تقنيات تطوير تنظيم المؤسسة
ربما نسمع دائماً عن إدارة الجودة الشاملة ولكن ماهى ادارة الجودة الشاملة ولماذا وماتقدمه من جديد وكيف يمكن تطبيقها على مؤسسة موجودة بالفعل ولها نظمها وسياساتها واساليبها وهيكلها التنظيمى ، انها مؤسسة تعمل فعلاً وربما تحقق أرباحاً عالية فماذا ستقدم لنا إدارة الجودة الشاملة فى هذا الاطار ، تعالوا معى فى الموضوعات التالية لنرى الاجابة على كل تلك التساؤلات.
تقنيات تطوير تنظيم المؤسسة
لإحداث تغيرات محكمة ومخططة
ORGANIZATION DEVELOPMENT TECHNIQUES
FOR INTRODUCING PLANNED AND CONTROOLLED CHANGES
1 - تطوير تنظيم المؤسسة Organization Development
لقد تم تعريف هذا المفهوم بطرق مختلفة هي :
أ ) يصف أحد التعاريف هذا المفهوم كفكرة تغطي الخطوات الثلاث التالية:
-مجهود طويل المدى لإحداث تغيرات مخططة قائمة على تشخيص شارك فيه أعضاء المؤسسة .
- برنامج يؤثر في المؤسسة ككل أو نظام مترابط منطقياً أو جزء من ذلك .
- هدف زيادة كفاءة تنظيم المؤسسة وتعزيز إختيارات التنظيم .
ب) والتعريف الآخر لتطوير تنظيم المؤسسة هو :
مجهود مخطّط يشمل المؤسسة ككل ويدار من أعلى بغرض زيادة فعالية ورخاء المؤسسة عن طريق التدخل في عملياتها واللجوء إلى مهارات العلوم السلوكية .
ومن هذين التعريفيْن يمكن ملاحظة أن :
أولا : الهدف من التغير هو المؤسسة (أو نظام فرعى كبير منها) وليس الفرد .
ثانيا : يشارك أعضاء المؤسسة بنشاط في تشخيص المشكلات وإعداد خطط نوعية لحل هذه المشكلات .
وتمثل أنشطة التشخيص والتخطيط تلك مجتمعة في حد ذاتها دوافع كبرى للتغيير .
وتتغيَّر المؤسسات لأنها جزء من عملية تطوير شاملة وعليها أن تتفاعل مع التغيرات والقيود والمتطلبات والفرص في البيئة التي تعمل بها .
2- مبادئ تقنيات الـ TEAM أو OD/PIP لإدارة التغيير في المؤسسات
توجد تقنيات كثيرة لتطوير تنظيم المؤسسة يمكن إستخدامها في تعريف التغير داخل المؤسسات لكسب تأييد هؤلاء الذين يشملهم الموقف الذى يحدثه كل تغيير مما يكون له أكبر الأثر في تحسين أدائهم وضمان ولائهم للمؤسسة .
عمليـــــــة الـ TEAM
أسلوب الـ TEAM هو أحد المفاهيم المستخدمة لإعادة هيكلة المؤسسات القديمة ويعني هذا الأسلوب ما يلي:
T شرح وتوضيح الإستراتيجية Translate Strategy، ويعني ذلك تعميم الإستراتيجية ونشرها حتى يعلمها جيداً جميع المعنيين بتنفيذها .
E تكريس الإلتزام Enlist Commitment ، ويعني ببساطة ضمان إلتزام الأفراد بالإستراتيجية وذلك بإقناعهم بأنهم بحاجة إلى تنفيذها .
A تنشيط التغيُّر السلوكى Activate Behavioural Change، ويعني ذلك تنشيط أداء المعنيين بإدارة التغير حتى يؤدوا أنشطة جديدة وينسوا ما كانوا يؤدونه من قبل .
