نموذج مصفوفـة شـال "SHEEL DPM":
من بين النماذج التي أقترحت للمساهمة في عملية إتخاذ القرارات الإستراتيجية مصفوفة السياسات الموجهة "Directional Policy Matrix" التي وضعتها شركة "SHEEL" النفطية التي استخدمت بكثرة من طرف مؤسسات أوروبية عديدة، وهي محصلة تطوير مصفوفة BGC، وذلك حتى يمكن استخدامها في مواقف أكثر تنوعًا من خلال إضافة متغيرات نوعيـة وكميـة متعـددة(1).
أولا- بنيــة المصفوفــة "Sheel DPM": تتضمن المصفوفة تسعة خلايا يمكن استخدامها في تسعة مواقف من خلال التركيز على متغيرين أساسيين يتمثلان فيما يلـي:
- المحور الأفقـي: والذي يعبر عن ربحيّة السوق والذي يقابل معدل النمو في مصفوفة BCG، وتتحدد درجة ربحية السوق في ضوء عدة متغيرات من أهمهـا: نوع السلعة، معدل نمو السوق، موقف الصناعة، الظروف البيئية، ويمكن تقسيم درجة ربحية السوق على المحور الأفقي إلى: جذاب، متوسط، غير جذاب.
- المحور الرئيسي: والذي يعبر عن المركز التنافسي للمؤسسة والذي يقابل الحصة السوقية في مصفوفة BCG، ويتحدد المركز التنافسي الإنتاجية للمؤسسة، بحوث السوق والمنتج، ويمكن تقسيم المركز التنافسي على المحور الرأسي إلى: قوي، متوسط وضعيف(2).
وفي الشكل الموالي يتم توضيح بنيـة مصفوفة Shee DPM ومختلف المواقف التي يمكن أن تتخذها المؤسسة والإستراتيجيات الملائمة لهـا.
الشكل رقم(17): مصفوفــــة Sheel DPM
ربحيـة السّــــوق
المركـز التنافسـي جــذاب متوســط غير جـذاب قــــوي التحرك والإنطلاق التحرّك الإنسحابي عدم الإستثمـار متوســـط المحاولات الجـادة التقـدم الحــذر التحرك الإنسحابي ضعيــف القيـــــادة النّمـــــو التجنـــب
المصدر: مؤيد سعيد السالم: مرجع سابق، ص 184.
ثانيا- الإستراتيجيات المرافقة لمختلف المواقف المؤسسة على المصفوفة: كما هو موضح في الشكل أعلاه فالمؤسسة يمكن أن تأخذ أحد المواقف التسع على المصفوفة مما يجعلها تنتهج إستراتيجيات مختلفة لكل موقـف.
1- التحـرك والإنطـلاق: في هذا الموقف تكون فرص الربحية المرتبطة بالمستقبل كبيرة مما يسهل وضع إستراتيجيات النمو والتوسع حيث تنطوي على الإختيار ما بين تحقيق نمو في حجم الحصة السوقية للمؤسسة أو الحفاظ على استمرار الوضع الحالـي.
2- المحاولات الجـادة: ينطوي هذا الموقف على تكثيف الجهود والإستفادة من جاذبية أرباح السوق من خلال نتائج الإستثمار، وفي مثل هذه الظروف قد ترغب المؤسسة في توجيه فائض التدفق النقدي الذي يحققه المنتوج في زيادة الإستثمارات لصالح نفس المنتوج.
3- القيــادة: تهدف الإستراتيجية في مثل هذا الموقف إلى الحفاظ على نفس الوضع، وقد تحتاج إلى تدفقات إضافية لمواجهة التوسعات في الطاقة الإنتاجية لدعم مركزهـا التنافسي على الرغم من أن المكاسب المحققة تكــون كبيــرة.
4- التحـرك الإنسحـابي: في ظل هذا الموقف لا تتحقق تدفقات ذات قيمة ومن ثم فالإستراتيجية المناسبة تتمثل في تحقيق تدفقات لتغطية قيمة الأصول حتى يمكن إعادة توزيعهـا في أي مجـال آخـر(1).
5- التقـدم الحـذر: في هذا الموقف يكون لبعض الإستثمارات ما يبررها ولكن معظم هذه الإستثمارات يجب أن يتم بحذر شديد، إذ أن المركز التنافسي متوسط وكذا ربحية السوق متوسطة الجاذبيـة.
6- النمـــو: يجب أن يسمح الإستثمار في المنتوج بنموها مع نمو السوق ويلاحظ أن المنتوج في هذه الحالة يحقق تدفق يكفي للتمويل الذاتي ولا توجد حاجـة للتدفقات النقديـة التي تأتي من منتوج آخـر.
