف بالشركات، وذلك طبقاً لمنظومة إعادة الهندسة كمدخل من مداخل إعادة التغيير لأغراض إحداث خفض حقيقي وجوهري لتكلفة الإنتاج والأنشطة والأقسام بالشركات وتصويب أوضاع الشركات، وخاصة بعد أن شهد العالم ومع بداية عام 2002 فضائح انهيار العديد من المنظمات العالمية من بينها أنرون- ورلدلوم وجلوبال كروسنج زيروكس وميرك للأدوية وغيرها، بما يكفل زيادة القدرة التنافسية للشركات والصمود في وجه تحديات التغيير وهيمنة الشركات العابرة للقارات، وتشجيع توفير معلومات ذات أداء عالي الجودة في المنظمات.


    مقدمـة:
    تتصف بيئة منظمات الاعمال، في وقتنا الراهن، بالديناميكية وسرعة التغيير وحدّته، وإزاء هذه البيئة المتغيرة وجب على القائمين عليها تبني إستراتيجيات تسمح لها بمواجهة التهديدات البيئية والمحافظة على موقعها التنافسي وتطويره. ولعل من أهم مصادر الميزة التنافسية التي يمكن أن تحقق هذا الرهان لهذا النوع من المؤسسات جودة المنتجات التي تقدمها للزبون، وهذا ما يستلزم على المشرفين عليها تبني مداخل إدارية تكون محورها الجودة، إلا أن التعديل الجزئي في العمليات قد لا يأتي بنتائج تحقق لهذا النوع من المؤسسات الموقع التنافسي المستهدف، لذلك لابد من إعادة التفكير بشكل جذري في العمليات المختلفة التي تتم في المنظمة خاصة منها تلك المرتبطة بالجودة، وإعادة تصميمها بالاعتماد على إستراتيجية للتغيير تنبني على أساليب حديثة على غرار إعادة الهندسة الإدارية وإدارة الجودة الشاملة.
    بالنظر إلى التغيرات والتطورات العلمية والتكنولوجية وخاصة في مجال المعلومات والاتصال، والتوجة الى الاقتصادية المبنية على المعرفة، فقد عرف الفكر الإداري اتجاهات وتطورات جديدة مواكبة ومسايرة لتلك التغيرات والتطورات، و ظهرت على شكل أفكار ونماذج فكرية تعبر عن تطور الفكر الإداري، فعلى خلاف العصور السابقة بدأت أهمية المعرفة ودورها في إتمام الأنشطة، وزادت معها أهمية الإبداع والابتكار كضرورة للبقاء سواء بالنسبة للأفراد أو المنظمات أو المجتمعات، ونتيجة لذلك زادت اهمية الإبداع والابتكار والمنتجات الفكرية و الحاجة اليه، إلى الحد الذي أظهر نمط حياة جديد يرتكز بالأساس على المعلومات والمعارف، فأصبحت بذلك المجتمعات بفضل تكنولوجيا المعلومات والاتصال ذات صبغة جديدة من حيث العلاقات التي تربط بين أفرادها وكياناتها الاجتماعية، ومن حيث نمط التصرف والتأقلم لتلك الوحدات ومن حيث الاتصال والتواصل فيما بينها، الأمر الذي قاد الفكر الإداري المعاصر إلى استعمال مصطلح مجتمع المعلومات كإشارة على الاستخدام الكثيف للمعلومات والمعارف وانتشارها الواسع بفضل تطور تقنياتها ووسائل نقلها المتمثلة في تكنولوجيا المعلومات والاتصال، هذه التطورات والتغيرات عززت من تطور الفكر الإداري من خلال بروز نماذج وتصورات فكرية وعملية حول النشاط الإداري، وبشكل سريع ومكثف، الأمر الذي جعل الفكر الإداري حاليا سريع التجدد والتطور.
    إن الإدارة العصرية أصبحت تعرف حركة فكرية سريعة، على خلاف إدارة العصور السابقة ولا زالت تعرف تطورا وتغيرا حادا يتجه كله إلى زيادة الاهتمام بالمورد البشري وتغيير دوره داخل التنظيم ومن جانب آخر زيادة دور المعرفة والمعلومات في أداء الأنشطة. وزيادة أهمية وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال في إتمام العمل الإداري، فمعالم وخصائص الإدارة الحديثة تغيرت عما كان في السابق من الناحية العملية تغيرا جذريا، وبناءا على ما سبق يمكن تعريف إدارة الأعمال حسب مفهومها الحديث والعصري كما يلي: "هي عملية تنظيم وتوجيه التفاعل القائم بين مختلف الموارد المادية والبشرية من أجل تحقيق أهداف المنظمة المؤسسة على تخفيض الوسائل وتعظيم العوائد، وهذا بالاعتماد على الخبرات والمعارف الشخصية وبمساعدة وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال. فإدارة الأعمال العصرية هي العلم الذي يدرس كيفية توفير واستخدام موارد المنظمات بشكل يحقق أهدافها وغاياتها، بالاعتماد على المعارف والخبرات وبمساعدة تكنولوجيا المعلومات والاتصال.
    إن حدة المنافسة والتطورات في عالم الأعمالوما يصاحب ذلك من تغيرات كبيرة في تقنية المعلومات والاتصالات جعلت ضرورة البقاءوالاستمرار للشركات صعبة وشاقة. حيث أصبح البحث عن مفاهيم إدارية جديدة متطورةللتعاون مع المتغيرات البيئية المعقدة من المتطلبات والأهداف الأساسية لكل تنظيميبحث عن الكفاءة والفاعلية والمحافظة على بقاءه واستمراره.ومن هنا ظهر توجهجديد يدعو إلى توسيع إطار التغيير ليشمل الإدارة بكامل قطاعاتها يتمثل ذلك في دعوةكل من جيمس تشامبي ومايكل همر إلى مدخل إعادة هندسة الأعمال والذي يعتبر من أحدثمفاهيم التغيير التي أحدثت ثورة في عالم الإدارة الحديثة حيث تمثل دعوة جريئةلإعادة النظر في كل ما اعتادت المنشأة على القيام به من أعمال وإجراءات ودراستهاوتقييمها وإعادة هيكلتها بشكل جذري أي بمعنى آخر التخلي التام عن إجراءات العملالقديمة والتفكير بصورة جديدة تساعد على مواجهة التغييرات الجذرية التي قد تكونطرأت بشكل مفاجئ على الأحداث المؤثرة في السوق وظروف الإنتاج وتحديات المنافسةوتوفير الموارد اللازمة للإنتاج.
    مشكلة الدراسة
    مع التغيرات المتسارعة في بيئة منظمات الاعمال، في وقتنا الراهن، وجب على الإدارات تبني إستراتيجيات تسمح لها بمواجهة التهديدات البيئية والمحافظة على موقعها التنافسي وتطويره، وهذا ما يستلزم على المشرفين عليها تبني مداخل إدارية تكون محورها الجودة، إلا أن التعديل الجزئي في العمليات قد لا يأتي بنتائج تحقق لهذا النوع من المؤسسات الموقع التنافسي المستهدف، لذلك لابد من إعادة التفكير بشكل جذري في العمليات المختلفة التي تتم في المنظمة خاصة منها تلك المرتبطة بالجودة، وإعادة تصميمها بالاعتماد على إستراتيجية للتغيير تنبني على أساليب حديثة على غرار إعادة الهندسة الإدارية وإدارة الجودة الشاملة. و من هنا فان مشكلة الدراسة تكمن في التعرف على دور هندسة دور هندسة العمليات من دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة ادارة التغير بالتطبيق على الشركات الصناعية الاردنية
    أهداف الدراسة:
    بناءا على ما سبق فقد جاءت الدراسة لتسلط الضوء على النقاط التالية:
    - مفهوم إعادة هندسة العمليات الإدارية، واهدافه و اهميتة و
    - مفهوم إدارة التغيير وبيان أهم مرتكزاتها و أهم الاستراتيجيات المعتمدة في عمليات التغيير التنظيمي.
    - عرض بعض التجارب المعتمدة على الاستراتيجيات الحديثة للتغيير والفوائد التي حققتها.
    - كيف يمكن إستخدام أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية للتوصل إلى نموذج جديد يساهم في خفض التكاليف.
    أهمية الدراسة:
    تكتسب هذه الدراسة أهميتهامن:
    1- ازدياد حدة المنافسة العالمية في سوق إنتاج وتوزيع السلع والخدمات ممايجعل المنشآت والشركات المحلية في وضع تنافسي لا تحسد عليه
    2- عدم ملاءمة الحلول الإدارية التقليدية التي لا زالت تتبعها أغلب منشآت الأعمال ومؤسسات القطاعالعام في العالم العربي للظروف الحالية
    3- توضيح سبل تمكين الإدارة العربية من استغلال التطورات في تقنية المعلومات والاتصالات لتحسين أوضاعها التنافسية في ميدانالأعمال وفي السوق العالمية لتمكينها من إحداث تطور مستمر في الجودة والتركيز علىخدمة العميل وسرعة الوصول إليه.
    4- الربط ما بين التكاليف وإعادة هندسة العمليات في ظل التغيرات المتسارعة في البيئة الاقتصادية
    و السياسية و الاجتماعية و البيئية
    5- قلة المراجع العربية المناسبة التي توضحأساليب ومناهج وآليات تطبيق مفاهيم إعادة هندسة الأعمال الإدارية وندرة الدراساتوالأبحاث العلمية العربية حول موضوعات إدارة المعرفة وإدارة التغيير الجذري بمافيها أساليب إعادة هندسة الأعمال الإدارية والتي لا تعتبر حديثة نسبياً على المستوىالعالمي.
    الدراسات السابقة :
    ( ﭬ style="font-family: Simplified Arabic">ورين، 2007)#_ftn2" target="_blank">[2] يعتبر نظام محاسبة التكاليف من بين أهم الأنظمة التي تستخدمها الإدارات العصرية في مراقبة التسيير من خلال مجموعة من الطرق تستعمل حسب حاجة المؤسسة. و لهذا النظام قدرة على حل المشكل الأساسي الذي يواجه أي مؤسسة ألا وهو تسيير التكاليف و ذلك من خلال ما تشتمل عليه هذه الأدوات من مجموعة المبادئ و الأسس المحاسبية اللازمة لتجميع بيانات التكاليف و تحليلها و تبويبها بغرض تحديد تكلفة الوحدة المنتجة سواءً كانت سلعة أو خدمة و الرقابة عليها و مساعدة الإدارة في رسم السياسات الإنتاجية و التسويقية، و الاختيار من بين البدائل المتاحة لحل المشاكل الإدارية (مساعدة الإدارة في القيام بوظائفها من تخطيط و تنسيق و رقابة و اتخاذ قرارات...).
    الحارثي، (2002)#_ftn3" target="_blank">[3]و تتناول المشاكل الناتجة عن نظم وأساليب العمل في الكليات والتي ساهمت في تدني مستوى الأداء وعدم رضا الموظفات والطالبات على حد سواء، وأنعكست سلباً على التكاليف، هدف إلى إستخدام أسلوب إعادة هندسة العمليات الإدارية في كليات التربية للبنات، من أجل التوصل إلى نموذج عمل جديد، أقل تكلفة من النموذج الحالي وأفضل أداءً. تبين أن هناك أساليب حديثة تعتمد على تقنية المعلومات والإتصالات، توظف لخدمة هذه العمليات، مثل جامعة الملك سعود ومعهد الإدارة العامة. وان الكفاءة، بشكل عام، متدنية جداً فهي تصل إلى صفر بالمائة (0%) في بعض العمليات الفرعية، وهذا يعني أن الوقت والجهد والتكلفة جميعها تذهب هدراً. يمثل الهدر نسبة عالية تصل إلى 80%. وتتمثل الحلول المطروحة في التحول من الأسلوب المركزي إلى اللامركزية في إدارة الكليات وإتمام عملية القبول والتسجيل بشكل فوري.و منح عضوات هيئة التدريس كافة الصلاحية لإتمام الإمتحانات منذ إعداد الأسئلة إلى النتائج.و توظيف تقنية المعلومات ووسائل الإتصال لتمكين العاملات من إنهاء إجراءات القبول والبت فيها، وإلغاء كثير من خطوات العمل وميكنتها مثل إعداد الجداول الدراسية، وتصحيح الإمتحانات ورصد الدرجات، وإعداد مسيرات الصرف. والتخلص من بعض النشاطات وتحويلها لبعض الجهات الخارجية، مثل تحويل صرف مكافآت الطالبات للمصارف، وتتلخص مقوماته فيما يلي يتكون الجانب التقني للنموذج الجديد من عدة عناصر تتلخص في وجود قاعدة للمعلومات في الكلية ترتبط بالإدارة العامة إلكترونياً، ويتم إنهاء العمل اليومي من خلال عدة برامج تطبيقية على الحاسب الآلي تقوم بوظائف عديدة تشمل نظام القبول والتسجيل، ونظام إصدار بطاقات الطالبات، ونظام الجدولة الذي يستخدم لإعداد الجداول الدراسية وجداول الإمتحانات، ونظام التصحيح الإلكتروني للمتحانات، ونظام رصد الدرجات وإعداد النتائج. و يتطلب الجانب التنظيمي للنموذج، إدخال تعديلات جوهرية على اللوائح والتعليمات الحالية، بحث تتيح للكليات إمكانية قبول وتسجيل الطالبات وإدارة مواردها بشكل لا مركزي، كما يتطلب إلغاء الكثير من المهام والواجبات وإدخال التعديلات على الأوصاف الوظيفية الحالية للتناسب مع وسائل العمل الجديدة. وفيما يتعلق بجانب التكلفة، يحقق النموذج المقترح وفراً كبيراً للكليات و مقارنة بالتكلفة السنوية الإجمالية للعمليات في الوضع الحالي، أي أن التكلفة الإجمالية للعمليات في النموذج المقترح تحقق خفضاً في التكاليف يصل إلى أكثر من 77%.اوصت إن تبني النموذج المقترح للعمليات الإدارية الأربع، في جميع كليات البنات، وإن تطبيق منهج الهندرة لخفض التكاليف قد نتج عنه نموذجاً جديداً أقل تكلفة، ولكن وفي الوقت ذاته، فإن هذا النموذج الجديد يحقق نتائج جوهرية في الأداء يتمثل في تحقيق زيادة في سرعة تنفيذ الأعمال، وزيادة في الدقة، وتقليل للأخطاء، وزيادة في رضا المستفيدات الداخليات والخارجيات، إضافة إلى تغيير في أسلوب العمل بشكل عام يتمثل في المرونة واللامركزية وتمكين العاملات. و إن تطبيق منهج إعادة هندسة العمليات الإدارية قد ساهم في التوصل إلى شكل جديد للكلية، يختلف تماماً عن الشكل الحالي، فهو نموذج يعتمد على توفير المعلومات وإتاحتها للجميع عند الحاجة من خلال إنسيابها عبر الوسائل التقنية بشكل مرن، ويوظف تقنية المعلومات لتغيير العمليات ورفع كفاءتها، ويقضي على البيروقراطية في الأداء والإستخدام المكثف للأوراق والنماذج وإن توظيف تقنية المعلومات لإحداث تغيير جوهري في العمل، يعتبر بلا شك إستثماراً للكليات، وليس مصروفاً أو تكلفة زائدة أو غير مبررة، إذ أنه بالنظر إلى الأرقام التي تم التوصل إليها، فإن ما يمكن خفضه من التكاليف خلال العام الواحد فقط، قد يتجاوز الأربع والسبعين مليون ريال، بينما لا تتجاوز تكلفة تقنية المعلومات المطلوبة، في أي حال من الأحوال مبلغ الخمسة ملايين ريال فقط. غذ أن الباحثة قد قدمت تصميماً للتقنية يشير إلى إستخدام تقنيات بسيطة، وغير معقدة، ومتوفرة بأسعار معقولة. و يجب النظر إلى الإستثمار في تقنية المعلومات بشكل إيجابي، مهما بلغت تكلفتها، إذ أن الكليات، في الوضع الحالي، تنفق (تهدر) المال الكثير على أداء الأعمال، دون إمتلاك لأية تقنية معلومات فاعلة، بينما سيؤدي الإستثمار في تقنية المعلومات إلى إمتلاك التقنية وخفض التكلفة بشكل كبير، في آن واحد.
    منهج الدراسة:
    تعتمد هذه الدراسة على المنهج الوصفي، حيث تم القيام بدراسة بحثية استقرائية في مراجع إدارة الأعمال والعمليات التي تناقش دور طرق إعدادهندسة العمليات في تحسين كفاءة العمل والإنتاج وترشيد وتقليل التكاليف في منظماتالأعمال. وتتبع الدراسة المنهج التحليلي لبيان مفهوم وطبيعة وخصائص فلسفة إعادةهندسة العمليات وما يرتبط بها من وسائل وأساليب إدارة التغيير وطرق التحسين المستمروإدارة الجودة الشاملة.
    مصطلحات الدراسة:
    مقاومة التغيير: هي عبارة عن ردود أفعال رافضة للتغيير يصدرها الأفراد، وذلك نتيجة التخوف من عواقب التغيير التي قد ينتج عنها تغيير الأدوار والمراكز، وعادة تظهر مقاومة التغيير نتيجة لغموض أهدافه وسياساته أو لتجاهله خصائص وقيم التنظيم والأفراد.
    إدارة التغيير: وتشير إلى تلك الجهود التي تهدف إلى إحداث التغيير الضروري على النظام، وذلك من خلال أنشطة تخطيط التغيير وتنظيمه ثم تنفيذه، حيث تقتضي عملية التغيير ثلاث مراحل أساسية: الإذابة، التغيير، التجميد.
    إعادة الهيكلة: وهي عملية إعادة بناء التنظيم حيث أنها تركز على تغيير الوظائف والأقسام والأنشطة نتيجة الدمج والحذف أو إضافة وظائف وأنشطة، وتظهر كنتيجة لذلك تخفيض العمالة وتصغير حجم المنظمة، وذلك بهدف زيادة قدرة المنظمة على الاستجابة للتغيرات والمنافسة، وتأتي إعادة الهيكلة نتيجة إما ظروف الركود أو التطور التكنولوجي أو إعادة تصميم الأعمال. ويميز بين إعادة الهيكلة وإعادة الهندسة في كون أن هذه الأخيرة يمثل تغيير جذري راديكالي شامل وكلي وسريع يشمل العمليات والسياسات والتنظيمات فهي رؤية تعمل على إدماج الوظائف بشكل يجعلها شيقة ومحفزة للعمل كما أن إعادة الهندسة تكون نتيجة تأثيرات وإفرازات البيئة أي أنها تؤكد على المرونة، أما إعادة الهيكلة فهي أسلوب تدريجي يركز على النظم والوحدات والأنشطة، فهي تفضي إلى التخلص من بعض الأنشطة والوحدات نتيجة تغيرات بيئية وليس بالضرورة نتيجة الفشل إلا أن التغيير يكون تدريجي يبدأ من الوحدات والأنشطة الضعيفة بشكل ينتج تغيير شكل المؤسسة ويقضي إلى تسريح العمال.
    هندسة التغيير: هي إعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الأداء، كما يطلق عليها الهندرة، إعادة البناء، إعادة الهندسة، حيث أنها تعتبر تغيير جذري للعمليات فهي تنطلق من نقطة الصفر كما أنها تركز على العمليات لا الوظائف والأنشطة.
    الاطار النظري:
    مفهوم اعادة هندسة العمليات
    ظهر مفهوم إعادة هندسة الأعمال بدايًة في عام 1990 عندما قامت مؤسسة ماساتشوسيتس للتكنولوجياMassachusetts Institute of Technology (MIT) بإجراء بحث بعنوان " الإدارة في عام 1990 "، وكان الغرض من هذا البحث هو معرفة الدور الذي تلعبه تكنولوجيا المعلومات في منظمات ذلك الوقت. وفى نفس العام قامت مجموعة من الباحثين لدى مؤسسة سي اس سي للخدمات الاستشارية بإجراء بحث لفحص طبيعة العلاقة بين تكنولوجيا المعلومات وبين تغيير المنظمة. وفى صيف نفس العام قام كل من دافينبورت وشورت بنشر مقالة بعنوان " الهندسة الصناعية الجديدة : تكنولوجيا المعلومات وإعادة تصميم عمليات المنظمة "، ثم تلي ذلك مباشرًة مقالة هامر بعنوان " إعادة الهندسة ". وانتشر مفهوم إعادة الهندسة بشكل كبير في مجال الفكر الإداري الأمريكي عندما قام كل من هامر وتشامبى بنشر أول كتاب في إعادة الهندسة بعنوان " إعادة هندسة المنظمة " (Peppard and Fitzgerald، 1997 : 447).
    ويؤكد العديد من الكتاب على أن مدخل إعادة الهندسة نشأ بدايًة في حقل تكنولوجيا المعلومات ثم انتشر بقوة في كافة المجالات الوظيفية داخل المنظمة. فلقد كان من المتوقع نتيجة للاستثمارات الهائلة في مجال تكنولوجيا المعلومات زيادة الإنتاجية بنسب مرتفعة إلا أن ذلك لم يحدث، فعلى سبيل المثال قُدرت الاستثمارات في مجال تكنولوجيا المعلومات في صناعة الخدمات خلال العشر سنوات الأخيرة ﺒ 900 بليون دولار، في حين لم يؤدي ذلك إلى زيادة الإنتاجية إلا بمقدار 7,. % فقط، الأمر الذي حدا بهذه المنظمات إلى محاولة رفع هذه النسبة بشكل كبير عن طريق الربط بين الاستثمار في تكنولوجيا المعلومات وبين تغيير العملية (et al., 1994 : 99 ; Drew، 1994 : 26Dixon)..
    في حين يرى دافينبورت أن هناك العديد من المداخل والأساليب التي أدت إلى ظهور مدخل إعادة الهندسة وساهمت في تشكيل أسسه ومبادئه، وهى كما يلي : مدخل الجودة الشاملة- الهندسة الصناعية- مدخل النظم- المدخل الفني الاجتماعي- الحركة النشيطة للابتكارات- استخدام نظم المعلومات لتحقيق ميزة تنافسية (Raymond et al., 1998:73).
    ولقد أثار مدخل إعادة الهندسة الكثير من الجدل والخلاف بين الكتاب، فبعض الكتاب مثل دراكر يرى أنه مدخل جديد ومبتكر ويجب تطبيقه، في حين يرى البعض الآخر أنه يعتبر بدعة إدارية انتشرت فترة في مجال الفكر الإداري ثم ما لبثت أن اختفت، بينما يرى فريق ثالث أن مدخل إعادة الهندسة قدم مجموعة من الأفكار منها ما هو جديد ومبتكر ومنها ما هو قديم ومكرر(Ascari et al., 1995 : 2). فعلى سبيل المثال قدمت الهندسة الصناعية مجموعة من المفاهيم والأدوات في منتصف القرن العشرين مثل : تحليل العملية – تحليل تكلفة النشاط – تحليل القيمة المضافة، إلا أن الفارق يتمثل في أن مدخل إعادة الهندسة قدم هذه الأدوات في بيئة مختلفة تمام الاختلاف من حيث البنية التكنولوجية والتي وفرت إمكانيات تكنولوجية هائلة لم تكن متاحة من قبل (Fitzgerald and Murphy,1996:1).
    تعريف مدخل إعادة الهندسة: هناك مجموعة من التعريفات التي وردت بخصوص مفهوم إعادة الهندسة، وفيما يلي مجموعة من هذه التعريفات :
    يعرف كل من هامر وتشامبى إعادة هندسة العمليات بأنها " إعادة التفكير بصورة جادة وأساسية في عمليات المنظمة، وإعادة تصميمها بشكل جذري لتحقيق تحسينات ثورية في معايير الأداء الهامة مثل : التكلفة – الجودة – الخدمة – سرعة إنجاز العمل (Hammer and Champy 1993 : 24).
    ويعرف كل من دافينبورت وشورت إعادة تصميم عملية التشغيل بأنها " تحليل وإعادة تصميم تتابع العمل وعمليات التشغيل داخل وبين المنظمات "(Neill and Sohal، 1999: 573).
    ويعرفها كل من مورو وهازيل بأنها " دراسة وفحص تدفق عمليات التشغيل الرئيسية والمعلومات الخاصة بها بغرض إعادة تصميمها، وذلك بهدف التبسيط وتخفيض التكلفة وتحسين الجودة وتحقيق المرونة " (رفاعى، 2002 : 20).
    ويعرفها تالوار بأنها " مدخل يسعى لإعادة التفكير وإعادة هيكله والعمل على انسيابية كل من هيكل المنظمة وعملياتها والأنظمة الإدارية والعلاقات الخارجية بشكل يمكن من خلق وتعظيم القيمة المقدمة للعميل "(Neill and Sohal، 1999 : 573).
    ويعرفها كل من بيتروزو وستيبر بأنها " إعادة الهيكلة المتزامنة لكل من عمليات المنظمة والهيكل التنظيمي ونظم المعلومات لتحقيق تحسينات جذرية في كل من الوقت والتكلفة وكل ما يتعلق بالسلع والخدمات المقدمة للعميل " (Neill and Sohal، 1999 : 574).
    ويعرفها كلاين بأنها " إعادة التصميم الجذري والسريع لعمليات المنظمة الإستراتيجية ذات القيمة المضافة، وكذلك للنظم والسياسات والهياكل التنظيمية المدعمة لهذه العمليات لتعظيم تدفق العمل والإنتاجية "(Khan، 2000 : 100).
    ويعرفها باركر بأنها " تحليل وإعادة تصميم عمليات المنظمة التصنيعية والإدارية لاستبعاد أي عمل لا يضيف قيمة "(Ascari et al., 1995 : 1)#_ftn4" target="_blank">[4].
    ويعرفها رايموند بأنها " إحداث تغيير جذري في العمليات التنظيمية من خلال استخدام تكنولوجيا المعلومات الاستخدام الأمثل، وذلك لتحقيق تحسينات جوهرية في الجودة والأداء والإنتاجية " (Raymond et al., 1998 :72).
    ولقد استخدمت العديد من الدراسات مسميات مختلفة لمفهوم إعادة هندسة العملية، ومن أمثلة هذه المسميات : إعادة التصميم الجذري للعملية – إعادة الهندسة التنظيمية – إعادة هيكلة العملية- تجديد وابتكار العملية (Al- Mashari and Zairi، 2000 : 2).
    ولعل أشهر وأبسط تعاريف الهندرة هو التعريف الذي أورده مؤسس الهندرة مايكل هامر وجيمس شامبي في كتابهما الشهير (هندرة المنظمات) والذي ينص على النحو التالي (الهندرة هي إعادة التفكير بصورة أساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات الرئيسية بالمنظمات لتحقيق نتائج تحسين هائلة في مقاييس الأداء العصرية : الخدمة والجودة والتكلفة وسرعة إنجاز العمل). Hammer and Champy(1993:32)#_ftn5" target="_blank">[5]. ويرتكز تعريف هامر وتشامبى على أربعة ركائز أساسية, (Hammer and Champy (1993 :32- 36 :
    1- إعادة التفكير بصورة أساسية يجب أن تسأل المنظمة نفسها مجموعة من الأسئلة : لماذا نفعل ما نقوم به الآن- ولماذا نؤديه بالطريقة الحالية- وما الذي يجب القيام به- وكيف يمكن القيام به ؟ فمدخل إعادة الهندسة يرفض كل الأساليب والممارسات التقليدية المتبعة في أداء العملية الحالية، ويبحث عن أساليب جديدة ومبتكرة لأدائها.
    2- إعادة التصميم الجذري Radical تعنى التجديد والابتكار وليس مجرد تطوير وتحسين أساليب العمل الحالية.
    3- تحسينات ثورية (فائقة) Dramatic يسعى مدخل إعادة الهندسة إلى إحداث تحسينات ضخمة في معدلات الأداء الهامة مثل : التكلفة – الجودة – الخدمة – سرعة إنجاز العمل.
    4 – العمليات Processes يركز مدخل إعادة الهندسة على عمليات المنظمة الجوهرية (ذات القيمة المضافة)، وذلك من خلال وضع تصميم جديد ومبتكر يمكن من خلاله تحقيق التحسينات الجذرية المطلوبة.
    ولتبسيط هذا التعريف فإنه يمكن ملاحظة إشتماله على أربعة عناصر أساسية وهي :
    1. إعادة التفكير بصورة أساسية (Fundamental Rethinking).
    2. إعادة التصميم بصورة جذرية : فالهندرة تسعى الى حلول جذرية لمشاكل العمل لا حلول سطحية ومؤقتة.
    3. نتائج تحسين هائلة : فالهندرة تسعى الى نتائج هائلة من التحسين في مقاييس الأداء المختلفة ولا تكتفي بالتحسين الطفيف للأداء.
    4. العمليات الرئيسية (Processes) : وتتميز الهندرة بتركيزها على العمليات وليس الإدارات أو المهام فقط، فالعمليات أشمل وأكبر وتغطي سلسة الإجراءات المتعلقة بالعمل إبتداء من طلب العميل وإنتهاء بتقديم الخدمة المطلوبة مرورا بكافة الأقسام والإدارات ذات العلاقة بما يحقق الصورة الكبيرة والشاملة لأعمال المنظمات.
    و هي التحول من نقطة أو حاله في فترة زمنيه معينة إلى نقطه أو حالة أخرى في المستقبل.
    و هي عبارة عن عملية توازن ديناميكي بين مجموعتين من القوى تعملان في اتجاهين متعاكسين في المجال المادي والاجتماعي والنفسي للعمل وتتضمن إحدى هذة المجموعات قوى دافعه وتتضمن المجموعة المعاكسة قوى معوقه ونتيجة لتفاعل هاتين القوتين مع بعضها تصل المؤسسة إلى حاله من التوازن يطلق عليه الحالة الراهنة.
    و قد تستخدم كلمة الهندرة بدلا من اعادة هندسة العملياتوهي كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتي (هندسة) و(إدارة) وهي في الواقع ترجمة للمصطلح الإنجليزي BusinessReengineering والذي عني (إعادة هندسة الأعمال)، أو (إعادة هندسة نظم العمل). وقد ظهرت الهندرة في بداية التسعينات وبالتحديد في عام 1992م، عندما أطلق الكاتبان الأمريكيان مايكل هامر وجيمس شامبي الهندرة كعنوان لكتابهما الشهير (هندرة المنظمات) ومنذ ذلك الحين أحدثت الهندرة ثورة حقيقية في عالم الإدارة الحديث بما تحمله من أفكار غير تقليدية ودعوة صريحة الى إعادة النظر وبشكل جذري في كافة الأنشطة والإجراءات والإستراتيجيات التي قامت عليها الكثير من المنظمات والشركات العاملة في عالمنا اليوم.
    كما عرف هامر وجيمس شامبي الهندرة بانها " البدء من جديد أي من نقطة الصفر و ليس اصلاح و ترميمالوضع القائم أو اجراء تغييرات تجميلية تترك البنى الاساسية كما كانت عليه. كما لايعني ترقيق الثقوب لكي تعمل بصورة افضل بل يعني التخلي التام عن اجراءات العملالقديمة الراسخة و التفكير بصورة جديدة و مختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديمالخدمات لتحقيق رغبات العملاء.
    و يعرفها رولاند راست و آخرين بانها"اعادة تصميمالعمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الاداء".
    و قد عرفها الدكتور موسىاللوزي " بانه ذلك الانتباه الحاد و الحذر في الفجوة التنظيمية بين التنظيماتالقائمة فيما يتعلق بمستويات الاداء و الانتاج من خلال العمل على تطوير و تحديثاساليب العمل بشكل يساعد على احداث طفرة في اداء خلال فترة زمنية قصيرة.
    ويمكن تعريف مدخل إعادة هندسة العمليات، بأنها " إعادة تصميم عمليات المنظمة ذات القيمة المضافة وذلك من خلال تحويلها من عمليات مجزأة وموزعة على وظائف مختلفة معزولة عن بعضها البعض يجمع بينها هيكل تنظيمي رأسي إلى عمليات كاملة موزعة على فرق عمل- بحيث يؤدى كل فريق عملية كاملة- يجمع بينها هيكل تنظيمي شبكي، مع إجراء التعديلات الملائمة في كل من النظم الإدارية والثقافة التنظيمية، وذلك بغرض تعظيم القيمة المقدمة للعميل ".
    و من التعاريف السابقة المفهوم العام للهندرة نتبين ان أهم الخصائص المميزة اعادة هندسة العمليات وهي:
    1- الهندرة هي البداية من نقطة الصفر بمعنى التغيير الجذري.
    2- الهندرة تختلف اختلافاً أساسياً عن أساليب التطوير الإداري التقليدية.
    3- الهندرة تركز على العملاء وعلى العمليات الإدارية لا على الأنشطة.
    4- الهندرة تركز على الاستخدام الضروري والملح لأنظمة وتقنية المعلومات.