M مراقبة وتعزيز السلوك Monitor and Reinforce Behaviour ، ويشمل ذلك متابعة جميع عمليات التغير بعناية وتطبيق عمليات التصحيح الضرورية للتأكد من أن سلوك الفرد والجماعة يطابق الإستراتيجية المطلوبة .
ويتم تصميم عملية الـ TEAM بطريقة معينة بحيث تسمح بتركيز إهتمام جميع العاملين على الأهداف الحيوية للمؤسسة .
وتدل العملية ضمناً على تعاون المجموعات المختلفة في تطبيق برامج العمل الخاصة “بالأنشطة” transactions التي تقوم المؤسسة بتنفيذها . ويستخدم المصطلح TEAM لتعيين موقع كل مجموعة من الأفراد والعملية ذاتها .
(المقصود بالأنشطة Transactions سلسلة الأنشطة التي تبدأ بطلب خارجي لبضائع أو خدمات وتنتهي بتوريد هذه البضائع أو الخدمات المطلوبة . وقد يتضمن النشاط الكامل على سبيل المثال إستقبال أو إرسال معلومة أو إتخاذ أو تسجيل قرارات أو شحن منتجات أو معدات بالسفن . ويتضمن النشاط عادة حركة معلومات أو وثائق بين عدد من الأفراد ذوى وظائف مختلفة خلال إكمال النشاط.)
ويقوم كل فريق بتطوير برامج عمله الخاصة به وطرق أداء العمل التفصيلية من أجل :
- تحديد فرص تحسين عمليات معينة .
- تحديد أهداف تحسين خاصة وطرق قياسها .
- الحصول على موافقة السلطات العليا على أهداف التحسين المقترحة .
- تنفيذ البرنامج الذى تمت الموافقة عليه .
ويقصد بالفريق مجموعة من الموظفين يؤدون نشاطاً ما بطريقة جماعية .
مبادئ إسترشادية لعملية الـ
TEAM GUIDING PRINCIPLES 0F A TEAM PROCESS
1 - يجب أن يجتمع ممثلوا كل إدارة أو قسم (قد يصل عددهم إلى 40 على الأكثر ، ويقضون وقتاً قصيراً مجتمعين معاً ومعظم الوقت في مجموعات عمل صغيرة) على الأقل مرة كل شهر لتحديد برامج تحسين المؤسسة ومراجعة الإنجازات أولاً بأول .
ويجب أن يتم إختيار أعضاء الفريق في بادئ الأمر بواسطة مجموعة إدارية صغيرة ثم يوافق عليها المدير العام للمؤسسة قبل أن يبدأ الفريق أنشطته . وقد يقوم أعضاء الفريق فيما بعد بتعيين مشاركين إضافيين إذا لزم الأمر .
2 - يجب أن يتوافر في الأعضاء المتطلبات التالية :
- أن يكونوا خبراء بالموضوع .
- إنتاجيتهم عالية .
- قادرين على التحديث والتجديد وتوجيه التغير .
- أن يكونوا على مستويات ودرجات مختلفة .
3- يجب أن ينتخب كل فريق رئيسه أو قائده بالإجماع مع أخذ المتطلبات السابق ذكرها فى الإعتبار .
4- الإتصالات بين الأعضاء وبين الأعضاء والإدارات أو الإقسام التي يمثلونها هامة جداً حتى يتحققوا من أن جميع العاملين لديهم الفهم الكامل بأنشطة الفريق التالية :
- تغذية عكسية دائمة قائمة على إجتماعات شهرية لأعضاء الفريق .
- مراجعات ربع سنوية رسمية مع فريق المتابعة أو الإدارة العليا.
- نشر ربع سنوى لتقارير مختصرة عن تقدم سير العمل بشأن تنفيذ أنشطة الفريق لقصد زيادة دافعية الأشخاص المهتمين بالأمر .
5- تبادل مؤشرات النتائج التي تم الحصول عليها بين الفرق المختلفة داخل المؤسسة سيحفز جميع الأفراد على أن يعملوا كفريق لتحقيق الهدف .
