بطاقة قياس الأداء المتوازن
(Balanced scorecard)
تعتبر إحدى الأدوات لهامة لعملية الإدارة الإستراتيجية التي تستخدم لتطوير الأداء العام في الشركة حيث تقوم بترجمة النشاطات الإستراتيجية الخاصة بالشركة إلى مقاييس دقيقة للأداء الذي يساعد على رسم نظام عمل الشركة والقياس الاستراتيجي. و تهدف هذه الأداة الإدارية إلى عمل توازن تام في جميع مناحي العمل التجاري فلا ينصب الاهتمام بالناحية المادية ولكن يرتقي للوصول إلى دمج تام في مصلحة العمل المادية وتطوير الأداء وتحسينه بشكل فعال.

بطاقة قياس الأداء المتوازن تحتوي على أربع مناظير أو أقسام, حيث تعمل هذه الأقسام على خلق بيئة متوازنة لتحقيق كل من الأهداف قليلة المدى والأهداف طويلة المدى الإستراتيجية الخاصة بالشركة. تظهر المناظير الأربعة كالتالي:

أولا: المنظور المالي: وهو يعبر عن جميع الأمور والأهداف المالية الخاصة بالشركة مثل زيادة رأس المال، العائد على الاستثمار، التدفق النقدي، الربحية، التكاليف الإنتاجية للشركة وطرق التحكم بها وجميع المقاييس المطلوبة لضمان الاحتفاظ بالوضع المالي ضمن الإطار المخصص له عن طريق استخدام النسب الحسابية التي تعمل على تقييم الوضع وتساعد على حل أية إشكاليات قد تعترض الشركة.

ثانيا: منظور العملاء: الذي يهدف إلى تطبيق الطرق والأساليب التي تؤدي إلى إرضاء حاجات ورغبات الزبائن عن طريق تقديم المنتجات بالجودة والكفاءة المطلوبة بالإضافة إلى تقديم الخدمات اللازمة لرفع مستوى ولاء الزبون للشركة, تحسين الخدمات ومراكز البيع، ترويج السلعة بالشكل المطلوب لتصل إلى الفئة المستهدفة بالوقت والهيئة المناسبة والنظر في مظالم وشكاوي العملاء من أجل تطوير المنتج وتمييزه عن المنافسين في السوق، الناحية المالية وحدها ليست كفيلة بتعظيم أرباح الشركة إذا ما اقترنت بنظام مدروس يهتم بالعملاء، فالحصول على قاعدة كبيرة من العملاء ليس كافيا إذا ما تمت المحافظة عليهم وخدمتهم بالطريقة الأمثلالتي تضمن ولائهم وانتمائهم للشركة.

ثالثا: منظور العمليات الداخلية: فكفاءة وفعالية العمل التجاري يحدده النظام والتقسيم الداخلي وطبيعة الأداء والانجاز المحقق من الدوائر والأقسام ، وطرق تفاعل الأقسام مع بعضها البعض الذي تبرز أهميته في سرعة الإجراءات وتبادل المعلومات والمراسلات فيما بينها مما يضمنجودة في الإنتاج واتخاذ القرارات في وقتها المناسب وهذا الانسياب والتناسق الذي عادة ما يقود إلى مواجهة أي طارئ قد يعترض العمل ويساعد على تطوير وتوسيعه وإضافة خطوط إنتاج جديدة وبالتالي نجاح العمل واستمراره.


رابعا: منظور التعلم والإبداع: وهو يتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير سياساتها وقدراتها الإبداعية من تبني نظام تكنولوجي جديد ، وإتباع نظام إنتاجي حديث وغيرها من الأمور المبتكرة الحديثة ، ويمكن مساعدة الشركة في هذا الخصوص تدريب كوادر إداري بشكل مستمر وحسب الحاجة للوقوف على جميع الأمور التطويرية الحديثة التي تخدم مصلحة الشركة وتطور رؤيتها المستقبلية.

