الموضوع: ما هي لعبة التغيير؟

حضرتُ دورة تدريبية في كلية لندن لإدارة الأعمال London Business School، وهي من الكليات عالية المستوى في مجال إدارة الأعمال، وكان عنوان البرنامج هو قيادة التغيير Leading Change، وقد كان البرنامج مفيدا ومنظما ولذا أحب أن أستعرض بعض ما استفدتُه من هذا البرنامج.
تم تنظيم البرنامج في موقع كلية لندن لإدارة الأعمال في الكلية نفسها بلندن في موقعها المطل على متنزه ريجنت بارك Regent’s Park، وحضره 27 مديرا من عدة دول من أوروبا وأمريكا اللاتينية والعالم العربي وأفريقيا. بدأت جدية البرنامج قبل بدايته بعدة أسابيع حيث استلم المشاركون رسائل إلكترونية من منظمة البرنامج، وهذه الرسائل اشتملت على بعض المعلومات وكان من أهمها كيفية الدخول على موقع البرنامج الإلكتروني، والذي احتوى معلومات عن البرنامج والمحاضرين والمشاركين وبعض المقالات المطلوب قراءتها قبل الحضور للبرنامج.


وفي صباح البوم الأول تم تسليم كل مشارك بطاقة عليها اسمه وبار كود يستخدمه لفتح أبواب ممرات الكلية التي تكون مغلقة ويفتحها الطلبة بمثل هذه البطاقات، وقد اشتملت البطاقة من الخلف على بعض المعلومات المهمة. بدأ اليوم باستقبال المشاركين وبتناول الشاي والقهوة وبعض المأكولات الخفيفة.


حاضر في البرنامج أربع محاضرون وشارك معهم عدد من المساعدين، وقد تم تخصيص قاعة رئيسية على شكل مدرج مزودة بكل أدوات العرض، كما تم تخصيص ثمان غرف صغيرة للمهام التي تتم في مجاميع صغيرة، وقد احتوت كل غرفة على الأدوات الأساسية من سبورة وحاسوب وطابعة ومجموعة من الأدوات المكتبية ومائدة مستديرة. فيمكن القول بأن الكلية تُسخِر موارد كبيرة للبرنامج.


قيادة التغيير Leading Change


اسم البرنامج هو قيادة التغيير، والمقصود هنا أي تغيير من شيء معتاد لشيء جديد، وقد يكون التغيير هو تغيير في أسلوب العمل أو أدوات العمل أو الطعام أو المكان أو أي تغيير آخر، فالتغيير يصاحبه ظواهر طبيعية أيا كان نوعه ولذلك فالكلام عن هذه الظواهر لا يختلف باختلاف نوع التغيير. ولا يشترط أن يكون التغيير كبيرا فأي تغيير ولو كان بسيطا يحتاج لمن يقوده بنجاح، فقد يكون التغيير هو تغيير في نموذج تستخدمه في العمل أو تعيل بسيط في تنظيم مكان العمل. ولذلك فإن محتوى البرنامج قد يستفيد منه قراء كثيرون لأن التغيير يحدث كل يوم ونحن بحاجة لإدارته بنجاح. كما وأن التغيير يرتبط بإقناع الآخرين أو محاولة الحصول على دعمهم وتأييدهم له، وأساليب الإقناع التي تستخدم في التغيير تصلح لأي عملية إقناع أخرى مثل إقناع المشتري بشراء منتج أو إقناع المسئول بمشروع جديد.