    دوافع القيام بعمليات ومشاريع الهندرة:
    1- الرغبة في تخفيض التكلفة.
    2- ضغوط المنافسة في القطاعات المتعددة والشركات العالمية والمنظمات الخدمية.
    3- تدني مستوى رضا العملاء.
    مبادئ الهندرة:
    و تقوم اعادة هندسة العملياتعلى مجموعة من المبادئ، يمكن إبرازها بما يلي:
    1- دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة من خلال النظر إلى المهام وليس النتائج.
    2- إنجاز العمل في مكانه وعدم الانتقال من مكان لآخر.
    3- الجمع بين المركزية واللامركزية.
    4- تقليل الحاجة إلى مطابقة المعلومات.
    5- تنفيذ خطوات العمل حسب طبيعتها من خلال التدفق الطبيعي للعمل.
    6- الحصول على المعلومات من مصادرها.
    7- خفض مستويات الرقابة والمراجعة و الاكتفاء بالرقابة اليومية المستمرة على رأس العمل.
    و تطبق الهندرة على المنظمات ذات الوضع المتدهور والتي تدنى مستواها وكثرت شكاوى العملاء منها. و المنظمات التي لم تصل إلى حد التدهور ولكن أداءها يوحي ببلوغ حالة من التدهور في المستقبل القريب. و المنظمات التي بلغت قمة التفوق والنجاح وذلك ليس بدافع الخوف من السقوط ولكن بدافع الطموح وتوسيع الفجوة بينها وبين منافسيها.