كل هذه الأقسام والمناظير تدعم بعضها البعض فلا يمكن للعمليات الداخلية العمل بكفاءة وفعالية دون الحصول على مجال للإبداع والابتكار وهذا كله سيؤثر إيجابا على رضا وولاء العميل الذي بلا أدنى شك سيعظم الوضع المالي للشركة.
كل منظور من هذا المناظير يجب أن يحتوي على بطاقة تفصيلية فيها المكونات التالية:
الأهداف (Objectives) يتم فيها تسجيل الأهداف التي تخص المنظور بتفصيل دقيق، مثل زيادة الأرباح .
المقاييس (Measures) يتم فيها إدراج المقاييس التي ستقيم وتقيس الأهداف بشكل دوري.
المستهدف (Target) وهي القيم القياسية المستهدفة للوصول لها.
المبادرات (Initiatives) تدرج فيها المبادرات التي ستساعدنا لتحقيق الهدف.


تبرز أهمية استخدام بطاقة قياس الأداء المتوازن في ما يلي:
1.
توحد كل أقسام الشركة لتحقيق أهدافها المرجوة.
2.
الاستجابة السريعة و المرونة في مظاهر تحسين أداء الشركة وتطورها.
3.
الوصول إلى أهداف الشركة الإستراتيجية بكل دقة وكفاءة وإتقان .
4.
تحديد المسؤوليات لكل قسم من أقسام الشركة بالإضافة إلى وضع قوانين واضحة للمسائلة الإدارية المتسببة في أي نوع من الإهمال.
5.
قياس وتحليل انجاز وتقدم الأنشطة في الشركة.
6.
قياس وحل المشكلات التي قد تعترض الشركة بالوقت المناسب


تاريخ بطاقة قياس الاداء المتوازن
فى 1992 ، نشرت مقالة بواسطة روبرت كابلن و ديفيد نورتون بعنوان "بطاقة قياس الاداء المتوازنة لقياس دوافع الاداء" فى دورية هارفارد للاعمال مما تسبب لكثير من الانتباه لهذه الطريقة ، الامر الذى زاد من مبيعات الدورية ، بسبب بطاقة قياس الاداء المتوازنة: ترجمة الاستراتيجية لفعل ثم نشرت في 1996.

ان الاداء المالي ضرورى لنجاح المنظمات حتّى المؤسسات الغير ربحية ينبغي ان تتعامل باسلوب حسى مع الأموال التى تتلاقاها. وعامة ، يعاني المنهج المالي النقى لادارة المنظمات من عيبين للتراجع:
· وهو التاريخي. لكنه يخبرنا بما حدث إلى التنظيم ، ولكن لا يخبرنا بالذى يحدث حاليا . كما انه ليس مؤشر جيّد للاداء المقبل.
· انه منخفض جدا. فهو معتاد للقيمة الحالية للسوق بالمنظمة أن تجاوز القيمة السوقية من أصولها. طبقا لتوبين فمقياس نسبة قيمة الشركة هو اصولها الى قيمة الاصول السوقية والفائض ينتج عن الاصول الغير ملموسة . ولا تقاس هذه القيمة بالتقارير الماليّة بالمعتاد.
المظاهر الاربعة لبطاقة قياس الاداء المتوازن
ان طريقة بطاقة قياس الاداء المتوازنةلروبرت كابلن و ديفيد نورتون منهج استراتيجي ، ومعيار اداء نظام الادارة ، و يمكّن التنظيمات ليترجم رؤية الشركة وإستراتيجيتها الى التنفيذ ، وتعمل من اربعة مناظير :
1. المنظور المالي.
2. منظور العميل
3. منظور عملية الاعمال
4. منظور التعلم و النموّ .
هذا يسمح لنا مراقبة الاداء الحاضر ، غير أنّ الطريقة تحاول القبض على معلومات لوضع انجاز المنظمة بالمستقبل

