الموضوع: لقيادة التغيير بفعالية انتبه للمصطلحات الثلاث التي تبدأ بحرف " E"

إذا كنت تريد أن تقود التغيير بفعالية، فهناك ثلاث مصطلحات تبدأ بحرف "E" يجب أن تحضرهم - بدءًا من بداية فكرة أو مبادرة جديدة وصولًا إلى تنفيذها. إن الاهتمام بهذه المصطلحات التي تبدأ بحرف "E" من شأنه أن يضمن النجاح في النهاية والرضا على طول الطريق. من لا يريد المزيد من النجاح والرضى؟ لنستكشف.
واسمحوا لي أن أقدم لكم الثلاث مصطلحات التي تبدأ بـ "E":

1. المشاركة (Engagement)
2. الدمج (Enrollment)
3. التمكين (Empowerment)

وهذه ليست مصطلحات جديده. ويمكنك القول انه من المنطقي تمامًا ان تكون المشاركة والدمج والتمكين ضرورية لنجاح الفريق والمؤسسة. ولكن بالنسبة للكثير من القادة، أصبحت هذه الكلمات تثير الإحباط والتثبيط.
لأنه على الرغم من أن هؤلاء القادة قد شهدوا ما هو مُمكن حتى عندما يشارك شخص واحد بشكل كامل في عملهم، و يتم إدراجه كمالك للنتائج، و يشعر أنه يتمتع بالقدرة على تحقيق الأشياء، فإن هؤلاء الأفراد غالبًا ما يكونوا الاستثناء وليس القاعدة.
ماذا تعني المشاركة و الدمج والتمكين
بدلاً من محاولة تعريف كل من هذه المصطلحات على أنها مفاهيم، دعنّا ننظر إلى الكيفية التي نعرف بها أننا حققنا هذه المفاهيم - بمعنى آخر، يمكننا النظر في نتائج الفعالية في المشاركة والدمج والتمكين.
عندما يشارك الموظفون، فإنهم يولدون أفكارًا و حلولًا، و يكونوا فعالين، و يظهرون أنهم يهتمون بعملهم، و يبدون دائمًا أنهم يفعلون فقط ما يجب القيام به مع أو بدون توجيه.
عندما تكون قد ادرجت الأخرين بنجاح، فأنت تعلم على وجه اليقين أن يمكنك الإعتماد عليهم. وبعبارة أخرى، فإنهم يتبعون بشكل موثوق وعودهم لك وللآخرين قولًا وفعلًا في خدمة التزاماتك وأهدافك المشتركة.
و عندما يواجه الأشخاص القدرة على التمكين، فإنهم يتخذون الإجراءات و القرارات بشكل مستقل لتنفيذ ما يوعدونك أنت و مؤسستك به. إنهم لا يحددون فقط ما يمكن أن يكون أفضل، بل يجعلون الأمور أفضل. لا ينتظرون أن يقال لهم ما ينبغي أن يفعلوه، بل يسارعون إلى إتخاذ المبادرة بشأن ما ينبغي أن يتم ويقومون به.
عندما يشارك الأشخاص، ويتم دمجهم وتمكينهم، يفخرون بعملهم، و يجلبون طاقة إيجابية إلى المحيطين بهم ويكونوا مسئولين.
و ببساطة، يتولون زمام الأمور. إنهم يعملون كمالكين ليس فقط لنتائجهم ولكن أيضًا لنتائج فريقهم أو مؤسستهم. ويعملون كمالكين لجودة علاقاتهم، ويتحملون مسئولية شخصية عن بناء مستوى الثقة المطلوب لتحقيق التميز.
و في سيناريوهات إدارة التغيير، هل يولد أم يُصنع المشاركون و المدرجون و الممكنون
يمكن أن يكون من السهل شرح و تفسير المشاركة الضعيفة للموظفين، و ضعف الملكية و عدم التمكين كمهمة شخصية أو توجه سيء. ربما يكون من المنطقي الاعتقاد بأن قلة قليلة فقط لديها الالتزام و ربما حتى الشجاعة للارتقاء إلى مستوى الدعوة للمشاركة والادراح والتمكين.
لكن قبول هذا التفسير سيعني أنك كقائد تفتقر إلى شيء مهم: القدرة على احداث تحول في علاقة موظفيك مع المشاركة و الدمج و التمكين. بالطبع، أنت لا تعتقد ذلك حقًا، ولهذا السبب تقرأ مقالة مثل هذه لتبدأ!
ومع ذلك، فمن المؤكد انه من الصعب العمل علي اشراك الناس ودمجهم وتمكينهم بشكل حقيقي لأداء مهامهم بشكل أفضل والقيام بعمل عظيم فرديًا وجماعيًا. لذلك إذا كنت تشعر بالإحباط أو التثبيط في هذا العمل، فأنت لست وحدك. ومع ذلك، فان الخبر السار هو ان هناك أشياء يمكنك التركيز عليها يمكن ان تحدث فرقًا فوريًا في قدرتك علي المشاركة والدمج وتمكين الأشخاص الذين تقودهم.
استراتيجيتان لزيادة المشاركة والدمج والتمكين بسرعة
فيما يلي استكشاف لاستراتيجيتين يمكنك تطبيقهما على الفور لزيادة المشاركة وادراج الأشخاص في الملكية وتمكينهم من التصرف كما لو أن المستقبل كان متروكًا لهم.