- يجب على جميع الفرق أن تجتمع معاً مرة أو مرتين كل عام مع المشاركة الفعالة من جانب الإدارة العليا للمؤسسة .
6- بذل الجهود لكى تبقى إدارة العملية طبقاً لما هو مخطط .
- ليس هناك حاجة لإنشاء عملية معقدة .
- تخفيض العمل الإدارى إلى صورة بسيطة حتى يمكن المتابعة .
7- يجب أن يُظهر المديرون إهتماماً وعناية بالعمل من حيث :
- مشاركة واضحة في جميع الإتصالات الأولية .
- تدعيم القرارات الرئيسية للبرنامج.
- مراجعة ربع سنوية لأداء كل فريق ، تُظهِر الإهتمام والعناية والمشاركة في الأنشطة المتضمنة .
- الإتصال الشخصى بالفرق وإعلامهم بأى أنباء سارة أو غير سارة عن الأداء المتوقع.
وفيما يلى بعض المقاييس التي تمت التوصية بها لإدخال عملية الـ TEAM في مؤسسة ما:
- أنشئ مجموعات لكل إجراء يراد تحسينه أو إدخاله (جميع هؤلاء الأفراد المتضمنين فى الإجراء من المستويات والوحدات المختلفة بالمؤسسة).
- إهتم بأن يشارك خبير العملية ليساعد في تنفيذ الأعمال الأولية .
- إختبر اولاً العملية باستخدام مشروع إسترشادى قبل محاولة التوسع فيها بحيث تغطى المؤسسة كلها بـ TEAMS مختلفة كثيرة
عملية تطوير تنظيم المؤسسة والتخطيط لأداء أفضل بها OD/PIP PROCESS
تم إستحداث هذه العملية بواسطة مكتب العمل الدولى (ILO) وإختبارها بنجاح في كل المؤسسات الخاصة والعامة في الدول المتقدمة والنامية .
ويعنى إصطلاح OD/PIP تطوير تنظيم /تخطيط المؤسسة نحو أداء أفضل لها .
وفيما يلي تعريفاً تنفيذياً لمصطلح OD/PIP ثبتت جدواه كإطار ودليل عمل .
“تطوير تنظيم المؤسسة/تخطيط تحسين الأداء (OD/PIP) هو جهد نظام شامل يتضمن إدارة المؤسسة ويهدف إلى زيادة فعالية المؤسسة العامة وإزدهارها ويساعد في تحقيق الأهداف النوعية والأهداف العامة للمؤسسة من خلال تدخلات مخطَّطة في هيكلها وعملياتها وذلك بإستخدام علم الإدارة والعلوم السلوكية وأيّ معارف أخرى مناسبة ” .
المبادئ الإسترشادية لعملية تطوير تنظيم المؤسسة والتخطيط لأداء أفضل لها
Guiding Principles of an OD/PIP
فيما يلي العناصر الأساسية والطرق الخاصة بأسلوب OD/PIP :
1 - هي جهد مخطَّط لإحداث تغير (أسلوب ، إستراتيجية ، عملية) يتضمن :
§ المؤسسة كهدف أولى .
§ تجميع بيانات .
§ تشخيــــص .
§ خطط وأهداف تحسين .
§ تحريـــك مـــــوارد .
§ أهداف إستراتيجيــــــة .
§ توجيه أفعال (في موقع العمل) .
§ جهد تنفيذ على مدى طويــل .
§ تقييم مستمـــــــــر .
§ عوامل تغييـــــــــر .
2 - يوجد نظام إحتواء كامل بشأن :
§ المؤسسة ككل أو جزء كبير منها مستقل
§ جميع الأنظمة الفرعية الكبرى مثل: النظام الفرعي البشري / الثقافي والفنى / التنكنولوجي والإداري (هيكل ، سياسة ، إجراء ، الخ)
3 - توجد مشاركة على مستوى الإدارة العليا:
§ من المرغوب فيه كثيرا وجود بداية على مستوى القمة.
