مقاومة التغيير :

على الرغم من وجود الكثير الكثير من المبررات للتغيير في المنظمات المختلفة بشكل عام و منظماتنا العربية بشكل خاص ، إلا أن القوى البشرية التي يستند عليها التغيير و يتوجه إليها ، قد تبدي مقاومة و ردود أفعال قد تؤثر على فاعلية التغيير و مستقبله و مدى الالتزام به ، و هذا يتطلب جهوداً كبيراً و تحضير متقن للعملية التغييرية لإقناع القوى البشرية بجدوى التغيير و أهميته و عدم تعارضه مع مصالحها الخاصة و حتى تقبله و اعتناقه .
إن أكثر الأفراد " 60 – 80 % " في أي منظمة هم ليسوا في فئة المقاومين و لا في فئة المؤيدين[1] ، و إنما هم فقط قلقون و مترددون حيال ما يحدث في بيئتهم التنظيمية ، و من هذا المنطلق ستكون ردة فعلهم التالية مبنية على ما يرجح من الصراع الفكري و النفسي الداخلي الذي يخضع و بشكل كبير لتأثير المحيط ، و هنا يبدو المجال المفتوح أمام قادة التغيير للتدخل و النجاح في الإقناع قبل تحول الكفّة نحو مقاومته .
تعني مقاومة التغيير " امتناع الأفراد عن التغيير أو عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة و الركون إلى المحافظة على الوضع القائم " . و قد يتطور الأمر إلى اتخاذ الأفراد لإجراءات مناهضة للتغيير و مناقضة له .
إن مقاومة التغيير لا يمكن أن توصف دائماً بالسلبية و إنما هناك مواقف تكون فيها هذه المقاومة حاجة أساسية و تكون لها مزايا ايجابية عديدة و من هذه المواقف و الحالات :
- إجبار الإدارة على توضيح أهداف و وسائل التغيير و آثاره و مناقشتها بشكل موضوعي أكثر جدية .
- تدفع المقاومة التي تبديها القوى البشرية في المنظمة لعمليات التغيير المنشود إدارة التغيير إلى إجراء تحليل أدقّ و أشمل لنتائج التغيير المتوقعة المباشرة و غير المباشرة.
- تكشف نقاط الضعف في عمليات معالجة المشكلات و اتخاذ القرارات المثلى.
- تكشف هذه المقاومة عن عدم فاعلية منظومة الاتصالات الإدارية و عمليات تسويق الأفكار و غياب النقل الجيد للمعلومات .
أسباب مقاومة التغيير :
1. عدم وضوح أهداف التغيير و سوء الفهم لمقاصده .
2. عدم مشاركة القوى البشرية في عملية التغيير تخطيطاً و تنفيذاً.
3. تدخل المصالح الشخصية و غلبة العادات و القيم التقليدية الذاتية الضيقة .
4. تجاهل معايير العمل و التمسك بالانتماءات و الولاءات الخارجية.
5. ضعف منظومة الاتصالات الإدارية .
6. الخوف من نتائج التغيير أو من فشله .
7. ارتباط التغيير بـ :
a. أعباء و ضغوط عمل كبيرة تناقض الارتياح الحالي للمألوف .
b. تهديدات وظيفية و تترجم بالخوف من المجهول .
8. غياب الثقة بالقائمين بالتغيير و بالنتائج التي من الممكن تحقيقها .
9. السرعة الشديدة في تنفيذ التغيير و عدم القدرة على تحملها.
10.التأثر بالتجارب السابقة الفاشلة للتغيير و سوء الإدراك لمسبباتها الحقيقية.


و بالتالي على الإدارة أن تقوم بما يلي لترويض المقاومة :

Ü إشراك القوى العاملة في التغيير.

Ü بناء منظومة اتصالات متطورة تمد العاملين بالمعلومات الحقيقية بشكل دائم .
Ü عدم تجاهل عادات وقيم العمل الحالية لدى العاملين .
Ü رفع الروح المعنوية و إشعال الحماس نحو التغيير .
Ü الاهتمام بالتنظيمات النقابية و التنظيمات غير الرسمية و كسب تأييدها و ثقتها .
Ü اعتماد البرامج التدريبية .
Ü استخدام أسلوب حل المشاكل و الاهتمام بالابتكار و الإبداع .