فوائد بطاقة قياس الاداء المتوازن
ذكر نورتن و كابلن الفوائد التالية لإستعمالبطاقة قياس الاداء المتوازن:
· التركيز على التنظيم ككل من حيث البنود الاساسية القليلة التى تحتاجها كى تبدع إختراق الاداء.
· كما يساعد تكامل البرامج المختلفة للمؤسسة. مثل: الجودة ، اعادة الهندسة ، و مبادرات خدمة العملاء .
· تحديد المقاييس الاستراتيجيّة نحو المستويات الاقل ، مثل وحدة المديرين ، العاملين ، و كما يمكن للموظفين تحديد المطالب الخاصة لتحقيق اداء إجمالي ممتاز .
1. المنظور المالي.
لم يتغاضى كابلن و نورتون الحاجة التقليديّة المعطيات للماليّة فالبيانات الزمنية و التمولية الدقيقة لها الاولوية دائما ، وعلى المدراء تاكيد توفرها. فى الحقيقة، هناك غالبا الكثير من المعالجة الكافية وتوظيف المعطيات الماليّة. مع تنفيذ من قواعد بيانات المشاة ، فالامل من العمليات ان تكون مركّزية و الية. والمهم ان التاكيد الحالى للإصدارات الماليّة تقود إلى وضع غير متوازن نسبة الى المظاهر الثلاثة الاخرى . قد تكون هناك حاجة لتضمّن معطيات إضافيّة ماليّة ذات ّصلة ، مثل تقييم المخاطروفوائد القيمة ، في هذا التصنيف.



2. منظور العميل
فلسفة الادارة الحديثة تبدى المزيد من الأهمية لتحقيق عناية وارضاء العميل لاى شركة. وتدعى المؤشرات الرئيسيّة: إن لم يتم ارضاء العملاء ، فسيتجهون لموردين اخرين لتقي حاجاتهم. ‑والاداء المنخفض من هذا المنظور مؤشر رئيسي للانحدار المقبل حتى عندما تبدو الصورة المالية الحاليّة جيّدة. وعند استعراض الارضاء ، يجب تحليل تقارير العملاء. فيما يخص أنواع العملاء، وأنواع العمليات التى نؤديها كمنتج أو خدمة للعميل او مجمومة من العملاء.



3. منظور عملية الاعمال
يؤول هذا المنظور الى عمليات العمل الداخليّة . ان القياسات المؤسّسة على هذا المنظورة ستبدي للمدراء كيفية اتمام اعمالهم ، وما إذا كان المنتج والخدمة تتواءم مع متطلبات العملاء. وهذا العرض يجب تصمّيمه بعناية من هؤلاء الذين على دراية بالعمليات بشكل حميم. اضافة الى عمليات ادارة الاستراتيجيّة ، يوجد نوعان من عمليات الاعمال وهما:
· عمليات التوجه نحو المهمة واجهت هذه العمليات الكثير من المشاكل الفريدة.
· عمليات الدعم . الدعم عمليات أكثر تكراريّة في طبيعة ، وبالتّالي يتيح أن يقيس وإلى صوة. فطرق القياس العامة يمكن تطبيقها.
4. منظور التعلم و النموّ .
يتضمّن هذا المنظور تدريب الموظفين وسلوك المؤسسة الثقافيّة المرتبطة بالتنمية الذاتية لكل من الفرد و المؤسسة. ففي منظمة موظف المعرفة ، الناس هم المورد الرئيسي. في المناخ الحالي من التغير السريعى التكنولوجي ، اصبح ضروريا لموظف المعرفة من التعلم باستمرار. تجد الهيئات الحكومية نفسها غالبا عاجزة بأن توظّف عمال مهرة جديدة و بنفس الوقت تبدي اهمال في تدريب الموظفين الموجودين "اكد كابلن و نورتن ان "التدريب" شىء اسمى من "التدريب أيضا يتضمّن أشياء مثل المدربين والمرشدين ضمن المنظمة ، ومثل سهولة الاتصال بين العمال التى تمكنهم من الحصول على المساعدة عند حدوث مشكلة . كما يتضمّن أدوات تكنولوجيّة مثل شبكة المعلومات الداخلية .



لقد جعل دمج هذه الأربعة مظاهر داخل صورة جذابة ، من طريقة شرائح درجات التوازن النجاح الباهر كمنهجيّة للادارة .