§ تعتبر الحالة المثلى هي الحالة التي يتفهم فيها مستوى القمة ويشارك ويدير جهد عملية OD/PIP.
§ يعتبر التصريح الأولى من القمة ببدء جهود عملية OD/PIP المطلب الأساسي الأدنى.
§ من الضروري أن يدرك شخص ما في وظيفة قيادية الحاجة إلى التغيير .
§ يُعد الدعم الذي تقدمه الإدارة العليا مطلباً ضرورياً .
4 - يتضمن فريق تطوير تنظيم المؤسسة :
§ إستشاريون من الداخل
§ إستشاريون من الخارج
§ إستشاريون من الداخل أو الخارج .
5 - الطرق الرئيسية (أو التدخلات) لعملية OD/PIP هى :
§ التأثير في عمليات التخطيط ووضع الأهداف وحل المشكلات .
§ تكوين فريق الإدارة .
6 - طرق OD/PIP المساعدة هى :
§ فحص وتغذية عكسية عن بيانات أداء فريق المؤسسة وإتجاهاته .
§ إجتماعات مواجهة داخل المؤسسة .
§ التأثير على العلاقات بين المجموعات وحل المشكلات .
§ إعادة تصميم العمل وإثراؤه .
§ تغيُّرات في هيكل المؤسسة وأنظمتها .
§ طرق موجَّهة نحو الفرد مثل العلاقات الإنسانية (حساسية مثلاً) والتدريب وبرامج التنمية الإدارية وأنشطة تدريبية وتعليمية أخرى ، مثل التدريب أو التعليم على يد مدرب خصوصى والنصح أو الإستشارة .
وهناك سببان رئيسيان لإستخدام هذه العملية مع البلدان النامية وهما:
أ ) التدريب TRAINING
وهو عملية تشمل التعرف على الحلول وتنفيذها بواسطة التدريب المناسب ، وهى بالتالي عملية ينتج عنها أفعالا تدريبية وخاصة عند تدريب المديرين على تقنيات الإدارة ، وهى حاجة ملحة يحس بها الناس في كل مؤسسة من مؤسسات الدول النامية ، حيث يتم عادة تعيين المديرين طبقاً لمهاراتهم الهندسية / الفنية وليس لأي تدريب أكاديمي في تكنولوجيا الإدارة .
ب) الإستشارة CONSULTANCY
تغيرت الوظيفة التقليدية للإستشاري الذي كان يُحلل المشكلة ويقترح حلولا لها ، وأصبحت المؤسسة هى التي تقوم الآن بتحليل مشكلاتها الخاصة وتجد حلولها الخاصة وأصبح الإستشارى يقوم بعملية التسهيل والتعليم .
إن مهمة إستشاري العملية هى مساعدة المؤسسة في أن تحل مشاكلها الخاصة بأن يجعل العاملين بالمؤسسة على وعى وإدراك بالعمليات وبنتائج مثل هذه المشكلات وبالآليات التي تمكنها من التغيير . ويدرب إستشاري العملية العاملين بالمؤسسة على ممارسة التشخيص الذاتي والتدخل الذاتي ، وغرضه الأساسي هو تنمية القدرة على حل مشكلات زبائن المؤسسة . وبينما يهتم الإستشاري التقليدي بنقل مهارته ، فأن هدف إستشاري العملية هو نقل مهاراته وقيمه .
.4 متى تستخدم عملية الـ TEAM أو عملية OD/PIP :
WHEN TO USE A TEAM OR OD/PIP Process
لا بد من توافر شروط معينة مقبولة إذا ما أردنا إتاحة الفرصة الصحيحة للجهد المبذول في إحداث التغيير اللازم للحصول على تحسينات كبرى في أداء المؤسسة وإزدهارها .