    أوجه التشابه والاختلاف بين إدارة الجودة الشاملة و اعادة هندسة العمليات:
    أوجه التشابه:
    - كل منها يركز على العمليات.
    - كل منها يتطلب تغييراً تنظيمياً وتغييراً في سلوك الموظفين.
    - كل منها يتطلب الاستثمار في الوقت من خلال النظرة المستقبلية.
    - كل منها يتطلب قياس الأداء بمقاييس موضوعية.
    أوجه الاختلاف:
    - إدارة الجودة الشاملة تعني التغيير التدريجي وتحسين ما هو قائم، أما الهندرة فهي تغيير جذري من خلال البدء من الصفر.
    - في إدارة الجودة الشاملة لا حاجة إلى الرقابة الإدارية الدائمة والمستمرة بينما في الهندرة يتطلب تطبيقها المتابعة والرقابة الإدارية اليومية.
    اهداف الهندرة:
    وتسعي الهندرة الى إحداث تغييرات جذرية في أساليب وطرق العمل بالمنظمات لتتناسب مع إيقاع ومتطلبات هذا العصر،عصر السرعة والثورة التكنولوجية.
    كما تسعى الهندرة الى تحقيقه ليقوم العاملين بأداء الأعمال الصحيحة والمفيدة وبالطريقة الصحيحة التي يريدها العميل ويتطلع اليها.
    و تاتي اعادة هندسة العمليات لاغراض التالية:
    • تحقيق تغيير جذري في الأداء : ويتمثل ذلك فيتغيير أسلوب وأدوات العمل والنتائج من خلال تمكين العاملين من تصميم العمل والقيامبه وفق احتياجات العملاء وأهداف المنظمة
    • التركيز على العملاء: توجيه المنظمة إلى التركيز على العملاء من خلال تحديداحتياجاتهم والعمل على تحقيق رغباتهم بحيث تم إعادة بناء العمليات لتحقيق هذاالغرض
    • السرعة: تمكين المنظمة منالقيام بأعمالها بسرعة عالية من خلال توفير المعلومات المطلوبة لاتخاذ القراراتوتسهيل عملية الحصول عليها
    • الجودة: تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها لتتناسب مع احتياجات ورغباتالعملاء
    • تخفيض التكلفة: من خلال إلغاء العمليات الغير ضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمةالمضافة
    • التفوق على المنافسين: مساعدة المنظمة في التفوق على المنظمات المنافسة التي قد لا يصعب اللحاق بهم ولكنيصعب التفوق عليهم, فقد يتعذر تقليدهم أو تختفي الدافعية للتغيير لذلك كان مهماًتحقيق ميزة تنافسية مثل ضغط التكاليف مع زيادة قيمة المنتج وذلك من خلال تحسيناستغلال الموارد المتاحة وترشيد العمليات والبيع بشروط أفضل
    تعد الهندرة احدث صيحة في عالمالادارة اليوم بعد ان تمكنت عدة شركات رائدة من تحقيق نتائج لم يسبق لها مثيل في عالمالتطور و التحسين المستمرين جراء تطبيق عملية الهندرة سارعت الشركات الاخرى في مختلف انحاء العالم الى اعتناق هذا الاسلوب الاداري الجديدة و توظيفهلتطوير مختلف جوانب العمل فيها. من الناحية النظرية البحتة فان الهندرة اداة لتطويرالشركات التي تطبقها و ذلك خلال التغيير الجذري لطرق ادائها لاعمالها. لكن الصعوبةالحقيقية تكمن في كيفية تطبيق الهندرة في ظل المتغيرات التي تجعل كل شركة عالماقائما بذاته و مختلفة تماما عن غيرها.
    عوامل نجاح الهندرة :
    و لكي تنجح الهندرة في مهمتها على ادارةالشركة ان تملك تصورا واضحا لاهداف التغيير و القدرة على تهيئة العاملين لقبول مبداالتغيير الجذري من اجل التطوير حتى لا تؤول التجربة الى الفشل الذي يرجع في الكثير من الحالات القليلة اما لسوء فهم الهندرة نفسها و اما لتطبيقها بطريقة خاطئة هذايعني ان الهندرة استخدمت من قبل الكثيرين في غير سياقها لدا يجب ان لا نفاجا اذاكانت معظم برامج التغيير تفشل في تحقيق اهدافها
    يتطلبتطبيق مفهوم الهندرة مجموعة من العناصر و العوامل وهي:
    1. تطبيق مفهوم ادارة الجودة الشاملة و سلسلة المواصفات العالمية iso 9000 على السلع و الخدمات التي تقوم بانتاجها
    2. وجود حاجة ملحة وقناعة تامة من قبل الادارة بالعمل على تطبيق ادارة الهندسة الادارية
    3. دعم الادارة العليا التي تبدء في تطبيقها ثم الادارة الوسطى و وصولا الى الادارة الدنيا
    4. ابتكار اساليب عمل جديدة و كوادر بشرية جديدةذات مهارات و قدرات عالية
    5. التركيز على عمليات و ليس الادارات لغاياتارضاء الجمهور من خلال نوع الخدمة و السلعة المقدمة وليس الادارات أوتغييرها
    6. التركيز على نوعية و تركيبة فرق العمل التي تقوم باداءالعمل
    7. التركيز على الابتكار و الإبداع في العمليات التنظيمية بشكل يؤدي إلىتقديم خدمات ذات مواصفات جيدة تعكس رضا الجمهور
    8. ضرورة التخطيط العلمي لانجاحتطبيق الهندرة من خلال دراسة البيئة التنظيمية بشكل جيد للتعرف على جميع التغيراتاللازمة تسهل نجاح هذه العملية
    9. محاولة التقليل من مقاومة العاملين للتغيير فيمفهوم الهندرة من خلال توعية الأفراد و الفوائد التي من الممكن ان تعود عليهم عندنجاحها في تطبيق هذا المفهوم
    عوامل فشل الهندرة:
    1. عدم توفر المعلوماتاللازمة لتطبيق مشاريع الهندرة
    2. مقاومة بعض الموظفين للهندرة
    3. عدم وضوحالأدوار لبعض الموظفين في مشروع الهندرة.
    4. قصور النظرة المستقبلية لبعضالمنظمات
    5. قصور تدريب وتأهيل الموارد البشرية لمشاريع الهندرة
    ولقد قام دافينبورت بتقسيم عمليات المنظمة إلى أربعة أنواع كما يلي (Willcocksand Smith، 1995 : 281) :
    1- عمليات جوهرية Core processes وهى تلك العمليات التي ترتبط بشكل مباشر بتقديم المنتج أو الخدمة للعميل، ولذلك يطلق عليها عمليات ذات قيمة مضافة.
    2- عمليات مساعدة وهى عمليات مساعدة ومدعمة للعمليات الجوهرية، وهذه العمليات لا تخلق قيمة مضافة للعميل ولكنها تساعد في خلق القيمة المضافة. ومن أمثلة هذه العمليات الإجراءات المكتبية المصاحبة لتصنيع المنتج أو تقديم الخدمة، وكذلك عمليات الصيانة والتطوير
    3- عمليات إدارية وهى عمليات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة التي تمارس من قبل المستويات الإدارية المختلفة داخل المنظمة.
    4- عمليات تتم بين المنظمات Business network processes وهى العمليات التي تتم بين المنظمة وبين الأطراف الخارجية، مثل عملية الشراء من الموردين.
    ويرى دافينبورت أنه يمكن استخدام مدخل إعادة الهندسة لإعادة تصميم العمليات السابقة بالشكل الذي يعظم القيمة المقدمة للعميل.
    أسس ومبادئ مدخل إعادة الهندسة
    قام هامر بتحديد سبعة مبادئ لأداء العمل يفضل الاسترشاد بها عند تطبيق مدخل إعادة الهندسة، وفيما يلي أسس ومبادئ مدخل إعادة الهندسة(Romney، 1995 : 25):
    1- تنظيم الأفراد وفرق العمل حول النتائج وليس حول المهام. 2- تنفيذ العملية من قبل مستخدمي مخرجاتها كلما أمكن ذلك. 3- دمج عملية جمع المعلومات مع عملية تشغيل (معالجة) المعلومات. 4- التعامل مع الموارد المنتشرة جغرافيًا بشكل مركزي. 5- الربط بين الأنشطة المتوازية بدًلا من التكامل بين نتائجها. 6- تفويض الصلاحيات للأفراد لاتخاذ القرارات وحل المشكلات (تمكين العاملين). 7- الحصول على المعلومات من مصدرها الأصلي ولمرة واحدة.
    التغيير:
    إن رياح التغيير التي تجتاح عالم الأعمال اليوم هي الدافع والمحرك الحقيقي لمشاريع الهندرة في العالم أجمع، وقد أظهرت نتائج مسح عالمي شمل عدد كبير من التنفيذيين في الشركات العالمية تم خلال التسعينات أن الهندرة كانت على رأس قائمة الجهود التي بذلتها الشركات والمنظمات المختلفة لمواجهة المتغيرات التي تجتاح السوق العالمية، ويكفي أن نعرف أن مجموع ما صرفته الشركات الأمريكية فقط لمشاريع الهندرة خلال هذا العقد قد تجاوز الخمسين مليار دولار أمريكي، وهو استثمار كبير قامت به الشركات لقناعتها بأن العائد على هذا الإستثمار سيكون أكبر بكثير وهو ما تحقق فعلا لكثير من الشركات. ولا عجب أن قيل أن التغيير ثابت وهي جملة صحيحة وصادقة بكلمتين متناقضتين فالتغيير شمل كل جوانب الحياة العملية إبتداء من العميل ومرورا بالمنافسين وإنتهاء ببيئة العمل المحيطة بنا، ففي ما يخص العميل أو الزبون كما يسميه البعض لا يختلف اثنان أن عميل اليوم ليس عميل الأمس، فعميل اليوم كثير المطالب واسع الإطلاع، صعب الإرضاء، سهل الفقدان، إرجاعه والإحتفاظ به مكلف وما هذا إلا نتيجة طبيعية للثورة التكنولوجية والمعلوماتية التي زادت من ثقافة العميل بالمنتجات والخدمات من حوله كما أن المنافسة الشديدة في أسواق اليوم جعلت الحاجة في التغيير المستمر ضرورية ولازمة من أجل البقاء والإستمرار.
    اما رياح التغيير التي تجتاح بيئة وأسواق العمل محليا ودوليا فحدث ولا حرج، فالعولمة وإتفاقيات التجارة الحرة والتوجه الى الخصخصة وحرب الأسعار وقصر عمر المنتج والخدمات في الأسواق نتيجة التطوير والإبتكار المستمر يجعل الطريق صعبا أمام الشركات التقليدية والرافضة للتغيير نحو الأفضل. وهنا تبرز أهمية الهندرة كأحد الأساليب الإدارية والهندسية الحديثة التي تساعد الشركات على مواجهة هذه المتغيرات وتلبية رغبات وتطلعات عملائها في عصر لا مكان فيه للشركات والمنظمات القابعة في ظل الروتين والبيروقراطية الإدارية مع النظر الى العملاء من برج عاجي مكدس بالأوراق والمعاملات والإجراءات المطولة التي أكل الدهر على بعضها وشرب.
    مفهوم إدارة التغيير و مرتكزاتها:
    ستظل إدارة التغيير وعمليات التطوير التنظيمي من أهم التحديات التي تواجه القيادات في منظمات الأعمال، باعتبار ما تتطلبه عمليات التخطيط لها وحشد الموارد المتنوعة لتنفيذ هذه المخططات للتمكن من التفاعل الإيجابي مع التغيرات المستمرة على مستوى بيئتي العمل الداخلية والخارجية، عن طريق اغتنام الفرص والتقليل من تأثير التهديدات الخارجية، وترشيد استغلال نقاط القوة، وإيجاد الحلول المناسبة والسريعة لنقاط الضعف. من خلال ما سبق سنحاول من خلال هذا المبحث مناقشة بعض المفاهيم التي نراها ضرورية لفهم أبعاد مفهوم إدارة التغيير:
    نعتبر تغييرا كل تحول من حال إلى أخرى، أما فيما يتعلق بالتغيير في عالم منظمات الأعمال فهو يعني: التحول أو التنقل أو التعديل على مستوى الأهداف، الهيكل التنظيمي، الوظائف، العمليات، الإجراءات، القواعد...للتفاعل الإيجابي مع البيئة، بهدف المحافظة على المركز التنافسي الحالي وتطويره، ومن هذا المنطلق يمكن تعريف إدارة التغيير بأنها: العملية التي من خلالها تتبنى قيادة المنظمة مجموعة معينة من القيم، المعارف والتقنيات...، مقابل التخلي عن قيم، معارف أو تقنيات أخرى (بلال2004)#_ftn6" target="_blank">[6]، وتأتي إدارة التغيير لتعبر عن كيفية استخدام أفضل الطرق اقتصادا، وفعالية لإحداث التغيير وعلى مراحل حدوثه بقصد بلوغ الأهداف المنظمية المحددة للاضطلاع بالمسؤوليات التي تمليها أبعاد التغيير الفعال#_ftn7" target="_blank">[7](2).
    مستوى التبني: ونقصد به تبني القيم الجديدة التي ترغب قيادة المؤسسة إحداث التغيير باتجاهها، وتحدث عملية التبني بالتدرج من مستوى تقبل القيمة الجديدة إلى مستوى تفضيلها فالالتزام بها اعتقاد بأن عدم الالتزام بها لن يخدم مصلحة التنظيم.
    مستوى التخلي: ونعني به التخلي على قيمة من قيم التنظيم ويتم هذا التخلي عبر إهماله في البداية لهذه القيمة، ثم إعادة توزيع هذه القيمة وإعطاءها وزنا ضعيفا، فانخفاض وضيق مجال عمل هذه القيمة.
    وتجدر الإشارة أنه لا يوجد تفاوت ترتيبي زمني بين التبني والتخلي، حيث أن تقبل القيمة الجديدة يعني بالضرورة التخلي التدريجي عن القيمة القديمة التي أصبحت لا تتماشى والأهداف المنظمية الحلية والإستراتيجية وهكذا.
    المحاور الأساسية للتغيير:
    لتفعيل عمليات التغيير ينبغي منذ البداية تصنيف طبيعة التغييرات التي ستجريها قيادة المؤسسة، وطبيعة الكيانات والعلاقات التي ستمسها العملية - المعارف Savoir، الطرق الإجرائية Méthodes opératoires، الأدوار والتصرفات Rôles et comportements، القيم Valeurs - ومن هذا المنطلق يمكن تصنيف عمليات التغيير وفق أربع محاور أساسية مثلما هو موضح في الشكل (1)
    تغييرات هيكلية