الاغراض ، المقاييس ، الأهداف ، والمبادرات
ان كلّ منظور ضمن شرائح درجات التوازن الأربعة يسجل.:
· الاغراض : الاغراض الرئيسية يجب ان تتحقّق ، مثلا ، النموّ الرابح.
· المقاييس : مقاييس الملاحظة التى ستستعمل لقياس التقدم نحو بلوغ الهدف. مثلا ، فهدف النموّ الرابح يمكن قياسه من نموّ صافي الربح .
· الأهداف: ان كانت القيم المستهتدفة للقياس ، مثلا ، 7% فهذا معناه انحدار سنويّ في انهيار الصناعة .
· المبادرات: مشاريع أو برامج تبدأ لكى تلتقي بالهدف.
الحلقات المضاعفة الانعكاسية
في انشطة الصناعّة التقليديّة ، "مراقبة الجودة" و "انعدام العيوب" ، كانت كلمات هامّة. وذلك لحماية العميل من تسلم منتجات بجودة ضعيفة ، فالجهود الشديدة تركزت على التفتيش والاختبار النهائى لخط الانتاج. والمشكلة مع هذه المناهج - كما اشار ديمنج - أنّ السبب الحقيقى للخلل لا يمكن معرفته ، ولكن ستظل هناك دائما اسباب لعدم الكفاءة لان المنتجات السيئة سيتم رفضها. فهم أديمنج انّ الحيود يولد عند كل من خطوات الانتاج ، واسباب االحيود يجب معرفته ومن ثم اصلاحه. إن استطعنا أتمام ذلك ، ستكون هناك طريقة لتقليّل الخلل وتحسين جودة المنتج مطلقا. لكى نؤسّس هذه العملية ، أكّد ديمنج أنّ كلّ عمليات الاعمال ستكون جزء من النظام ، مع حلقات الارتداد العكسية . يجب فحص معطيات التغذية المرتدّة من المديرين لايجاد أسباب الحيود ، وما هى العمليات المسببة للمشاكل الهامّة. بعد ذلك يستطيعون تركيّز إنتباههم على اصلاح احدىّ الفئات الفرعيّة بالعمليات.

طريقة بطاقة قياس الاداء المتوازن تضمّن التغذية المرتدّة حول مخرجات عملية الاعمال الداخليةّ. كما فى ادارة اجمالى الجودة. إضافة إلى ذلك ، توفر شرائح درجات التوازن التغذية المرتدّة لمخرجات استراتيجيات الاعمال. مما يخلق تغذية مرتدّة مضاعفة بعملية شرائح درجات التوازن.



نتيجة العرض
لا تستطيع تحسين ما لا تقيسه. لذلك ينبغي تطوّير العرض بناءا على اسس الأولويات بالخطة الاستراتيجيّة ، التى توفر دوافع العمل الأساسيّة ومعايير العروض التى يرغب المديرين بمراقبتها صمّمت العمليات بعد ذلك لجمع معلومة موافقة لهذه العروض وخفضها إلى شكل عددي للحفظ ، العرض ، والتحليل. صناع القرار يفحصون مخرجات مختلف العمليات المقاسة وكذلك الإستراتيجيات كما يتعقّبون النتائج المرشدة للشركة و يوفرون التغذية المرتدّة.

وهكذا فقيمة العروض تتمثل في القدرة على توفير أساس واقعى للتعريف:
· التغذية المرتدّة الاستراتيجيّة لعرض الوضع الحاضر فى التنظيم من خلال عدة مناظير لصناع القرار
· تغذية مرتدّة تشخيصيّة داخل عمليات مختلفة لارشاد التحسينات باستمرار .
· الاتّجاهات في الاداء على مدى الاوقات.
· التغذية المرتدّة حول طرق القياس ذاتها. ما هى المقاييس التى تجب تعقّبها ؟
· مداخل كمّيّة لطرق التنبّأ ونظم دعم القرار.
الادارة بالواقع
الهدف من القياس هو السماح للمدراء رؤية شركتهم بوضوح أكثر - من عدة زوايا - وبالتّالي جعل القرارات طويلة الأجل و اكثر حكمة. يلخّص كتاب المعايير لبلدريج الصادر فى 1997 هذا المفهوم من الادارة بالحقيقة :