وتتضمن مثل هذه الشروط ما يلى :
أ ) ضغط لإحداث تغيير : Pressure for change
يجب أن يكون هناك ضغطاً كبيراً لإحداث التغيير سواء كان هذا الضغط من داخل المؤسسة أو خارجها (سلطات الإشراف ، الزبائن ، الجمهور ، وسائل الإتصال تكنولوجيات جديدة) أو من الإثنين معاً .
ب) التشخيص والمشاركة : Diagnosis and participation
يجب أن تشارك جميع مستويات الإدارة بنشاط في تشخيص وتحليل القطاعات التي تتعرض للمشكلات كما تشارك أيضاً في تخطيط التحسينات .
جـ) إدخال حلول جديدة : Invention of new solutions
يجب إدخال وتطوير حلول جديدة مثل أفكار جديدة وطرق وحلول المشكلات .
د ) تجريب الحلول الجديدة : Experimenting with new ideas
يجب أن يكون هناك إستعداد لخوض الأخطار وإجراء التجارب بالحلول الجديدة التي تمت تجربتها على نطاق ضيق .
و ) تدعيم النتائج الإيجابية: Reinforcement of positive results
يجب أن يكون هناك إشراف ومراجعة وتعزيز إيجابي لفترة طويلة لكي نجعل التحسينات قصيرة المدى دائمة ولضمان إنتشار جهد التغير .
.5 إقتراحات عملية لتقديم عملية تطوير تنظيم المؤسسة
Practical suggestions for introducing an OD process
عمليتا الـ TEAM والـ OD/PIP هما تقنيتان متسقتان مع إختلافات صغيرة غير قاطعة ، وبالتالى سنتكلم عن عملية تطوير تنظيم المؤسسة باستخدام مصطلحات (عملياً هى مشروع TEAMS) لتنفيذ العملية .
وكعملية ، يعتبر تطوير تنظيم المؤسسة مجهوداً مستمراً قائماً على تكرار دورة تم تحديدها بدقة والتي يمكن تمثيلها كما يلي :
ونوضح فيما يلى الأنشطة اللازمة لتنظيم وتنفيذ كل مرحلة من مراحل الدورة ، ومن الطبيعى أنه قد يلزم تعديل في الإقتراحات المقدَّمة بحيث تناسب كل مؤسسة .
المرحلة الأولى : تحليل المشكلات وتحديد الأهداف والأهداف العامة وإستنباط الحلول وإختيار أفضلها :
أ) تنظيم فريق العمل لتحديد الأهداف (مكون من منفذَّين ذوي خبرة)
ب) تحديد وتحليل مشكلات الأداء (نفس فريق المنفذين ذوى الخبرة ، مع إحتمال اللجوء إلى فرق مرجعية أخرى للوصول إلى رأي جماعي بشأن المشكلات) .
- حدِّد أهداف المؤسسة وقياسات الأداء (مؤشرات) .
- حدِّد أهداف بعيدة المدى .
- حدِّد أهداف قصيرة المدى ومؤشرات أداء .
- حدِّد كيف يمكن قياس مؤشرات الأداء وأنشئ مؤشرات مستهدفة .
جـ) تنظيم فريق واحد أو أكثر لتحليل أولوية المشكلات (فريق لكل مشكلة)
- إجمع قائمة بمشكلات أداء كبرى للمؤسسة ( مع وصف مختصر ودقيق).
- صنِّف تلك المشكلات (المؤسسة ككل في مقابل إدارات التشغيل، وطبيعة وتكنولوجيا الكم في مقابل علاقات قوة العمل البشرية والأسباب المحتملة) .
- حدِّد أهمية المشكلة وإمكانية حلها بالإضافة إلى الأولويات .
إقترح مقاييس مناسبة .
- تحديد القوى الإيجابية أو المشجِّعة .
- تصنيف القوى الإيجابية (النسبة المئوية للقوى التي يمكن تقويتها بأفعال إدارية والنسبة المئوية التي يمكن تقويتها فقط بأعمال إشرافية إدارية والنسبة المئوية التي يمكن تقويتها بأعمال أخرى .