    تغييرات وظيفية


    تغييرات سلوكية


    تغييرات فنية


    تغيير النشاط، العلاقات، الأدوار، إجراءات اتخاذ القرارات



    المعارف، ابتكارات المنتج أو الاتصالات، طرق جديدة في الادارة...



    توزيع الوظائف، أدوارها، العلاقات الوظيفية....



    الظروف البسيكوجتماعية للعمل، الأدوار، السلوكيات



    الشكل (1): المحاور الأساسية للتغيير





    المصدر: قاسمي، كمالإدارة التغيير: المنطلقات والأسس مع عرض لأهم الاستراتيجيات الحديثة للتغيير، السنة الخامسة: العدد 34: صيف2007 - 5th Year: Issue 34 Summer: WWW.ULUM.NL

    ولا يغيب عن الذهن أن التغيير على مستوى أي محور من المحاور الموضحة في الشكل السابق سينتج تغييرات في المحاور الأخرى باعتبار أن العلاقة تفاعلية بينها، لأن منظمة الألفية الثالثة ما هي في الحقيقة إلا نظام مفتوح مشكل من أنظمة فرعية بعضها مفتوح، والبعض الآخر مغلق. تتشكل هذا النظام من كيانات تترابط بعلاقات وظيفية تخدم أهداف وغايات المنظمة.
    أما فيما يتعلق بالمحاور الكبرى للتغيير في المؤسسات العالمية الرائدة فقد أشارت إحدى الدراسات التي أجريت في الولايات المتحدة الأمريكية حول الموضوع، مست قياديي أكثر من 1000 مؤسسة إلى ان المحاور الرئيسية للتغيير لضمان مركز تنافسي مهم في الألفية الثالثة والمرتكزة بالأساس على استراتيجيي إعادة البناء التنظيمي والمعايرة لإحداث التغيير، والمعتمدة على أسلوب إدارة الجودة الشاملة في المناجمنت، والمتجهة نحو تدويل الأنشطة، والمبنية على فرق العمل لتفعيل الأداء.
    المعوقات التغيير والمعوقات المتوقعة لعملية التغيير التنظيمي :
    · الخوف من الخسارة المادية أو توقع كسب مادي: حيث قد يسود الاعتقاد بأن أعباء عملية التغيير معظمها ستقع على إداريي المستويات الوسطى والعاملين، هذا الاعتقاد سيتحول إلى خوف قد ينتج مقاومة شديدة للتغيير. وفق هذا المنظور يسود الشك بأن التغيير يعني استغراقا أكثر في العمل مقابل تخفيض محتمل للأجر؛ أما إدا تمكن قياديو التغيير من إقناع المنقادين بان عملية التغيير ستعود بالكسب على الجميع فإن الجميع سينخرطون ويجتهدون في عملية التغيير.
    · الشعور بالأمان أو بالخوف: قد يتطلب الوضع الجيد توصيفا وظيفيا جديدا ينشأ التزامات تجاه معايير الجودة مثلا، وهذا ما يدفع البعض على الشك في قدراتهم للالتزام بهذه المعايير وبالتالي التخوف من فقدان المنصب أو التدحرج في السلم الوظيفي، وهذا كما قد ينشأ مقاومة للتغيير تسعى للحفاظ على الوضع الحالي؛ بالمقابل إدا تمكن قياديي المؤسسة من تلبية حاجات الأمان لدى الجمهور الداخلي من خلال إشعاره بأهمية كل الوظائف في إنجاح التغيير وقيادة المؤسسة نحو التمييز.
    · الخوف الاجتماعي أو المساندة الاجتماعية: قد يفرض التغيير التنظيمي أن يفصل الفرد عن فريق العمل الذي تربطه به علاقات إنسانية مميزة، وحتى قد يفرض عليه العمل بمعزل عن الآخرين. وهذا ما قد يدفعه إلى السعي الحثيث بهدف المحافظة على الوضع، أما إذا لعب قياديو التغيير في المنظمة دورا إيجابيا واقنعوا منقاديهم بأن التغيير التنظيمي المستهدف سيزيد من فرص الانتماء الاجتماعي لاتساع دائرة التفاعل والمعاملات.
    · درجة الثقة مع قيادي التغيير في المؤسسة: إن الثقة الكاملة في قياديي التغيير وغياب الحساسية السلبية معهم يجعل الفرد يتقبل المهام التي توكل إليه في إطار التغيير، دونما الاعتقاد أن هذه القيادة متحاملة عليه لأنها تكثر التوجيهات. ولكي تكسب القيادة هذه الثقة وتقضي على الحساسيات في المهد ينبغي أن تشرح أبعد، غايات و الأهداف الحقيقية المبتغاة من التغيير التنظيمي في حدود استيعاب كل مستوى تنظيمي.
    · الثقافة الفردية: قد تتعارض بعض محاور التغيير مع ثقافة الفرد وأبعادها الحضارية، وهذا مالا يجعله مرتاحا في عملية الانخراط في هذا النهج. ومن هذا المنظور ينبغي على مصممي برامج التغيير التنظيمي وقيادييه مراعاة هذا البعد الخطير وإدارة المزيج الثقافي المنظمي بعناية.
    أهم الاستراتيجيات المعتمدة في عمليات التغيير التنظيمي:
    تركز الاستراتيجيات الحديثة المستخدمة في عملية التغيير التنظيمي، على منهجين رئيسين هما: إدارة الجودة الشاملة، وإعادة البناء التنظيمي
    1. إدارة الجودة الشاملة ((TQM: لقد تطورت مفاهيم وفلسفة الجودة على مدى العصور، فبعد أن كانت تعني جودة المنتج النهائي في البداية، أصبحنا اليوم نتحدث عن نظام إداري متكامل يمس كافة مناحي نشاط المؤسسة ألا وهو مدخل إدارة الجودة الشاملة. و يعتبرها المعيار العالمي iso 9000/8402 لسنة 1994 بأنها: " شكل من أشكال تسيير المنظمة يرتكز على الجودة، ويعتمد على مشاركة كل فرد، ويصبوا إلى التفوق على المدى البعيد الطويل بصورة تمكن من تلبية احتياجات ومتطلبات محددة أو معروفة ضمنا"#_ftn8" target="_blank">[8].
    و يرتكز نظام إدارة الجودة الشاملة على المرتكزات الآتية:
    · التركيز على المستهلك: يختلف مفهوم المستهلك بالنسبة لنظام إدارة الجودة الشاملة عنه بالنسبة للتسويق، حيث يعتبر مدخل إدارة الجودة الشاملة للجمهور الداخلي (الأفراد العاملين في الوحدات التنظيمية المختلفة في المنظمة)#_ftn9" target="_blank">[9] ، مستهلكا أيضا يجب تلبية حاجاته ورغباته بالجودة نفسها التي تلبي بها حاجات ورغبات المستهلك الخارجي. وفق هذا المنظور يمكن القول أن كل من يتلق خدمة أو تؤدى له مهمة فهو مستهلك، وكل من يؤدى خدمة فهو مورد.
    · شحن وتعبئة خبرات القوى العاملة: إن شحن وتعبئة خبرات الموارد البشرية العاملة بالمنظمة يعتبر أحد أهم مرتكزات، إذ أن توفر المهارات والكفاءات البشرية وتدريبها وتطويرها وتحفيزها يعتبر من أهم الركائز التي تضمن للمنظمة تحقيق أهدافها.
    · التركيز على العمليات مثلما يتم التركيز على النتائج: بالنسبة لمدخل إدارة الجودة الشاملة فإن مستوى جودة المنتج النهائي ما هي إلا رمز ومؤشر يعكس جودة العمليات، إذ أن هذا المنتج ما هو في الواقع إلا نتاج سلسلة حلقات، وكل حلقة من حلقاتها سوف يؤثر بالسلب أو بالإيجاب على جودة ما تقدمه المنظمة من منتجات وعلى هذا فلا بد أن يكون للعمليات نصيب كبير من التركيز والاهتمام ولا يكون التركيز فقط على النتائج المحققة.
    · الوقاية من الأخطاء قبل وقوعها: إن نظام إدارة الجودة الشاملة ليس نموذجا لإدارة الأزمات، بل إن تطبيق مبادئه يحول دون وقوع مشاكل الجودة، ويجنب المنظمة الكثير من التكاليف التي تنفق لاكتشاف مشاكل الجودة وتصحيحها.
    · التحسين المستمر: يهدف منهج إدارة الجودة الشاملة إلى تحسين مستمر على مستوى الجودة، مستوى الاستثمار البشري، على مستوى التنظيم.
    · القرارات تبنى على الحقائق: أي يجب أن تتخذ القرارات ليس فقط اعتمادا على الخبرة، أو على التخمين أو الحدس، ولكن صواب القرارات لا يتأتى إلا من خلال اللجوء لاعتماد الحقائق الواقعية وهذا ما يتطلب توفير نظام معلومات كفء يعتمد بالأساس على الأفراد أنفسهم إذا أنهم أكثر قدرة على إدراك الحقائق.
    · نظام المعلومات والتغذية العكسية: يعتبـر توفـر المنظمة على نظام معلومات قوي وتغذية عكسيـة (feed back)، باعتبار أن هذا المرتكز من شأنه أن يتيح للمرتكزات الستة سالفة الذكر بتحقيق النتائج المطلوبة منها.
    2. إعادة البناء التنظيمي: يعبر مفهوم إعادة البناء التنظيمي عن منهج راديكالي للتطوير والتحسين، يمكن من خلاله الربط بين تكنولوجيا المعلومات والعمليات المتعلقة بمجال أعمال معين، وبما يؤدي إلى إعادة تصميم جذري للعمليات، بحيث تعظم من قيمة العميل. ويعرفها صاحب المفهوم مايكل هامر (Michel Hammer) بأنها: " عملية التفكير بشكل جذري وإعادة تصميم العمليات في مجال أعمال معين بغرض إحداث تحسينات جذرية في المقاييس الحيوية والهامة للأداء مثل: التكلفة، الجودة، الخدمة والسرعة"#_ftn10" target="_blank">[10].
    ترتكز إستراتيجية إعادة البناء التنظيمي في إحداث التغيير على جملة من المرتكزات نوجزها في(7):
    • التفكير بطريقة جديدة: حيث يجب أن يتغير نسق التفكير ومنهجيته بالنسبة لقياديي المؤسسة ويرتكز هذا النسق التفكيري الجديد على جملة من المبادئ:
      • · التخلي على الافتراضات المسبقة.
      • · طرح الطرق والأساليب القديمة في التفكير.
      • · التخلي عن الأفكار الحالية.
      • · التطلع إلى ما يجب أن يكون.
      • · وضع الفشل في الاعتبار.
    • إعادة تصميم العمليات: يجري التركيز في إعادة البناء التنظيمي على العملية. والمقصود بالمعملية وفق هذا المنظور هي جملة الأنشطة التي تعالج مدخلا واحدا أو عددا من المدخلات للحصول على مخرجات محددة، نلاحظ أنها تركز على عنصر مهم يختلف عن المداخل الأخرى في التغيير، والتي تركز بشكل خاص على تغيير وظيفي وإعادة توزيع للموارد والمهام أو تغييرات في الهياكل أو تغييرات سلوكية تركز على برامج التدريب والتنمية الإدارية...