لعبة التغيير Change Game


قبل بدء البرنامج تم تجميع عشرة جنيهات إسترلينية من كل مشارك ولم يحدد الهدف من ذلك، وعند بدء البرنامج أوضح المحاضرون أننا سنقوم بلعبة هدفها تحديد الأسلوب الأمثل لاستخدام الـ 270 جنيها إسترلينيا التي تم تجميعها. قام المحاضرون بتقسيم المشاركين بشكل عشوائي إلى ثلاث مجموعات: القمة، الوسط، القاع Top .. Middle…Bottom واشتملت القمة على أربع مشاركين، بينما كان عدد الوسط سبعة مشاركين، وأما القاع فقد تكون من 15 مشاركا، وقد جاء توزيعي في مجموعة القاع. تم توجيه كل مجموعة لغرفة خاصة بهم، وكانت الغرف متناسبة مع المُسمَّيات، فجلست القمة في غرفة مُطلة على المتنزه، وجلس الوسط في قاعة التدريب نفسها، بينما وقف القاع في غرفة صغيرة تحت الأرض ليس بها كراسي أو شبابيك. كانت هناك قواعد منظمة للعبة منها أن أعضاء القمة يستطيعون زيارة الوسط أو القاع وقتما شاءوا، بينما الوسط يستطيع زيارة القاع في أي وقت بينما يجب عليه الاستئذان لزيارة القمة، وأخيرا كان أعضاء القاع عليهما الاستئذان لزيارة الوسط بينما لا يمكنهم طلب مقابلة القمة إطلاقا.


كان الوقت المتاح هو حوال ساعة وربع ساعة. عندما ذهبنا لتلك الغرفة المخصصة للقاع، قرأنا إرشادات اللعبة وأحسسنا أننا ينقصنا الكثير من المعلومات فنحن نمثل القاع ولسنا متخذي القرار ولا ندري ما يفعل القمة ولا الوسط، ونحن في غرفة صغيرة ومضطرين للوقوف حيث لا توجد كراسي. تناقشنا واختلفنا حول ما يجب أن نفعله فهناك من يقول إن علينا أن ننتظر، ومن يقول إن علينا أن نفكر في احتياجاتنا، ومن يقول نحن لا نملك معلومات كافية. وبعد 10 دقائق تقريبا قررنا إرسال اثنين منا لمحاولة مقابلة الوسط لمعرفة المزيد من المعلومات. ثم بدأ الباقون في مناقشة إن كان عليهم التفكير في كيفية استخدام الـ 270 جنيها إسترلينيا أم لا، واستقر الرأي على المبادرة بطرح الأفكار لكي يكون لنا قوة عند المساومة مع القمة والوسط فنحن العدد الأكبر ولن يُرغِمنا أحد على شيء. وتم طرح عدة أفكار مثل أن نعطي المبلغ للكلية لكي نقابل عميد الكلية، أو أن نقوم برحلة ما في نهاية البرنامج، …إلخ. وبعد فترة حضر الإثنين الذين ذهبوا لمقابلة الوسط وقالوا إن الوسط ليس لديه معلومات تزيد عنا وهم يطلبون أن نذهب لمقابلتهم بعد قليل.


ذهبنا كلنا للقاء الوسط والذين سالونا عن مقترحاتنا، فعرضناها عليهم، فقالوا إنها أفضل من مقترحاتهم ووعدوا بدعمها، وقالوا إن القمة تريد لقاءنا الوسط وهو اقترحوا أن يذهب اثنان من الوسط واثنان من القاع. كنت أنا أحد هؤلاء الأربعة. بمجرد دخولنا لغرفة القمة انتابنا شعور بعدم الاحترام فهم يجلسون في غرفة رائعة مطلة على الأشجار ولديهم أنواعا من المأكولات ونحن كنا نقف في غرفة تحت الأرض. سالونا عن أفكارنا فطرحناها عليهم، ونحن نشعر أنهم يتعاملون كما لو كانوا يمثلون مجلس إدارة شركة فعلا أي بشيء من التعالي. وفي النهاية قالوا لنا سندرس الأفكار وسنقوم بعمل اجتماع لإذاعة بيان حول قرارنا في هذا الأمر. وعند خروجنا من الغرفة عرضوا علينا تناول الطعام بشكل بدا كما لو كان مجرد مجاملة.


كان وقت الإعلان هو وقت نهاية اللعبة وبالتالي فقد قرر المحاضرون أن الوقت قد انتهى، ثم بدأنا في مناقشة فعاليتنا كلنا في اتخاذ هذا القرار، وما صاحب اللعبة من مشاعر وأفكار. وطُلِبَ من كل مجموعة الإجابة عن أربعة أسئلة: كفاءة استغلال طاقة المشاركين للوصول إلى قرار؟ كيف كان شعورك في المجموعة التي كنت فيها؟ كيف شعرت هذه المجموعة تجاه المجموعتين الأخريين؟ ماذا تعلمنا عن التغيير والتأثير من هذا التمرين؟


وكانت إجابة السؤال الأول واضحة حيث أن المشاركين لم يستطيعوا الوصول إلى قرار بسيط خلال ساعة وربع على الرغم من أنهم مديرين ذوي خبرة، والسبب هو المشاكل الطبيعية نتيجة للهيكل التنظيمي أو المجموعات: القمة، الوسط، القاع. وإن كان هذا التقسيم ضروريا لسير العمل فإنه يؤدي لبعض الصعوبات في التغيير، ولابد لمُحدِث التغيير التعامل معها. أما عن شعور كل مجموعة فإننا في مجموعة القاع شعرنا بعدم الاهتمام من القمة والوسط لأنهم لم يأتوا إلينا ثم بدأت مشاعرنا تجاه الوسط تتحسن عندما قرروا مساندة أفكارنا ودعونا للاجتماع مع القمة، ولكن مشاعرنا تجاه القمة ظلت سيئة طوال اللعبة وخاصة بعد زيارة مكتبهم الفاخر، وكان هناك أيضا شعور بالقوة لأننا العدد الأكبر وبالتالي فإننا نعرف أننا قوة مؤثرة ويمكننا التصدي لأي قرارات لا تنسجم مع رغباتنا. كان الاتفاق على اتجاه واضح بين المجموعة صعبا، فلكل وجهة نظر مختلفة، وإن كنا نجحنا في قيادة عملية عصف الذهن والاتفاق على بعض المقترحات بصعوبة. في المقابل كان شعور مجموعة الوسط هو أنهم تحت ضغط شديد فالقاع تطالبهم بتوضيح الموقف وبتلبية طلباتهم والقمة لا تعطيهم تلك المساحة. أما القمة فشعروا بالمسئولية مما مثَّلَ ضغطا عليهم وكان لديهم الرغبة القوية للوصول للقرار الأفضل للمجموعة.


ذكَّرَنا المحاضرون أنه تم تقسيمنا بشكل عشوائي، وأوضحوا أن هذه المشاعر متكررة، وهو ما يعني أن تلك المشاكل في المؤسسات وتلك المشاكل المصاحبة للتغيير هي ظواهر طبيعية وليست بسبب طبيعة الشخص الذي يقود، ولا طبيعة الأشخاص في قاع الهرم الوظيفي أو في وسطه. وبالتالي فإن ما يبدو لنا أحيانا أنه صراع أو مشكلة بسبب طبيعة الأشخاص فإنه في الحقيقة مجرد ظاهرة طبيعية نتيجة لطبيعة الأدوار. وأشار المحاضرون أن مثل هذه المشاكل تتكرر عند تكرار اللعبة مع مجموعات أخرى، فالقمة تشعر بالمسئولية وتكون تحت ضغط، ويكون هناك صراع داخلي حول الاحتفاظ بالسلطة أو إتاحة جزء منها للآخرين، وعادة لا يهتمون لما يحدث في المجموعتين الأخريين لوقت طويل ويبدؤون في التواصل معهم في وقت متأخر، وحينها يكونون قد ابتعدوا اجتماعيا عن باقي المجموعات، وأصبحت المجموعتان الأخريان تنظران إليهم بريبة وعدم ثقة. وأوضح المحاضر أن الشخص الذي يتولى مسئولية فإنه أحيانا يشعر بأنه يمتلك سلطة أكثر مما يمتلكها، وأن تصرفات الشخص تختلف عند انتقاله من وظيفة موظف لوظيفة مدير.


وأما الوسط فعادة يجدون أنفسهم في صراع بين التحالف مع القمة أو التحالف مع القاع، ويهملون علاقاتهم الداخلية، ويشعرون أن القمة تطلب منهم ما لا يمكنهم تحقيقه والقاع كذلك. ومع وجود هذا الصراع حول مساندة القمة أو القاع يفقدون مصداقيتهم من كلا الفريقين. وأما القاع فهم يشعرون أنه يتم تجاهلهم وأن القمة تتحكم فيهم وهم لا يعرفون مشاكلهم ولا رغباتهم، فيبدؤون في إلقاء اللائمة على القمة والوسط في أي وضع سيء، وهم يتَّحِدُون نتيجة لإحساسهم بفقدان العدالة.


فوائد من لُعبة التغيير:


في الحقيقة وجدت هذا التمرين أو اللعبة أو المحاكاة مفيدة جدا، فأنت تشعر بمشاعر القاع أو القمة أو الوسط وترى كيف أن كل فريق يرى الأمور من منظور مختلف لمجرد وجوده في تلك المجموعة أو تلك. ويمكنني تلخيص ما استفدته فيما يلي:


1- أهمية الاتصالات بل والاتصالات المبكرة: كان الوضع سيختلف تماما لو قامت القمة بزيارة القاع والوسط للإطلاع على مشاكلهم وإخبارهم أنهم يعملون على اتخاذ قرار يحقق المصلحة للجميع. فالاتصالات المبكرة والمستمرة تقلل من التوتر والصراع، وأما قلة الاتصالات وتأخرها فتفتح الباب لظنون السوء، وتفتح الباب لـلغة “نحن” و “هم”. على الرغم من القمة في لعبتنا هذه كانوا جادين في البحث عن حل كما أوضح ذلك المحاضرون فإن الوسط والقمة رأوهم يحكمون من برج عالٍ، ورأوهم متعالين، ورأوهم سبب المشاكل والغموض. فعليك حين تصبح مديرا أن تنزل دائما لموقع العمل ولا تظل جالسا في مكتبك الفاخر، وعليك دائما أن تتواصل مع العاملين وتوضح لهم الاتجاهات، ولا تنتظر حتى تجد حلا أو تصل لقرار لتخبر العاملين به ولكن أخبرهم أنك تبحث عن حل أو أنك تدرس المشكلة أو أنك تعرف مشكلتهم وتعمل عليها. هذه كانت نتيجة رائعة من هذا التمرين.


2- إن كنت مسئولا فلابد أن تعرف أن القرار وإن بدا بيدك وحدك فهو متأثر بقبول الآخرين، فلا تهمل موازين القوى وحافظ على الفريق متماسكا.


3- على المدير في القمة تفهم مشاكل ونفسية مجموعة القاع ومجموعة الوسط، فعليه التعامل مع مشاكل القاع حتى لا يتحدوا ضده بسبب الشعور بالتجاهل وعدم العدالة، وعليه ألا يجعل الوسط تائها بين القمة والقاع.


4- إن كنت مديرا في الوسط فعليك إدراك دورك والمحافظة على مصداقيتك بين القمة والقاع.


5- إن كنت حاليا في قاع الهرم الوظيفي فعليك معرفة أن بعض ما لا يعجبك من المديرين الكبار هو ليس تصرفا شخصا بل ربما لو وضعوك في مكتبه الآن لتصرفت بنفس الطريقة، وأن هذه الطريقة ربما ليس وراءها مقصدا سيئا بل ربما هو يعمل بكل إخلاص ولكن هناك مشاكل في التواصل.


6- أن الفروق الكبيرة غير المبررة بين أماكن العمل تُثير المشاكل، ولذلك فإن فكرة المكاتب في الصالات المفتوحة تقوي الروابط بين العملين حيث المدير ومرؤوسيه يجلسون فس نفس المكان.


7- أن التغيير لا يتوقف على القرار المدروس فقط بل على جوانب نفسية كثيرة ومعقدة.


8- أن القاع وإن بدا غير مؤثر فإنه قد يؤثر تأثيرا كبيرا في القرار.


هذه الجوانب قادتنا إلى الجزء التالي من البرنامج وهو نموذج الراكب والفيل وهو ما نتحدث عنه في مقالة تالية إن شاء الله.

مقال مفيد ورائع جدا جدا اشكركم / ادارة موقع [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]