- تقييم القوى السلبية أو المعوِّقة (-) و القوى الإيجابية أو المشجِّعة (+) .
- على أساس ذلك التحليل ، قد يمكن رفع مستوى أداء المؤسسة إذا ما تم تقليل آثار القوى السلبية (المعوِّقة) ، وإذا ما تم رفع تأثيرات القوى الإيجابية (المشجِّعة) ، أو بتركيبة من كليهما .
المرحلة الثانية : أكتب خطط العمل وحدِّد المسؤوليات :
نفس الفرق التي تكوَّنت سابقاً (فريق واحد لكل مشكلة أو مشروع) .
النشاط الأول : عصف أفكار لتحديد برامج عمل .
- تشمل هذه المرحلة تحديد إستراتيجيات وبرامج عمل لحل المشكلات .
إقتراح إستراتيجيات وبرامج أنشطة أعمال متابعة ومراقبة وتقارير تقدم سير العمل (لمن ومتى) . قدم إقتراحاً مكتوباً إلى الإدارة العليا .
- تقييم عصف الأفكار : للحصول على إستراتيجيات وبرامج عمل.
المرحلة الثالثة : تنفيذ الخطط ومراقبة سير العمل :
خطة تحسين أداء المؤسسة:
إذا تم تنظيم فرق مختلفة لتحديد أولويات المشكلات فإن وضع الخطط الخاصة بكل فريق معاً بحيث تكوِّن خطة متسقة سوف يسمح بتكوين إستراتيجية أداء المؤسسة وخطة التنفيذ أيضاً ، والتي يُشار إليها باسم “خطة تحسين الأداء” .
وبمجرد أن توافق الإدارة العليا على خطة الأداء ، فإنه يجب التنفيذ، ويستلزم هذا :
نفذ الأنشطة .
- خلق فرق مشروع لتنفيذ الخطة (قد تكون مثل نفس الفرق التي في المرحلة السابقة أو فرق جديدة).
- يقوم كل فريق بتحليل صعوبات تنفيذ المشروع المكلَّف به .
- تجميع قائمة إستراتيجيات تنفيذ واضحة لبدء التغيُّرات الأكثر أهمية .
- ناقش النقاط الأكثر أهمية (الموارد ، الميزانية ، تفاصيل العملية، الخ) مع الإدارة العليا .
- حدِّد الأفعال الأكثر أولوية والبرامج والمواعيد الأخيرة لإنجاز الأعمال ، الخ .
المرحلة الرابعة : تقييم النتائج ؛ وإذا لم يتم إنجاز الأهداف حلِّل المشكلات ، الخ .، أى كرر الدورة :
- تنفيذ الإستراتيجيات وخطط العمـــــل .
- نظَّم فريق عمل صغير (من مستوى الإدارة العليا) لتنشيط وتوجيه وتنسيق ومراجعة تقدم سير العمل والأوليات في:
- إنجاز الأهداف العامة وأهداف المهام .
- تراجع تقدم سير العمل بشأن إنجاز الأهداف العامة وأهداف المهام عند تنفيذ برامج الأنشطة .
- حدِّد تواريخاً لإجتماعات تقييم رسمية . ومثل هذه الإجتماعات يجب أن :
- تعيد فحص وإذا لزم الأمر تعديل خطة تحسين الإدارة ككل .
(مثل هذه المراجعات تحدِّد بداية الدورة الثانية من عملية تطوير تنظيم المؤسسة)
ومن الأفضل النظر إلى عملية تطوير تنظيم المؤسسة والتي يشترك فيها جميع العاملون بالمؤسسة على أنها عملية تحسين دائمة ذات سلسلة من الخطوات تهدف إلى إنجاز أعلى مستويات الأداء .
وبمجرد أن تصبح العملية جزءاً متكاملاً من النظام الإداري للمؤسسة ، يمكن القول بأن المؤسسة قد إرتبطت بالإدارة نحو الجودة الشاملة .
رد مع اقتباس