    • الابتكار والتجديد: ترتكز المداخل الأخرى على التحسين والتعديل الجزئي على مستوى الكيانات أو العلاقات أو إضافة شيء أو حذف آخر، دون تغييرات كبيرة، أما منهج إعادة الهندسة الإدارية فيتضمن ترك الوضع الحالي تماما، وإتباع أسلوب جديد مبتكر يتوقع منه أن يحدث طفرة واسعة وشاملة.
    • اعتماد تكنولوجيا وتنظيما متقدمين: يعتمد التغيير المعتمد على إستراتيجية إعادة البناء التنظيمي استخدام آليات جديدة، تطوير أساليب إنتاج جديدة، تقديم تشكيلة منتجات مبتكرة، وبالتالي تقديم خدمات متجددة للزبون.
    • التركيز على تكنولوجيا المعلومات: وذلك بالتركيز على تطوير أساليب الحفظ والاسترجاع، اعتماد إجراءات أفضل لاتخاذ القرارات، اعتماد شبكات اتصال كثيفة، تحسين التفاعل بين الإنسان والآلة، تشكيل قاعدة بيانات (Database)، والإدارة الفعالة للمعلومة...
    المؤسسات التي يمكن أن تتبع إعادة البناء التنظيمي في التغيير:
    عرض بعض التجارب المعتمدة على الاستراتيجيات الحديثة للتغيير والفوائد التي حققتها
    من الناحية النظرية هناك العديد من الفوائد المتولدة عن تبني منهج إدارة التغيير اعتماد على التطبيق الناجح للاستراتيجيات الحديثة للتغيير، خاصة مدخلي: إدارة الجودة الشاملة وإعادة البناء التنظيمي في المؤسسات، والتي يصعب إحصاؤها، غير أننا من خلال هذا المحور سنعتمد على تجارب واقعية وفوائد ملموسة –لا مستهدفة- حققتها بعض المؤسسات التي اعتمدت هذين المدخلين في التغيير لتحسين الإنتاجية، الجودة، والمركز التنافسي. #_ftn11" target="_blank">[11]
    1. بالنسبة لإدارة الجودة الشاملة: يمكن الرجـوع في هذا الصدد إلى تجارب أنجح الشركـات التي تبنت هذا المدخل وبالخصـوص: شركة اكزيروكس (Xerox)، الخطـوط الجوية البريطانية ( British Airways)، شركة (IBM)، شركة بول ريفر للتأميـن (Paul Rever Insurance)، البريد الملكي (royal Mail)، ولقد تم رصد أهم الفوائد المحققة من تجارب تلك الشركات والتي تتلخص في#_ftn12" target="_blank">[12]:
    - انخفاض شكاوى المستهلكين والعملاء من جودة السلعة والخدمة المقدمة إليهم.
    - تخفيض التكاليف، ففي دراسة أجريت بفرنسا في بداية التسعينات من قبل هيئات رسمية قدر أن ما قيمته 200 مليار فرنسي هي تكلفة ناتجة عن عدم الجودة للسلع والخدمات التي تقدمها المؤسسات الفرنسية، وقد اعتبر بعض الخبراء الفرنسيين أن هذا التقدير كان أقل بكثير من الحقيقة#_ftn13" target="_blank">[13].
    - زيادة الحصة السوقية.
    - انخفاض شكاوى العاملين ونسب حوادث العمل.
    - زيادة الفعالية، تخفيض المخزون، تقليل الخطاء، تقليص آجال التسليم. ففيما يتعلق مثلا بتخفيض تكلفة المخزون فقد أشارت ظهرت بفرنسا أن تطبيق منهج إدارة الجودة الشاملة يسمح بتخفيض ما قيمته 1 % من رقم الأعمال كخسارة.
    - زيادة الأرباح والإنتاجية.
    - تحسين الاتصال والتعاون بين وحدات المنظمة.
    - زيادة الابتكارات.
    - زيادة العائد على الاستثمار.
    بالإضافة إلى ما سبق ذكره فإن تطبيق إدارة الجودة الشاملة يسمح بزيادة الاعتمادية – أي إمكانية أداء الأعمال بشكل صحيح من البداية – والثقة بمنتج المنظمة وهذا ما يؤدي الفوائد سالفة الذكر.
    2. إعادة البناء التنظيمي
    تبنت شركة IBM نموذج إعادة البناء التنظيمي، حيث طورت عملياتها بالشكل الذي سمح لها بـتسهيل انتقال المعلومات بين الأقسام والعاملين و قيام العامل الواحد يقوم بعمليات متكاملة بأكثر فعالية، وسرعة وتفعيل نظام المعلومات بفضل مدخل الهندرة تجنب الشركة تكاليف التجهيز بآلات الربط لنقل الأوراق بسرعة و بالإضافة إلى ما سبق فإن الكتابات في هذا المجال تشير إلى أن تبني منهج إعادة الهندسة الإدارية من شأنه أن يحقق أكثر من عشرين ميزة لمنظمات الأعمال نورد بعضها في الآتي#_ftn14" target="_blank">[14] :
    · تنفيذ العمل حسب طبيعة كل نشاط، وفق تفعيل العمليات، لا وفق ترتيب الخطوات المتتالية النمطي للعمل على غرار المدخل التقليدي في الإدارة.
    · تقليل المركزية في إنجاز الأعمال، فوفق هذا المدخل يفترض إنجاز العمال في مكانها.
    · تطبيق أسلوب الإثراء الوظيفي، حيث تتجمع عدة أعمال مركزية في الوظيفة الواحدة بدلا من مهام بسيطة أو روتينية.
    · تحول الاهتمام من الأنشطة إلى النتائج بدلا من الحديث عن الكفاءة، يجب التركيز أكثر على الفعالية.
    · تحول ولاء الموظف نحو العميل، لا نحو رئيسه، وانتقال اهتمام الموظف من رضا رئيسه إلى رضا العملاء.
    · التحول من قبل المديرين إلى منهج الإدارة التعليمية والاهتمام بالإبداع والابتكار.
    ومن خلال تطبيق مدخل إعادة البناء التنظيمي على مؤسسة شركة تأمين (Aetna Life & Casualty)، فإن آجل انتظار الزبون للتعويض عن الحوادث قد تقلصت من أسابيع إلى مدة أقل، واقتصـاد في تكاليف العملية بحوالي 30 % إلى 40 %#_ftn15" target="_blank">[15].
    و حيث ان نظام محاسبة التكاليف و نظام معالجة بيانات التكاليف المتحصل عليها من نظام المحاسبة العامة، بالإضافة إلى مصادر أخرى، و تحليلها من أجل الوصول إلى نتائج يتخذ على ضوئها مسيروا المؤسسة القرارات المتعلقة بنشاطها، ويسمح بدراسة و مراقبة المردودية و تحديد فعالية تنظيم المؤسسة، كما أنه يسمح بمراقبة المسؤوليات سواءً على مستوى التنفيذ أو على مستوى الإدارة، كما يعتبر أداة ضرورية لتسيير المؤسسات#_ftn16" target="_blank">[16].. فالتكلفة هي مجموع الأعباء المتعلقة بمرحلة معينة أو منتج معين، أو منتجات، أو خدمة أو الخدمات، مقدمة في مرحلة معينة قبل المرحلة النهائية أي قبل و صولها إلى البيع.
    و يهدف نظام محاسبة التكاليف في اي المؤسسة الى تحقيق اهداف هي:
    أ- ضبط ورقابة عناصر التكاليف:#_ftn17" target="_blank">[17] إن استخدام محاسبة التكاليف يساعد على وضع الإجراءات التنظيمية لضبط ورقابة تداول و استخدام المواد و اللوازم و متابعة نشاط العمال، و تحديد الأعباء غير المباشرة حسب مستويات الطاقة الإنتاجية و استفادة كل منتج من الخدمات و اللوازم المشتركة، ذلك يؤدي إلى الضغط على التكاليف عن طريق القضاء على التبذير و الإسراف في المواد، متابعة و تنظيم الوقت لزيادة إنتاجية العمال، و التحكم في الأعباء غير المباشرة، هذا يؤدي إلى زيادة الفعالية و قدرة المؤسسة على المنافسة، و بجدر بنا الإشارة إلى التوجه الحالي في تقنيات التسيير، لا يستوجب فقط ضبط ورقابة عناصر التكاليف من حيث حجم الأعباء فقط، بل تدخل متطلبات عناصر الجودة، نظام تسيير الجودة الشامل و هذا يشمل جودة المواد الأولية وأسعار شرائها، التعبئة، مهارة العاملين، استعمال الطرق و الأساليب الحديثة في العمليات الإنتاجية، توفر أجهزة القياس و إجراءات الرقابة، طرق التسيير و تنظيم خدمات ما بعد البيع...الخ.
    ب- قياس تكلفة الإنتاج: تعد هذه المهمة المنطلق الذي أدى إلى ظهور محاسبة التكاليف، حيث تهدف إلى متابعة أعباء المنتج عبر المراحل المختلفة لنشاط و تخصيص مختلف الأعباء لكل منتج، حسب ما تم استهلاكه من مواد و من وقت، وكذلك مدى استفادته من الخدمات و اللوازم المشتركة التي ساهمت في عملية الإنتاج، للقيام بالتسعير و تقييم المخزون السلعي.
    ج- توجيه القرارات الإدارية: عملية اتخاذ القرارات هي عصب الإدارة، ولكي يكون القرار رشيدا فإنه من الضروري أن يكون البديل الذي وقع عليه الاختيار هو أفضل البدائل، التي تعمل على تحقيق أهداف المؤسسة بتكلفة اقتصادية#_ftn18" target="_blank">[18] حيث تستخدم في قرارات مثل قرارت الشراء أو إنتاج جزء معين يدخل في الإنتاج، والتوسع في الإنتاج أو عدمه، و فتح أسواق جديدة أو الاكتفاء بالأسواق الحالية.
    و تقوم عملية اتخاذ القرارات على الاختيار والمفاضلة بين البدائل المختلفة، فالأساس في اتخاذ القرار هو وجود عدة بدائل، كما أن وجود العديد من البدائل يخلق مشكلة الاختيار. و لا يعني إتباع هذه الخطوات بالضرورة التوصل إلى الحل الأمثل للمشكلة التي تواجه إدارة المؤسسة، فقد يصبح القرار المتخذ غير مناسب إذا ما تغيرت الظروف والأحوال المحيطة بالمؤسسة. وتعد المعلومات حلول التكاليف ذات أهمية خاصة لإدارة المؤسسة في اتخاذ القرارات الرشيدة حيث أن اتخاذ بعض القرارات غير المدروسة قد يفوت على المؤسسة فرصة تحقيق ربح أكبر أو قد يؤدي إلى إلحاق خسائر كبيرة بها، و يقوم نظام محاسبة التكاليف بتوفير المعلومات اللازمة لإعداد الموازنة التقديرية مثل تكلفة المواد والأجور وتكاليف الخدمات الأخرى.
    د- الرقابة على تكلفة النشاطات الخدمية:تعتبر التكاليف التي تتحقق في أقسام الإدارة المساعدة بمثابة تكاليف لتقديم هذه الخدمات بحيث يتم ردها بصورة أو بأخرى إلى تكلفة المنتج، لذلك من الضروري ربط تكاليف هذه الأقسام بالخدمات التي تقدمها ومتابعة ومراقبة هذه التكاليف ومقارنتها مع الأسعار السائدة في السوق فيما لو لجأت المؤسسة إلى الحصول عليها من السوق.