1. استبدال العروض التقديمية بالمحادثات

فكر في هذا السيناريو: لقد استثمر فريق قيادتك أسبوعًا في أحد المواقع الخارجية لصياغة رؤية جديدة لمؤسستك. أنت متحمس لما كنت تتخيله ومستعد للعمل على جعله حقيقة واقعة. يمكنك العودة إلى المكتب في الأسبوع التالي وإعداد عرض تقديمي لطرح الرؤية الجديدة لمؤسستك بالكامل.
إنه عرض جيد، مصنوع بشكل جميل. الصور والكلمات تنقل ما تريد قوله، بالطريقة التي تريد أن تقولها. يمكنك جدولة حدث على مستوى الشركة للكشف الكبير ويمكن أن تشعر بالتحفيز و الإثارة.
و يأتي يوم الحدث الكبير، وبجميع المقاييس، إنه نجاح كبير. الحماس واضح. و تحصل على الكثير من ردود الفعل الإيجابية. ولا يزال الحديث مستمرًا الى ما بعد الإنتهاء. و المستقبل مزدهر .. على الأقل في هذه اللحظة.
بعد بضعة أشهر تقوم بإجراء إستطلاع سنوي لرضا الموظفين لديك، و تندهش عندما تعلم أن أكثر من ٥٠٪ من منظمتك تعتقد أنك لا تملك رؤية واضحة. و تتساءل، كيف يمكن أن يكون ذلك؟
صدقوا أو لا تصدقوا، يحدث هذا أكثر مما قد تتخيلون. وهذا يحدث لسبب بسيط: عندما تقدم رؤيتك، فإنها ملك لك فقط إلى أن تتاح الفرصة لمن تقودهم بالمشاركة فيها و جعلها خاصتهم. ويصدق هذا على رؤية الشركة. و أيضًا على هذا المشروع الذي بدأته لأن لديك فكرة عظيمة.
يمكن أن يكون العرض التقديمي بداية رائعة للمحادثة، لكن الأمر يتطلب محادثة رائعة لإشراك الآخرين وتسجيلهم وتمكينهم من تولي الملكية معك.
بالطبع، يتوقع الناس أن يحدد و يضع قادتهم الرؤية. و يتوقعون منك أن تكون ذكيًا وأن تقدم أفكارك بشكل جيد. ولكن حتى يتمكنوا من الحصول على الملكية و أن يتولوا زمام الأمور، يلزمك أن تتخلى عنها بنشاط حتى تصبح ملكًا لهم.
و طريقة القيام بذلك هي تصميم محادثة في كل مرة ترى فيها حاجة لتقديم عرض تقديمي. و المضي قدمًا وإعداد العرض التقديمي. لكن عليك أن تدرك أن الجزء الأكثر أهمية في هذا العرض التقديمي لن يكون المعلومات التي تقدمها، بل المحادثة التي تحفزها بين من تقودهم.

• لماذا يهمهم الأمر؟
• ما هي الامكانيات التي يرونها لأنفسهم و للذين يعملون معهم أو يقودونهم أو يخدمونهم؟
• ما هي الأسئلة التي لديهم؟
• كيف سيبدو النجاح؟
• ماذا يمكن أن يكون دورهم في جعله حقيقة واقعة؟

هذه الأسئلة هي مجرد البداية. هناك العديد من الأسئلة الأخرى التي يمكنك تصميمها لإشراك الآخرين في ما تقدمه. فقط تأكد من إنشاء الأسئلة لمساعدة الموظفين في العثور على طريقهم لإجراء استثمار شخصي في أي مستقبل تتخيله. ما دمت ملتزمًا ومتحمسًا للاستماع إليهم بقدر ما أنت مهتم بما تتخيله وما يجب أن تقوله، فإنك ستسبب بلا شك طفرة في مستوى ملكيتهم للمستقبل الذي تتخيله.
تذكر أنه حتى تكون رؤيتك شخصية بالنسبة لهم، فستظل رؤيتك وحدك.

1. توجيه الأشخاص لاتخاذ الخيارات مقابل إعطاء الإجابات (Guide people to make choices vs. giving answers)

كلمّا شعر الناس بقدر أكبر من الخيارات، كلمّا شعروا بالتمكين. قليل من الناس يحبون فعلاً أن يقال لهم ما يجب عليهم فعله. ومع ذلك، فإن الشكوى الرئيسية التي أسمعها من المديرين التنفيذيين والمديرين هي أن الكثير من الناس يريدون أن يتم إخبارهم بما يجب فعله. أقترح أن السبب في ذلك هو أنها وسيلة فعّالة للغاية للحد من المخاطر الخاصة بك. إذا فعلت ما قيل لك ولم ينجح، فهذا ليس خطأك. ومع ذلك، إذا كنت تفعل فقط ما قيل لك، فمن المحتمل أنك لست مشتركًا أو مسجلًا أو ممكنًا أيضًا.
إذا كنت تريد تحويل هذه الديناميكية، فابدأ بالتعرف على النتائج التي تحتاج إلى أن ينتجها الأشخاص والبدء في طلب النتائج مقابل الأنشطة.
إليك مثال: قل أنك بحاجة إلى فهم أفضل للمخاطر التي تواجهها شركتك في دخول سوق جديد. يمكنك أن تطلب من شخص ما إعداد تقرير عن طريق إعطائه المواصفات الدقيقة التي من شأنها إخباره بما يجب عليه فعله. من ناحية أخرى، يمكنك أن تطلب منه تصميم وإعداد تقرير من شأنه أن يساعدنا على فهم المخاطر في هذا السوق الجديد. ما هي الطريقة التي تعتقد أن من شأنها تمكين شخص ما من التفكير واتخاذ الخيارات بمفرده؟
هناك، بالطبع، أوقات تحتاج فيها أن تسأل بالتحديد عما تحتاجه. ومع ذلك، فمن خلال منح الناس قدرًا من الاختيار عند تقديم طلب غير قابل للتفاوض، يمكنك تمكينهم. عند تقديم طلب للقيام بشيء ما، هل هناك جزء من المهمة قابل للتفاوض مثل التاريخ أو الموارد التي يمكنهم الوصول إليها؟
هل لديك موظفين ذوي أداء ضعيف؟ حاول إستخدام هذا النهج لتوجيه شخص ما للقيام بالاختيار بدًلا من إعطائهم إجابة. و بدلًا من إخبارهم تحديدًا ما يحتاجون للقيام به لتغيير الأمور، حاول أن تكون محددًا حول النتائج التي يحتاجون إلى إنتاجها واطلب منهم و ضع خطة لما سيفعلونه لتغيير الأمور.
على سبيل المثال، يحتاج فريقك إلى الوفاء بالمواعيد الثلاثة التالية. ماذا ستفعل لتحقيق ذلك وهل هناك شيء يحتاجه فريقك منك للوفاء بالوعود؟
وحين يختار الناس لأنفسهم، فإن ملكيتهم تتزايد بشكل طبيعي.

• أخبر الأشخاص بما يجب عليهم فعله وقد يفعلون ما تطلبه، لكنهم لن يمتلكوا النتيجة مطلقًا
• أخبر شخصًا ما حول كيفية تغيير أدائه، وقد يفعل ما تقترحه، لكن من المحتمل أن يحدث فرقًا بسيطًا لأنه لم يختار طريقه الخاص.
• أعط الناس فكرتك وقد يبذلون قصارى جهدهم لتنفيذها، ولكن قم بإشراكهم في جعل هذه الفكرة خاصة بهم وقد يأخذون فكرتك إلى مكان لم تتخيله.

تتمثل إحدى المهارات الأساسية لكونك قائدًا فعالًا في القدرة على جلب الناس لاتخاذ القرارات الخاصة بهم. عن طريق تحويل العروض التقديمية إلى محادثات تشرك عقول الناس وقلوبهم، وتسجيلهم في إمكانية للمستقبل، فإنك تمنح الناس خيارًا لامتلاك المستقبل معك. وبتوجيه الناس إلى اتخاذ الخيارات في كل ما يفعلونه حتى يزيدوا من ملكيتهم لنتائجهم ويتبنوا الفرصة لتوليد الطريق إلى الأمام، فإنك تُمكِّن الناس من القيام بعملهم الأفضل.