7- عدم الإستثمـار: المنتجات التي تكون في هذا الموقف من المحتمل أن تحقق خسائر مؤقتة ليست بالضرورة متكررة كل عام، ولكن إجمالي الخسائر يفوق إجمالي الأرباح خلال فترة وجودهـا في هذا الموقف، ومن ثمة فإنه من غير المرغوب فيه أن تصل المنتجات إلى هذه المرحلـة.
8- التجنــب: موقف المؤسسة في هذه الحالة يتشابه تمامًا مع موقف المنتوج في نهاية دورة حياته لذلك ينبغي إحلال المنتوج بمنتوج آخر في السوق، مادام لديه القدرة على تحقيق أرباح، وينبغي اعتبار هذه الأرباح أحد مصادر التدفقات التي تستخدم للإنفاق على منتجات أخرى، لكن الجهود التي تبذل لزيادة الأرباح في هذه المرحلـة تتسم بأنها قصيرة الأجـل.
وتتميز مصفوفة DPM بأنها أكثر شمولاَ من مصفوفة BCG حيث تعطي مواقف أكثر تنوعًا وتشمل متغيرات أكثر تعقيدًا وبذلك تقترب من الواقع، ولكنها مازالت تعاني من المشاكل المرتبطة بقياس السوق والحصة السوقية، ودرجة المخاطرة واعتمادها على دورة حياة المنتـج(1).
وفيما يخص امكانية تطبيق هذه المصفوفة من قبل المؤسسات الصغيرة و المتوسطة فانها تتوقف على مدى قدرة المسييرين على حصر العوامل المرتبطة بكل من بعدي رحية السوق، و المركز التنافسي وجمع مختلف المعلومات الخاصة بهذه المعلومات وتحليلها.
وبصفة عامة تتميز نماذج تحليل محفظة الأعمال بما يلي:
- تقدم نماذج تحليل محفظة الأعمال للمسيرين وسيلة مهمة لتحليل أنشطة المؤسسات ومنتجاتهـا، ومعرفة مركزها التنافسي، وتحديد حصة السوق النسبيـة.
- تتميز باعتبارهـا وسيلة مرئية تستخدم فكرة المصفوفة في تحديد مواقع وحدات الأعمال ومنتجاتها عليهـا.
- تساعد النماذج في التحليل، والتقويم على تخصيص الموارد في وحدات الأعمال أو المنتجات بطريقة أفضل لتحقيق أهداف المؤسسة.
- تساعد على تصميم إستراتيجيات تنظيمية كفئة وفعالة تتناسب ومواقف المؤسسـة(2).
وبالرغم من المزايا المذكورة تواجه نماذج تحليل محفظة الأعمال مشاكل عديدة يمكن تحديدها فيما يلي:
- تعتمد نماذج تحليل محفظة الأعمال على افتراضات تستلزم القيام بالفحص والتدقيق والوقت الكثير لتحديد مواقع وحدات الأعمال أو المنتجات، إضافة إلى أن معظم النماذج ذات طابع خاص لا يمكن تعميمها.
- كيفية تحديد معدل النمو الحقيقي أو جاذبية الصناعة أو المركز التنافسي حيث أن معظم النماذج تعتمد على التقدير الشخصي لتحديد الأهمية النسبية لبعض الأنشطة مقارنة مع أكبر المنافسين أو مع أكبر حصة سوقية.
- تتعلق بعض المشاكل بالجوانب التنظيمية وبالدافعية، وخصوصًا عندما يتعلق الأمر باتباع استراتيجية النصفية التي تؤدّي إلى التخلص من أحد خطوط الإنتاج أو تخفيض الوحدات المنتجة، وبالتالي فإن تأثيرها يشمل جميع الوظائف التي ترتبط مع وحدات الإنتـاج.
- لم تأخذ نماذج تحليل محفظة الأعمال بالإعتبار أهمية ودور التحالفات الإستراتيجية بين المؤسسات كأحد الخيارات الإستراتيجية التي يمكن أن تحقق ميزة تنافسية للمؤسسـة.
- لم تهتم نماذج تحليل محفظة الأعمال بالعوامل التسييرية والتنظيمية بشكل عام والعوامل المتعلقة بكيفية تسيير الثقافة التنظيمية بشكل خاص(1).
(1) عبد الحميد عبد الفتاح المغربي: مرجع سابق، ص 190.
(2) المرجع نفسه، ص 191.
(1) عبد العزيز بن صالح بن حبتور: مرجع سابق، ص 278.
(1) عبد الحميد عبد الفتاح المغربي:ط مرجع سابق، ص 193.
(2) زكريا مطلك الدوري: مرجع سابق، ص 197.
(1) المرجع نفسه، ص 198.
رد مع اقتباس