    جائزة الملك عبدالله الثاني للتميز لمؤسسات القطاع الخاص
    أنشئت جائزة الملك عبدالله الثاني للتميز للقطاع الخاص في عام 1999 كأرفع جائزة للتميز على المستوى الوطني، و بهدف تعزيز التنافسية للمؤسسات الأردنية، عن طريق نشر الوعي بمفاهيم إدارة الجودة الشاملة والأداء المتميز، وإبراز الجهود المتميزة لهذه المؤسسات وإنجازاتها في تطوير أنظمتها ومنتجاتها او خدماتها. كما تهدف الجائزة إلى تحفيز مؤسسات القطاع الخاص على المنافسة المحلية والدولية وتحقيق التميز في جميع المجالات، وتبادل الخبرات المتميزة ومشاركة قصص النجاح فيما بينها.
    و تمنح الجائزة في كل دورة لمؤسسة فائزة أو أكثر في كل من القطاعات التالية:
    • المؤسسات الصناعية الكبيرة أو وحداتها الفرعية (عدد العاملين 250 أو أكثر ورأس المال المسجل 30 ألف دينار أردني فأكثر).
    • المؤسسات الخدمية الكبيرة أو وحداتها الفرعية (عدد العاملين 250 أو أكثر ورأس المال المسجل 30 ألف دينار أردني فأكثر).
    • المؤسسات الصناعية الصغيرة والمتوسطة (عدد العاملين 249 أو أقل ورأس المال المسجل 30 ألف دينار أردني فأقل).
    • المؤسسات الخدمية الصغيرة والمتوسطة (عدد العاملين 249 أو أقل ورأس المال المسجل 30 ألف دينار أردني فأقل).
    • المؤسسات الزراعية والتسويق الزراعي.
    • المؤسسات التي فازت بالجائزة في دورتين أو أكثر.
    و يتناول المعيار الرئيسي الرابع من معايير الجائزة موضوع إدارة العمليات أهمية التنسيق فيما بين العاملين والتنسيق فيما بين وحدات العمل لتحقيق التميز في الأداء، وكيفية قيام المؤسسة بتصميم وتطوير وتبسيط عملياتها وقياس فعالية التطوير وجدواها، وأنظمة إدارة الجودة المطبقة في المؤسسة وكيفية تطويرها وأثرها على نجاح وديمومة المؤسسة وتحقيقها لأهدافها، إلى جانب إدارة المؤسسة للبيئة ومدى التزامها بالحفاظ عليها. كما يتناول هذا المعيار قدرة المؤسسة على إدارة علاقات العملاء وتجميع وتحليل البيانات المتعلقة بتقديم المنتجات/الخدمات للعملاء والاستخدام الفعال لنتائج هذا التحليل في تحسين أداء المؤسسة وجودة المنتجات/الخدمات التي تقدمها. و يضم هذا المعيار مجموعة من المعايير الفرعية و في مجالات التنسيق والاتصال و تصميم العمليات وتبسيطها و أنظمة إدارة الجودة و إدارة البيئة و إدارة علاقات العملاء. وقد ركز المعيار الفرعي (2): على تصميم العمليات وتبسيطها، اذ تستطيع المؤسسة من خلال تصميم عملياتها بشكل منطقي واختبارها ومراقبة تنفيذها بشكل مستمر أن تعزز من قدرتها على تقديم المنتجات/الخدمات بطريقة فعالة، وضمن الوقت المحدد. كما أن تخطيط العمليات بشكل شامل يضمن التداخل المرن للعمليات المترابطة بدون تأخير بين الدوائر المختلفة وعلى المستوى الكلي للمؤسسة، إضافة إلى أن تبسيط الإجراءات يختصر الوقت والجهد والتكاليف اللازمة لتقديم المنتجات/الخدمات من خلال حذف خطوات أو دمجها مع غيرها.
    و يستعرض المعيار الفرعي (3) من المعيار الخامس جودة المنتج/ الخدمة والأداء التشغيلي، اذ على المؤسسة أن تقوم بوضع مؤشرات أداء لقياس مستوى جودة منتجاتها/ خدماتها وأدائها التشغيلي. وتعتمد مؤشرات الأداء على العوامل التي تؤثر على تفضيل العميل لمنتج/خدمة المؤسسة عن المنتجات/ الخدمات المنافسة مثل السعر والاعتمادية والقيمة والتسليم وسهولة الاستخدام وخدمات ما بعد البيع. أما فيما يتعلق بمؤشرات الأداء المرتبطة بالأداء التشغيلي فهي مؤشرات تدل على تقليل كلفة المنتج/ الخدمة أو تدل على زيادة الإنتاجية أو تدل على تقليل زمن الإنتاج أو زمن التشغيل أو زمن الوصول للعميل أو تقليل مستوى الملوثات أو المخلفات المنبعثة من المؤسسة وغيرها.



    النتائج :

    • تعتبر جائزة الملك عبدالله الثاني ابن الحسين للتميز في القطاع الخاص و التي انسئت عام 1999 من اهم المحفزات لمؤسسات القطاع الخاص على اعادة النظر في علمياتها و بنيتها الهيكلية لتحقق التنافسية.
    • يوجد ادراك و وعي لدى ادارة الشركات و مؤسسات القطاع الخاص في الاردن لاهمية اعادة هندسة العلميات و الفوائد و المنافع التي تعود على الشركات نتجية قيامها بمثل هذه العملية. و في هذا الاطار فاننا نجد ان الشركات المشاركة في جائزة الملك عبدالله الثاني بن الحسين للتميز للقطاع الخاص في زيادة مستمرة عام بعد عام.
    • تتغير الشركات التي تطبق إعادة الهندسة تغيراً جذرياً في كافة الجوانب التقنية و الاقتصادية و الإدارية و تطبيق المحاسبة الاجتماعية.
    • أن أستخدام أسلوب إعادة الهندسة في الشركات الأردنية، يؤدي الى تقليل التكاليف المادية للأعمال الإدارية فيها و التخلص من بعض النشاطات الاضافية و غير الضرورية و هذا ينعكس على التكاليف.


    • أن استخدام أسلوب إعادة هندسة العمليات أدى إلى تطوير الأداء المالي للشركات، الأمر الذي ينعكس على استمرارها في السوق و المحافظة على حصصها السوقية لابل زيادتها.
    • ان استخدام مدخل اعادة هندسة العمليات يتطلب تغيرات في هيكلة نظام التكاليف في الشركات و اتباع تظم متطورة و تتناسب مع هذا المدخل، فتتلخص مقوماته في وجود نظم معلومات أدارية و محاسبية لتمكن أدارة الشركات من توظيف نظام التكاليف في اتخاذ القرارات الادارية المختلفة.
    • إن تطبيق منهج اعادة هندسة العمليات كمدخل لخفض التكاليف قد نتج عنه وضعاً جديداً أقل تكلفة.
    • وجود علاقة ارتباطية جوهرية بين هندسة العمليات وخفض التكاليف
    • وجود تأثير لمحددات ادارة التغير على العلاقة بين هندسة العمليات وخفض التكاليف

    التوصيات:

    • ان تقوم الشركات بتبنى اسلوب اعادة هندسة العلميات لما له من فوائد في الشركات و خصوصا في خفض التكاليف و ما يترتب عليه من ميزات.
    • ايلاء موضوع اعادة هندسة العلميات الاهمية و النظر اليه من منظور محاسبي يتمثل في نظم التكاليف وما يترتب عليه من منافسة للشركات
    • تطوير نظم محاسبية تكاليفية تتفق مع اعادة هندسة العلميات في الشركات



    المراجع :
    1. بلال، محمد إسماعيل،2004، إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية، ج م العربية، 2004، ص 170.
    2. الحارثي، سعاد بنت فهد، 2002، نموذج مقترح لخفض التكاليف في كليات التربية للبنات بإستخدام أسلوب إعادة الهندسة (إعادة هندسة العمليات الإدارية)1423هـ/2002م.
    3. الحارثي، سعاد بنت فهد، 2002، نموذج مقترح لخفض التكاليف في كليات التربية للبنات بإستخدام أسلوب إعادة الهندسة (إعادة هندسة العمليات الإدارية)1423هـ/2002م.
    4. حمود، خضير كاظم، 1994 إدارة الجودة الشاملة، دار المسيرة للنشر والتوزيع، عمان، ص 99.
    5. زين الدين، فريد عبد الفتاح، 1996، المنهج العملي لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية، دون ذكر دار النشر، القاهرة، ص 09.
    6. سفيان بن بلقاسم، حسين لبيهي، المحاسبة التحليلية- منهجية حساب سعر التكلفة، دار الآفاق، الجزائر، بدون سنة النشر، ص:06.
    7. سفيان بن بلقاسم، حسين لبيهي، المحاسبة التحليلية- منهجية حساب سعر التكلفة، دار الآفاق، الجزائر، بدون سنة النشر، ص:06.
    8. صالح الرزق، عطا الله، خليل بن وراد، 1997، مبادئ محاسبة التكاليف- الإطار النظري و العملي، دار زهران، عمان، ص 32.
    9. صالح الرزق، عطا الله، خليل بن وراد، 1997، مبادئ محاسبة التكاليف- الإطار النظري و العملي، دار زهران، عمان، ص 32.
    10. عامر، سعيد يس وعلي محمد عبد الوهاب1998، الفكر المعاصر في التنظيم والإدارة، مركز وايد سرفيس للاستشارة والتطوير الإداري، القاهرة، الطبعة الثانية، ، ص 551.
    11. عبد الوهاب، علي محمد، 1998 إعادة هندسة الإدارة، مداخلة ضمن المؤتمر السنوي الثامن، مركز وايد سرفيس للاستشارة والتطوير الإداري، القاهرة، 1998.
    12. عدون، ناصر دادي،2000، تقنيات مراقبة التسيير- محاسبة تحليلية، دار المحمدية العامة، الجزائر، ص:8
    13. عدون، ناصر دادي،2000، تقنيات مراقبة التسيير- محاسبة تحليلية، دار المحمدية العامة، الجزائر، ص:8
    14. قاسمي، كمالإدارة التغيير: المنطلقات والأسس مع عرض لأهم الاستراتيجيات الحديثة للتغيير، السنة الخامسة: العدد 34: صيف2007 - 5th Year: Issue 34 Summer: WWW.ULUM.NL
    15. ﭬ style="font-family: Simplified Arabic">ورين،حاج قويدر، 2007، نظام محاسبة التكاليف و دوره في مراقبة التسيير بالمؤسسات الاقتصادية، السنة الخامسة: العدد 35: خريف2007
    16. &
    #64364; style="font-family: Simplified Arabic">ورين،حاج قويدر، 2007،نظام محاسبة التكاليف و دوره في مراقبة التسيير بالمؤسسات الاقتصادية، السنة الخامسة: العدد 35: خريف2007: WWW.ULUM.NL

    17. Ascari, A., Rock, M., Dutta, S. (1995), "Reengineering and Organizational Change: Lessons from a Comparative Analysis Of Company Experience", European Management Journal, Vol. 13 No.1, pp.1-30.
    18. Goodstein, L.D, Butz, H.E.1998, Customer Value: The Linchpin of Organization Change Organizational Dynamics Summer 21-33
    19. Hammer, M., Champy, J., 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing.
    Majed Al-Mashari, , #aff1" target="_blank">a, Abdullah Al-Mudimigh, #aff1" target="_blank">a and Mohamed Zairi 2002; Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors, factors European Journal of Operational ResearchVolume 146, Issue 2,
    20. O'Neill, P., Sohal, A.S. (1999), "Business process reengineering: a review of recent literature", Technovation, Vol.19, No. 9, pp 571-81

    21. O'Neill, P., Sohal, S.A. (1998), "Business process reengineering: application and success ? an Australian study", International Journal of Operations & Production Management, Vol.18, No. 9/10, pp 832-64

    22. Peppard & Fitzgerald, 1997. The transfer of culturally-grounded management techniques: The case of business reengineering in Germany European Management Journal Volume 15, Issue 4, August 1997, Pages 446-460
    23. Valère CANTARELLI :Le management par la qualité totale, Qualité Magazine, Paris, Numéro 65,Octobre – Novembre, AFCIQ,Paris, 1989, P55.
    24. Willcocks, L. P. and G. Smith (1995) "IT-Enabled Business Process Reengineering: Organizational and Human Resource Dimensions." Journal of Strategic Information Systems, 4 (3), pp. 279-301
    25. Willcocks, L. P. and G. Smith (1995) "IT-Enabled Business Process Reengineering: Organizational and Human Resource Dimensions." Journal of Strategic Information Systems, 4 (3), pp. 279-301


    والله ولي التوفيق

    #_ftnref1" target="_blank">[1]أ.د. عطاالله وراد خليل : استاذ المحاسبة في كلية الاقتصاد و العلوم الادارية في جامعتي دمشق و الزيتونة الارنية

    #_ftnref2" target="_blank">[2]حاج قويدر ﭬ style="font-family: Arabic Transparent">ورين، نظام محاسبة التكاليف و دوره في مراقبة التسيير بالمؤسسات الاقتصادية، السنة الخامسة: العدد 35: خريف2007- 5th Year: Issue 35Automn

    #_ftnref3" target="_blank">[3]الحارثي، سعاد بنت فهد (2002) نموذج مقترح لخفض التكاليف في كليات التربية للبناتبإستخدام أسلوب إعادة الهندسة (إعادة هندسة العمليات الإدارية)1423هـ/2002م.

    #_ftnref4" target="_blank">[4]Ascari, A., Rock, M., Dutta, S. (1995), "Reengineering and organisational change: lessons from a comparative analysis of company experience", European Management Journal, Vol. 13 No.1, pp.1-30.

    #_ftnref5" target="_blank">[5] Hammer, M., Champy, J., 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing.

    #_ftnref6" target="_blank">[6]محمد إسماعيل بلال: إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية، ج م العربية، 2004، ص 170.

    #_ftnref7" target="_blank">[7]سعيد يس عامر وعلي محمد عبد الوهاب: الفكر المعاصر في التنظيم والإدارة، مركز وايد سرفيس للاستشارة والتطوير الإداري، القاهرة، الطبعة الثانية، 1998، ص 551.

    #_ftnref8" target="_blank">[8]. Claude JAMBART : l'assurance qualité – les normes ISO 9000 -, ECONOMICA, 2ème édition, Paris, p 27

    #_ftnref9" target="_blank">[9]خضير كاظم حمود: إدارة الجودة الشاملة، دار المسيرة للنشر والتوزيع، عمان، 1994، ص 99.

    #_ftnref10" target="_blank">[10]Jean BRILMAN : Les meilleurs pratiques de management, édition d'Organisation, Paris, 3 eme édition, 2001, P 364.

    #_ftnref11" target="_blank">[11]قاسمي كمالإدارة التغيير: المنطلقات والأسس مع عرض لأهم الاستراتيجيات الحديثة للتغيير، السنة الخامسة: العدد 34: صيف2007 - 5th Year: Issue 34 Summer:WWW.ULUM.NL

    #_ftnref12" target="_blank">[12]. فريد عبد الفتاح زين الدين: المنهج العملي لتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات العربية، دون ذكر دار النشر، القاهرة، 1996، ص 09.

    #_ftnref13" target="_blank">[13]. Valère CANTARELLI :Le management par la qualité totale, Qualité Magazine, Paris, Numéro 65,Octobre – Novembre, AFCIQ,Paris, 1989, P55.

    10. IBID, p 56.


    #_ftnref14" target="_blank">[14]علي محمد عبد الوهاب: إعادة هندسة الإدارة، مداخلة ضمن المؤتمر السنوي الثامن، مركز وايد سرفيس للاستشارة والتطوير الإداري، القاهرة، 1998.

    #_ftnref15" target="_blank">[15]Jean BRILMAN : Les meilleurs pratiques de management, édition d'Organisation, Paris, 3 eme édition, 2001, P 364.

    #_ftnref16" target="_blank">[16]ناصر دادي عدون، تقنيات مراقبة التسيير- محاسبة تحليلية، دار المحمدية العامة، الجزائر، 2000، ص:8

    #_ftnref17" target="_blank">[17]سفيان بن بلقاسم، حسين لبيهي، المحاسبة التحليلية- منهجية حساب سعر التكلفة، دار الآفاق، الجزائر، بدون سنة النشر، ص:06.

    #_ftnref18" target="_blank">[18]صالح الرزق، عطا الله، خليل بن وراد، مبادئ محاسبة التكاليف- الإطار النظري و العملي، دار زهران، عمان، 1997، ص 32.

  2. الأعضاء الذين قالوا شكراً لـ fleursarah على المشاركة المفيدة:

    عاشق هاشم (12/11/2013)

  3. #2
    الصورة الرمزية darenaly
    darenaly غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    طالب - دارس حر
    المشاركات
    3

    رد: دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة إدارة التغيير

    شكرا لك علي هذة المعلومات

  4. #3
    الصورة الرمزية darenaly
    darenaly غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    طالب - دارس حر
    المشاركات
    3

    رد: دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة إدارة التغيير

    لو سمحت بس ممكن تعرض منهجية تطبيق مدخل اعادة الهندسة

  5. #4
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    طالب - دارس حر
    المشاركات
    38

    رد: دور هندسة العمليات في دعم قرارات خفض التكاليف في ظل فلسفة إدارة التغيير

    دراسة قيمة فعلا تواكب الاتجاهات المعاصرة فى الفكر الادارى
    لكم جزيل شكرى وأتمنى تحميل رسائل كاملة عن إدارة التغيير تساعدنى فى دراستى الحالية وشكراااااااااااااا

موضوعات ذات علاقة
دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير
دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير ورقة عمل للملتقى الإداري الثالث إدارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل الإداري جدة-المملكة العربية السعودية 18-19... (مشاركات: 23)

دور النظم الخبيرة في تحسين قرارات الموارد البشرية:نموذج مقترح
يهدف البحث الى امكانية تحسين قرارات الموارد البشرية كالتوظيف والترقية باستخدام النظم الخبيرة التي تعد من النظم المهمة في مجال الذكاء الاصطناعي ،فهو نتاج العقل... (مشاركات: 3)

دور القيادة التحويلية في إدارة التغيير
ونحن ندخل القرن الواحد والعشرين، أصبح التغيير وكيفية قيادته بنجاح من أهم المواضيع التي تشغل عقلية القيادات الإدارية وذلك لأسباب مقنعة: أن التغيير يحدث في كل... (مشاركات: 0)

مهارات التفكير الابتكاري في دعم قرارات الإدارة العليا - ماليزيا
- يسر التواصل الدولي دعوتكم لحضور و رشة العمل المتميزة مهارات التفكير الابتكاري في دعم قرارات الإدارة العليا ماليزيا –كواللمبور – من 24-20 \6\2010 (مشاركات: 0)

دورة دور التسويق في ظل الازمة العالمية والركود الاقتصادي في العاصمة الماليزية في شهر مايو 2010
مركز سنيريا لتدريب وتاهيل الكوادر البشرية السادة /المحترمين كل عام والامتين العربية والاسلامية بسلام وازدهار وندعوكم للمشاركة معنا بدورة : دور التسويق في ظل... (مشاركات: 0)

أحدث المرفقات