تعتمد الأعمال الحديثة على قياس وتحليل الاداء فالمقاييس ينبغي استنتاجها من إستراتيجية الشركة والمعلومات الحرجة وكيفية عمليات اجراء العمل ، النتائج والمخرجات. ان المعطيات والبيانات الخاصة لتحسين قياس الاداء و تطوير تتضمن أنواع عديدة : العميل ، المنتج و اداء الخدمة ، العمليات ، السوق ، المقارنة التنافسيّة ، المورد ، والتكلفة والتمويل. فالتحليل يستلزم المعطيات لتحديدّ الاتّجاهات ، الأعراض ، والاسباب والتأثير - والتى قد لا ترى بدون تحليل. ان المعطيات و التحليل تدعم تشكيل أغراض الشركة، مثل التخطيط ، مراجعة اداء الشركة ،تحسين العمليات ، مع مقارنة اداء الشركة مع المنافسين أو لتنفيذ طريقة المعايير النموذجية.

الإعتبار الكبير فى تحسين الاداء يتضمّن خلق وإستعمال مؤشرات المقاييس. ان مقاييس الاداء و المؤشرات هى مواصفات قياسية للمنتجات ، وللخدمات ، العمليات ، وعمليات الشركة التى تقوم بتعقّب تحسين الاداء. الإجراءات أو المؤشرات يجب ان تنتقى على أحسن وجه مما يؤدى لتحسن خدمة العميل ، التشغيل، والاداء الماليّ. ان المجموعة الشاملة من المقاييس أو المؤشرات التى ترتبط مع العميل و /أو متطلبات اداء الشركة ، تمثّل أساس واضح للاستحواذ على كلّ أنشطة الشركة و أهدافها. من خلال تحليل معطيات تعقّب العمليات ، فيمكن تقيّم المقاييس أو المؤشرات وتغييّرها كى تحسن دعم الأهداف

ملحوظة تحذيرية على استعمال بطاقة قياس الاداء المتوازن
حيث انك تميل للحصول على ما تقيس. ستعمل الناس لتحقّق الأهداف و تثبيتها. مثلا ، توكيّد المؤشرات التقليديّة الماليّة تشجّع التفكير قصير المدى. و نظرية المجموعة الاساسية لكلينر توفر أدلة على هذه الآلية. وقد عرف كابلن و كلاينر هذا ، ودعوا لاصدار مجموعات متوازنة اخرى للقياس. غير الناس ستظل تعمل لتحقيّق شرائح أهدافهم ، ويمكنهم تجاهل أشياء مهمّة وليس لها مساحة بتلك الشرائح.

تطور بطاقة قياس الاداء المتوازن
في 2002 ، طوّر كوبلد و لورى تصنيف مصمم لبطاقة قياس الاداء المتوازنة مؤسّس على الطريقة المرغوب إستعمالها ضمن المنظمة. فقد وصفوا كيفية استعمال بطاقة قياس الاداء المتوازنة كى تساند ثلاثة أنشطة بارزة بالادارة ، تمثل النشاطين الاولين التحكم الادارى والتحكم الاستراتيجيّ واكّدوا أنّ للفروق في معطيات متطلبات الاداء لهذه التطبيقات ، فالتخطيّط المستخدم سيؤثر على نوع التصميم المتبنّى. فيما بعد هذه السنة راجع نفس المؤلفين تطور تطور بطاقة قياس الاداء المتوازنة طبقا للشكل الايضاحى إستعمال خرائط الإستراتيجية كوسيلة ادارة استراتيجيّة ، والذى يميّز الثلاثة أجيال بارزة بتصميم تطور بطاقة قياس الاداء المتوازن



كتاب: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -
كتاب: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -
كتاب: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -