المبحث الأول : استقطاب الموارد البشرية
المطلب الأول : مفهوم وخطوات استقطاب الموارد البشرية والقائم بها
الفرع الأول: مفهوم استقطاب الموارد البشرية
أولا : تعريف استقطاب الموارد البشرية
يمكن إعطاء بعض التعاريف لعملية الاستقطاب و هي كما يلي :
التعريف الأول:
يتضمن الاستقطاب البحث عن الأفراد المؤهلين و جذبهم لشغل الوظائف الشاغرة([1]) . فالاستقطاب لابد أن يهتم بعملية البحث على وجد المرشحين الأكفاء و المؤهلين فقط للوظيفة ، و يصعب تحقيق النجاح في الاستقطاب إذا كانت الوظائف المراد شغلها تتميز بالغموض في توصيفها وتعريفها فلابد أن تعرف و توصف من حيث متطلباتها بطريقة دقيقة لزيادة فعالية الاستقطاب .
v التعريف الثاني:
يشير لفظ الاستقطاب إلى تلك المراحل ، أو العمليات المختلفة للبحث عن المترشحين الملائمين لملأ الوظائف الشاغرة بالمنظمة([2]).
وقبل القيام بهده الوظيفة ينبغي التأكد من ضرورة الحاجة إلى شغل الوظيفة . و من مراجعة خطة القوى العاملة بالمنظمة ، و من وجود تحليل،وتصنيف للوظائف يوضح البيانات التي يجب توافرها في شاغل الوظيفة .
v التعريف الثالث :
الاستقطاب بمعنى العملية التي يمكن بها جذب طالبي العمل لتقدم للمنظمة كشغل الوظائف الشاغرة([3])، وقد يتم دلك عن طريق الإعلان الموسع كمدخل لتعريف الباحثين عن العمل بوجود فرص بالمنظمة ، و بذلك يكون أمام الإدارة مجال أوسع لانتقاء أفضل العناصر المتقدمة .
v بناءا على التعريفات السابقة يمكن الخروج بتعريف شامل لعملية الاستقطاب :
الاستقطاب هو تلك العملية التي تتضمن مجموعة من النشاطات و الإجراءات ، و التي تهتم بتوفير وعاء من الأفراد المؤهلين بأكبر كفاءة و مهارة مناسبة لشغل الوظائف الشاغرة في المنظمة .
ثانيا: أهمية الاستقطاب
إن أول خطوة تبدأ بها المنظمة في عملية الاستقطاب تتمثل بإدراكها لأهمية عملية الاستقطاب حيث يركز الاستقطاب على النقاط التالية([4]):
1 ـ البحث عن المرشحين وجذبهم لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة ، هذا يعني أن القائم بعملية الاستقطاب على إطلاع على خطة الموارد البشرية في جانبيه الكمي أو النوعي .
2 ـ تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعد هذا النشاط من الأنشطة الداعمة لعملية الاستقطاب , إذ أن سوء اختيار سوق العمل يحمل المنظمة تكاليف مالية زاهدة , إضافة إلى تكاليف وقت ضياع فرصة الاستقطاب .
3- تركز عملية الاستقطاب على تهيئة المدخلات لعملية الاختيار , لذا يفترض في هذا العملية أن تستهدف تحقيق الملائمة بين خصائص الوظيفة ومؤهلات شاغلي هذه الوظائف .

الفرع الثاني : خطوات استقطاب الموارد البشرية والقائم بهذه العملية
أولا: خطوات عملية الاستقطاب
تمر عملية استقطاب الموارد البشرية بعدة خطوات وهي كما يلي([5]):
1 - تخطيط القوى العاملة :
حيث يتم تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية طبقا لخطط الإنتاج و العمل في الفترة القادمة .
2 - طلبات المديرين من العمالة : وتتضمن هذه الخطوات تحديد أعداد و نوعيات العمالة المطلوبة من حيث المتطلبات الجسمانية و الذهنية ، و القدرات و المهارات .
3 - تحديد الوظائف الشاغرة :
بناءا على الخطوتين السابقتين يكون لدى إدارة الموارد البشرية تصور كامل عن إعداد الوظائف الشاغرة المطلوب شغلها ، و في أي الإدارات و الأقسام و أيضا في المستويات الوظيفية تقع تلك الوظائف .
4 -النظر في تحليل الوظائف و مراجعة مواصفات شاغلي الوظيفة : بعد تحديد عدد الوظائف الشاغرة يكون من الضروري مراجعة تحليل الوظائف لمعرفة متطلبات الوظيفة من واجبات و مسؤوليات ، و أيضا مراجعة المواصفات التي ينبغي توفرها في شاغل الوظيفة من حيث المؤهل وعدد سنوات الخبرة و نوعها
5 - الاستقطاب: و هو بداية العملية لجذب العمالة ، و تتضمن هذه الخطوة عددا من الأنشطة .
ثانيا:القائم بعملية الاستقطاب: ([6])
في المنظمات الكبيرة و متوسطة الحجم تعد إدارة الموارد البشرية هي المسؤولة عن الاستقطاب . وعادة ما يوجد مكتب للتوظيف في هذه الإدارة يكون مسؤولا عن الاستقطاب و المقابلات ، و الأعمال الإدارية اللازمة للقيام بأنشطة الاستقطاب ، و يرجع السبب في ذلك إلى أن العاملين بهذا المكتب هم الذين يتصلون بطريقة مباشرة مع المتقدمين لشغل الوظائف سواء من داخل المنظمة أو من خارجها .
أما في المنظمات الصغيرة الحجم ، فإن وظيفة الاستقطاب يقوم بها فرد واحد عادة ، يكون مدير مكتب التوظيف ، أيضا يمكن أن يقوم المديرين التنفذيين في المنظمات الصغيرة الحجم باستقطاب الأفراد و إجراء المقابلات معهم .

إدارة الموارد البشرية المديرين التنفيذيين
التخطيط لأنشطة الاستقطاب و البحث عن المصادر و استخدام أساليب الاستقطاب و المقابلة المبدئية للمرشحين الجدد .
متابعة تنفيذ أنشطة الاستقطاب و تقييمها .
مساعدة إدارة الموارد البشرية في التخطيط لأنشطة الاستقطاب .
العمل كأخصائيين للاستقطاب و المقابلة المبدئية للمرشحين الجدد .

الشكل رقم (04): دور إدارة الموارد البشرية و المديرين التنفيذيين في الاستقطاب([7])

يبين الشكل رقم ) 04 (عملية التعاون المشترك بين مدير الموارد البشرية ، و المديرين التنفيذيين في عملية الاستقطاب ، و قد يقع العبء الأكبر على مدير الموارد البشرية ، أما المديرين التنفيذيين فتبرز أهمية دورهم في مرحلة الاختيار النهائي .
المطلب الثاني : مصادر استقطاب الموارد البشرية
يكمن تقسيم المصادر التي تلجأ إليها المنظمة على الأيدي العاملة اللازمة إلى([8]):
أولا : المصادر الداخلية
والمقصود بها تلك الموارد المتاحة داخل المؤسسة، و يمكن اللجوء إليها في حالة الوظائف ذات الطبيعة الإشرافية أو الوظائف التي تحتاج لخبرات قد لا تتوفر خارج المؤسسة ، و من أهمها الترقية، النقل و التحويل،مخزون المهارات، الإعلان الداخلي أو عن طريق الزملاء...
في الحياة العملية يتم الحصول على الأفراد المناسبين من داخل المنظمة بإحدى الطرق التالية([9]):
1- الترقية : حيث تقوم المنشآت بإعداد خطة متكاملة للترقية ، وتكون واضحة ومعلنة لجميع العاملين ، يوضح فيها الطرق و الإجراءات التي ينبغي إتباعها للترقية والارتقاء من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة الأعلى .
وتتبع هذه الطريقة لشغل الوظائف الكتابية والإدارية , يمكن أن ترفع الروح المعنوية للأفراد .
2- النقل والتحويل: قد يتم تطبيق سياسة التوظيف داخل المنظمة عن طريق النقل الداخلي للموظف من وظيفة إلى أخرى أو من فرع إلى آخر ، والهدف من ذلك تحقيق التوازن في عدد العاملين في مختلف الإدارات.
3- الموظفون السابقون :قد تلجأ بعض المنظمات إلى إتباع سياسة التوظيف الموظفين السابقين على أساس أنهم موظفون في الداخل ، و خاصة الراغبين منهم في العودة إلى العمل , وهذا المصدر أثبت أهميته و جدارة في بعض المنظمات ,كما أنه قد تلجأ بعض الإدارات لنقل الأفراد من عمل لآخر عندما تكتشف أن وضعهم في أماكنهم لم يكن صحيحا .
وهناك عدة مزايا تنجح المصادر الداخلية منها :
· جعل قدر أكبر من الحوافز لدى العاملين , حيث تتيح هذه الطريقة فرص للتقدم والترقية للعاملين .
· تخفيض تكلفة البحث والتعيين .
· الاستفادة من خبرات العاملين ومعرفتهم بطبيعة وظروف العمل .
· وضوح المستقبل الوظيفي أمام العاملين .
ثانيا:المصادر الخارجية
من أهم المصادر المستخدمة لاستقطاب الأفراد من الخارج :
1 - الإعلان : يعتبر الإعلان من أهم الوسائل المستعملة لاستقطاب الأفراد للتقدم لشغل الوظائف وتقف فاعلية هذا الأسلوب على اختيار الوسيلة المناسبة لنشر الإعلان أكثر شهرة هي الإعلان عن طريق المصحف والمجلات.


2 - مكاتب العمل : توجد مكاتب للتوظيف و الاستخدام , سواء كانت عامة أو خاصة في مختلف الدول حيث يتم تسجيل طالبي العمل من العمالة بمختلف الوظائف و المهن الفنية والإدارية وفيها نوعين:
· مكاتب التوظيف الحكومية: و تشرف عليها وزارة العمل ،و تقوم هذه المكاتب بحصر طالبي العمل و المؤسسة الباحثة عن يد عاملة.
· مكاتب التوظيف الخاصة :تلعب دورا هاما في توفير وقت الإدارة العليا أو إدارة الموارد البشرية بصفة خاصة بالمؤسسة، إذ توفر عناصر جيدة للمؤسسة، و لكن عادة ما تدفع رسوم معينة لهذه المكاتب و قد يتحملها صاحب العمل المؤسسة أو طالب التوظيف أو كلاهما.
3- الجامعات و المدارس : حيث هناك البعض من المنظمات من تحرس على بناء وتكيون علاقات مستمرة بالكليات والمدارس للحصول على احتياجات سنويا ، هذا وهناك بعض المصادر أقل استعمالا منها :
· طلبات التوظيف من قبل المتقدمين .
· الجمعيات المتخصصة كجمعية , المحاسبين , جمعية الأطباء ، ...

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]



















شكل رقمخطوات استقطاب الموارد البشرية والقائم بها05)
مصادر البحث في الاستقطاب للأيدي العاملة المطلوبة للمؤسسة([10]).



ثالثا:مزايا و مساوئ مصادر الاستقطاب
تتميز مصادر الاستقطاب الداخلية و الخارجية بعدة مزايا و مساوئ و يمكن أن نذكر منها ما يلي:
1-مزايا ومساوئ المصادر الداخلية
أ/مزايا مصادر الاستقطاب الداخلي : تتصف المصادر الداخلية للاستقطاب بعدة مزايا منها ([11])
المنظمة لديها فكرة جيدة ، و معرفة أفضل عن نقاط القوة و الضعف في أفرادها المرشحين للوظيفة فإذا كان للمنظمة مخزون للمهارات فإنه يمكن استخدامها كنقطة بداية يتم استقطاب الأفراد
من خلالها ، بالإضافة إلى ذلك فإن تقييم أداء الأفراد يكون متاحا للمنظمة وسهولة التعرف على احتمالات نجاح الفرد في المســتقبل و مدى استعداداته و تأهيله للترقية .
المرشح للوظيفة لديه معرفة أفضل بالمنظمة أي ليس للمنظمة فقط هي التي تعلم أكثر عن أفرادها بل أيضا الأفراد يعلمون أكثر عن منظمتهم و كيفية تشغيلها ، فمثلا درجة شعور الأفراد بعدم الرضا تكون في حد أدنى لها إذا ما تم الاستقطاب من الداخل .
زيادة دافعية وحماس الأفراد أي أن الاستقطاب من الداخل له تأثير إيـجابي على دافعية و معنوية الأفراد و ذلك عن خلق فرص ترقية ، فعندما يعلم الأفراد أن المنظمة تنظر إليهم بعين الاعتبار عند محاولة شغلها للوظائف الأعلى فإن هذا سيكون له تأثيرا إيجابيا على تحفزهم لتحسين مستوى أدائهم
بالإضافة إلى زيادة استثمار المنظمة من العاملين الحاليين أي زيادة استثمار المنظمة في مواردها البشرية و الاستخدام و الاستفادة الكاملة من قدرات الأفراد العاملين بالمنظمة مما يحسن عائد المنظمة على استثمارها .
ب /مساوئ مصادر الاستقطاب الداخلي: بالرغم من المزايا السابقة فإن هناك بعض المساوئ التي يشملها استقطاب العاملين من داخل المنظمة و تتمثل فيما يلي ([12]):
يمكن ترقية الأفراد إلى حد معين لنجاحهم في أداء الوظيفة مبدأ بيتر و الذي بعده لا يكون الأفراد قادرين على الأداء بطرقة صحيحة .
وأن الصراع على الترقية قد يؤدي إلى أثار نفسية سلبية إذ أن الصراع سعى للحصول على الترقية يمكن أن يؤدي إلى الحساسية و التوتر بين الأفراد إلى جانب تأثيره السلبي على معنويات الأفراد الذين لم يتم ترقيتهم .
وقد يؤدي التعيين من الداخل إلى جمود الأفكار و قلة الابتكارات . فعندما يتم الاستقطاب من الداخل فقط فإنه يجب اتخاذ الحذر ، لضمان تولد الأفـكار الجديدة ، و الابتكارات و عدم كبتها نتيجة الاتجاهات لدى الأفراد مثل نحن لم نهتم بها من قبل .
2-مزايا ومساوئ الاستقطاب الداخلي:
أ/مزايا مصادر الاستقطاب الخارجي : من أهم المزايا التي يتميز بها الاستقطاب من الخارج كما يلي ([13] ) :
كبر الوعاء الذي يضم المواهب و المهارات المتاحة عكس الحال عند قصر الاستقطاب على المصادر الداخلية فقط جلب أفكار ووجهات نظر جديدة ، أي عند استقطاب فرد من الخارج يأتي بوجهات نظر أفكار و رؤى جديدة تفيد المنظمة .

التعيين من الخارج يكون أرخص وأسهل في حالة العاملين الفنيين ، والمهـرة و الإداريين ويرجع هذا إلى أنه في حالة التعيين من الدخل يحتاج الأفراد إلى التدريب و التنمية و الذي يكلف المنظمة.
لذلك فإن التعيين من الخارج يكون أحيانا أكثر فائدة خاصة إذا كانت المنظمة تتطلب هذه المهارات بصورة فورية .
ب /مساوئ مصادر الاستقطاب الخارجي: بالرغم من المزايا التي يتمتع بها الاستقطاب من الخارج إلا أن هناك بعض المساوئ التي تتخلل هذا المدخل نذكر منها ما يلي ([14]):
صعوبة جذب و تقييم الأفراد ذوي الاستعدادات العالية في المستقبل أو الاتصال بهم .
طول فترة تكليف الفرد مع المنظمة فهناك احتمال أن يتطلب الفرد المعين من الخارج وقتا أطول للتعرف على العمل و للتكليف مع المنظمة مما يسبب مشاكل للمنظمة ، حيث يتطلب قيام الفرد بوظيفته معرفة سياسات و إجراءات المنظمة .
الاتجاه للتعيين من الخارج بسبب مشاكل نفسية للأفراد داخل المنظمة ، خاصة الأفراد الذين يشعرون بأنهم مؤهلين لتولي هذا المنصب أو القيام بالأداء
المطلب الثالث: أساليب استقطاب الموارد البشرية
تتعدد أساليب استقطاب و جذب الموارد البشرية ، و يتوقف اختبار وسيلة الاستقطاب المناسبة على مستوى الوظيفة مع حجم المنظمة و المنطقة التي تعمل فيها وفيما يلي سنعرض هذه الأساليب([15]) :
1- الإعلان:
يتوقف اختيار الوسيلة المناسبة للإعلان على نوع الوظيفة المطلوب شغلها ، وينبغي على مدير الموارد البشرية قبل أن يعلن عن الوظيفة أن يقوم بما يلي :
· دراسة متطلبات شغل الوظيفة من حيث المؤهل و عدد سنوات الخبرة و نوعها .
تحديد المنطقة التي يرغب في اختيار العمالة منها
· اختيار وسيلة الإعلان التي تصل إلى أكبر عدد من القراء أو المشاهدين .
· أن يحدد العوامل التي تمثل عناصر جذب في الوظيفة كالمرتب و طبيعة و ظروف العمل
· أن يحدد الأسلوب الذي سيتم من خلاله استقدام أو استقبال المتقدمين للوظيفة شخصيا ، بالبريد بالهاتف.
· أن يذكر ملخصا للوصف العام للوظيفة .
و قد يقوم مدير الموارد البشرية باختيار أحد الوسائل التالية للإعلان عن الوظيفة
أ / الإعلانات الداخلية :
و هي عبارة عن ملصقات ، أو إعلانات في لوحات الإعلانات بالشركة و تكون هذه الإعلانات في الأماكن التي يتجمع فيها أو يمر من أمامها أكـبر عدد مــن العاملين , و الغرض من استخدام هذا الأسلوب هو نشر حاجة المنظمة إلى شغل بعض الوظائف من خلال العاملين بالمنظمة و الذين يتوقع أن يحثوا معارفهم و أصدقائهم الدين تتوافر فيهم شروط شغل الوظيفة على


التقدم للمنظمة ,و غالبا ما يستخدم هذا الأسلوب في وظائف المستويات الدنيا كعمال التشغيل غير المؤهلين أو عمال النظافة أو السعاة ، و قد توضع هذه الإعلانات مداخل الأقسام الإنتاجية أو على بوابة المنظمة و في المداخل الرئيسية لها .
ب /إعلانات بالصحف اليومية و الدورية :
غالبا ما تقوم المنظمات بالإعلان عن حاجاتها من العمالة في الصحف اليومية باعتبار أنها تصل إلى أكبر عدد من القراء . و هناك بعض المنظمات التي تعمل على الإعلان عن حاجاتها من العمالة في المجالات الدورية و المهنية و التي تكون موجهة إلى أفراد معنيين أو إلى فئات أو مهن معينة و يكون ذلك غالبا في الوظائف التي تحتاج إلى تخصصات دقيقة كمبرمجي الحاسب الآلي أو التي تحتاج إلى تخصصات نادرة .
ج /إعلانات من خلال الراديو و التلفاز :
قد تلجأ بعض المنظمات إلى الإعلان في الراديو و التلفاز باعتبار أنها وسيلتان للإعلان تصل إلى معظم أفراد المجتمع ، و يكون غالبا في حالة المشروعات أو الشركات الجـديدة و التي تحتاج إلى عدد كبير من العمالة فيغلب عليها الطابع الفني ، و غالبا ما يذكر في هذه الإعلانات عن مزايا العمل بالمنظمة المعلنة ، و عن أسلوب التقدم للوظيفة ،و قد تلجأ بعض المنظمات الإنتاجية مثل الغزل و النسيج إلى الإعلان بالميكروفونات المحملة على سيارات صغيرة ، ذلك في المناطق المجاورة للمنظمة و التي لا تحتاج إلى وسيلة انتقال لكي تكون في العمل ، و غالبا ما يستخدم هذا الأسلوب إذا كانت العمالة المطلوبة لا تحتاج إلى تخصصات معينة ، وقد يكفي فيها الإلمام بالقراءة و الكتابة ، على أن تتولى المنظمة المعلنة تدريبهم بعد ذلك على أساليب و طرق العمل.
د/استخدام مستقطبين محترفين لهذا الغرض :
v يستخدم هذا الأسلوب في الدول المتقدمة غالبا ، حيث يوجد بعض المتخصصين في عمليات الاستقطاب و الجذب للموارد البشرية ، و هؤلاء المستقطبون تتوافر لديهم معلومات كاملة عن أهم الأفراد في كل مهنة من المهن ، و جهات عملهم ، و أرقام تليفوناتهم الخاصة ، و قد يحصلون على تلك البيانات من جهات العمل نفسها ، أو من المؤتمرات و الندوات و برامج التدريب التي يشترك فيها هؤلاء الأفراد
و في حالة احتياج منظمة ما لتخصص معين من تلك التخصصات فإنهم يطلبون من هؤلاء المستقطبين البحث عن استقطاب العمالة التي تتوافر فيها هذه الصفات و يقوم المستقطبون بدورهم بالاتصال بهؤلاء الأفراد في منازلهم أو عن طريق أصدقائهم و معارفهم و إغرائهم للالتحاق بالوظيفة المطلوب شغلها، و قد يمتد دور هؤلاء المستقطبون إلى القيام بإجراء المقابلات المبدئية للاختيار ، و قد يقتصر دورهم على مجرد الترشيح على أن تقوم المنظمة بإجراء المقابلات الشخصية و استكمال باقي إجراءات الاختيار وقد يقوم بهذا الدور المكاتب المتخصصة في التوظيف .
v دعوة المتقدمين لزيارة المنظمة :
تقوم بعض المنظمات بجذب الأنظار إليها من خلال دعوة فئات معينة لزيارتها أو للتعرف عليها ، وذلك بغرض تقديم نفسها للمجتمع الذي تعمل فيه ، و هذه المنظمات غالبا ما تكون جديدة ، وبعض المنظمات الأخرى تقوم بعقد مؤتمرات علمية على نفقتها حيث تضم هذه المؤتمرات



مجموعة من المحترفين في وظيفة معينة أو في مجال معين ، و نقوم من خلال هذه المؤتمرات بالتعريف بنفسها و بالمزايا التي تمنحها للعاملين بها بحيث تخلق رغبة داخل بعض الأفراد من ذوي التخصصات التي تحتاجها للالتحاق بالعمل بها ، و قد تقوم هذه المنظمات بإقامة معرض أو
احتفال يجمع بين تخصصات مهنية معينة ، ويتم تقديم المنظمة و المنظمات المشتركة معها في العرض و من خلال هذه الزيارات و المعارض تستطيع تلك المنظمات أن تجذب عددا من التخصصات الذين يقطنون بنفس المكان الذي تعمل فيه المنظمة و لا يرغبون في السفر يوميا و تحمل مشقة الذهاب إلى العودة من العمل و المنظمات التي تقوم بإتباع هذا الأسلوب غالبا ما تكون منظمات صغيرة و غير مشهورة .
v التدريب الصيفي :
تقوم بعض الشركات الصناعية و بعض المنظمات الأخرى باستضافة طلبة الجامعة أو المعاهد الفنية ، أو المدارس الثانوية الصناعية للتدريب بها خلال شهور الصيف و في خلال فترة التدريب يتعرف الطلبة على أسلوب العمل بالشركة أو المنظمة و المزايا التي يتمتع بها من يعملون بهذه المنظمة ، و هذا يخلق لدى البعض منهم الرغبة في الالتحاق بالعمل بهذه المنظمة بعد تخرجه
v زيارة المدارس و الجامعات :
تقوم بعض المنظمات بإرسال مندوبين من طرفها إلى المدارس و الجامعات للتعرف على الطلبة الذين على وشك إنهاء مرحلتهم الدراسية ، ثم تعريفهم بالمنظمة أو الشركة و المزايا العمل بها ، و خلق الرغبة لديهم للالتحاق بهذه المنظمة .




















المبحث الثاني : اختيار وتعيين الموارد البشرية
المطلب الأول : مفهوم الاختيار
1-تعريف الاختيار
تعد عملية اختيار العاملين امتداد طبيعي لأنشطة وتخطيط الموارد البشرية والاستقطاب ، حيث تبدأ عملية الاختيار عندما تنتهي هذه الأنشطة من أداء مهامها وهناك عدة تعاريف لها منها:
v هي الوظيفة التي تهتم بجمع المعلومات عن الأفراد بهدف تقييم واتخاذ القرار المناسب بشأن توظيفهم تحت سقف التشريعات والقوانين.([16])
v وهناك من يقول أن الاختيار مساعدة الشخص الصالح للوظيفة الشاغرة وتعتمد هذه العملية على المطابقة بين تحليل العمل وتحليل الفرد([17])
فيمكن تعريف نشاط الاختيار على أنه العمل الذي يتم بموجب انتقاء أفضل وأنسب للمتقدمين للوظيفة في المنظمة و لشغل وظائف حالية فيها , وذلك على أساس موضوعي وعادل في ضوء شروط ومواصفات معينة مطلوبة توفيرها فيهم([18]).
2 ـ أهمية الاختيار : ([19])
تكمن أهمية الاختيار من أنها توفر العمالة المصالحة ذات الكفاءة الجيدة التي يمكن عن طريقها تحقيق الأهداف الإنتاجية للمنظمة .
وتبرز أهمية عملية الاختيار من خلال إطلاعنا أهم المشاكل الناجمة عن سوء الاختيار والتعيين التي أهمها الاختيار غير السليم يكون سببا للمتاعب والمشاكل للعمل و المنظمة ، و بالتالي نجد أن هناك تكاليف إضافية للمنظمة .
وعلى هذا الأساس يجب على المنظمة ممثلة بإدارة الموارد البشرية أن تبذل في وضع الأسس و القواعد التي تكفل عملية الاختيار
3- أهداف الاختيار:
إن لكل عمل هدف يسعى صاحبه لتحقيقه، وبالتالي فإن المؤسسة الخاصة عملت على إجراء سياسة الاختيار وذلك من أجل تحقيق عدة أهداف أهمها:
· تحديد مدى توافر الخصائص الفردية كمتطلبات لازمة لشغل الوظيفة.
· تهيئة أساس سليم للتدريب فالفرد المناسب للوظيفة يسهل تدريبه وثقل تكلفة تدريبه([20]). عن الفرد المناسب.
· تهيئة قوة عمل فعالة ومنتجة من خلال الاختيار الفاعل تأسيسه على اليد.
· تحقيق درجة رضا عالية بين العاملين من خلال شعورهم بالتكيف مع وظائفهم وبإمكانية تحقيق التقدم في المسار الوظيفي.
وعليه لا بد أن يقوم الاختيار على أساس موضوعي وعادل ويتجسد ذلك في بطاقات وصف الوظائف التي تحدد خصائص الوظيفة ومتطلبات شغلها، وأيا كانت الوظيفة فهي تتطلب مجموعة


من القدرات العقلية والجسمية، فالاختيار السليم يكمن في اختيار مدى توفر هذه الخصائص باستخدام أنواعها وكذلك الاختيارات([21]).
المطلب الثاني :خطوات الاختيار
تختلف الممارسات الخاصة بعملية الاختيار و التعيين من مؤسسة لأخرى ، فقد تقتصرعلى مجرد إجراء مقابلة شخصية مع المتقدم لشغل الوظيفة، كما يمكن أن تتسع لتشمل العديد من الخطوات لفرز المتقدمين و انتقاء أصلحهم، و هذا الأمر يتوقف بالضرورة على نوع الوظيفة،مستواها التنظيمي ، و إمكانيات المؤسسة و حجم اليد العاملة بها ، و سياستها نحو مواردها البشرية. ([22])
و على العموم تمر عملية الاختيار بمجموعة من الخطوات، التي تعتبر رئيسة ،قبل صدور قرار التعيين، و استلام الفرد لوظيفته بالمؤسسة ، كما أنه توجد تشريعات حكومية تقتضي ضرورة إتباع إجراءات معينة لاختيار الأفراد و تعيينهم، و وضع شروط معينة قبل الشروع في هذه العملية،
كالجنسية،عدم سبق الفصل من الخدمة، عدم سبق الحكم على المتر شح بعقوبة أو جناية...([23])، و إلى
جانب ذلك، هناك بعض العوامل التي تؤثر في طبيعة الاختيار في المؤسسة مثل : حجمها ، نوعية
الوظائف المراد شغلها، عدد الأفراد الذين يتم تعيينهم، ضغوط النقابات العمالية... ([24])، بمراعاة كل
هذه الجوانب، يمكن للمؤسسة ) الإدارة العليا ، أو إدارة الموارد البشرية) أن تحدد الخطوات التي
تعتمدها خلال عملية الاختيار، إلا أننا سنحاول عرض الخطوات الشائعة الاستخدام، حين القيام
باختيار الموارد البشرية للوظائف الشاغرة، و هي على النحو التالي:
أولا-المقابلة المبدئية:
يتطلب هذا النوع من المقابلات وقتا قصيرا، يتم أخذ فكرة عن المتقدمين لشغل الوظيفة، كالمظهر و طريقة التخاطب... و قد يتم سؤال المتر شح عن سبب طلبه للعمل في هذه المؤسسة بالذات، كما يمكن التعرف منه على مستواه العلمي و الثقافي، و خبرته... فإذا لوحظ نوع من التوافق بين مواصفاته و العمل الذي يحتمل أن يؤديه، يقدم له طلب التوظيف ، و إذا ثبت العكس يتم استبعاده.
ثانيا-طلب التوظيف (الاستخدام):
يعتبر طلب التوظيف من أهم الأساليب الواجب اعتمادها للحصول على المعلومات الأولية التي تخص المتر شح، ذلك أنه يحتوي على بيانات من شأنها أن تمهد الطريق لاستخدام مقاييس وأدوات الاختيار الأخرى، و تنقسم المعلومات التي ترد فيه إلى :( [25])
أ/ المعلومات الشخصية: كالاسم و العنوان، رقم بطاقة التعريف ، مكان و تاريخ الميلاد،الجنس الجنسية...
ب/ المعلومات العائلية: و تبين الحالة الاجتماعية للمتر شح، عدد الأفراد الذين يعولهم....
ج/ المعلومات الخاصة بالناحية الجسمية: كالطول ، الوزن ، الصحة العامة ،أمراض العائلة ....
د/ المعلومات الخاصة بالناحية الثقافية: كالشهادات العلمية المحصل عليها في التخصص المطلوب، العلامات النهائية، التقديرات المحصل عليها ....


هـ / المعلومات الخاصة بالتجربة: الأعمال التي التحق بها سابقا، و الخبرة المكتسبة....كما يمكن أن يتضمن هذا الطلب بيانات عن الأشخاص أو الجهات التي يمكن الرجوع إليها،للاستفسار و التحري
عن الفرد المتقدم لشغل وظيفة ما، و يكون طلب التوظيف مختلفا من مؤسسة لأخرى، و ليس نفسه في جميع الوظائف، ذلك لاختلافها من حيث طبيعتها، مستواها التنظيمي المسؤولية التي تتطلبها ... و لكن بالإمكان استخدام نموذج لكل مجموعة من الوظائف المتشابهة في المؤسسة الواحدة، و عادة ما تكون نماذج التوظيف أو الاستخدام، مطبوعة و جاهزة و مصممة بشكل خاص، و بأسلوب علمي([26])
و عادة ما تتم مراجعة المعلومات الواردة بطلب الاستخدام، بواسطة أحد العاملين بإدارة الموارد البشرية ، لتحديد مدى توافر المؤهلات التي تتطلبها الوظائف المتاحة حاليا في المرشحين ،فإذا كان هناك توافق ،يكون بالإمكان المرور إلى الخطوة التالية ، وإذا حدث العكس يتم استبعاد المتر شح
ثالثا-التحري عن طالب الوظيفة :
من طلب التوظيف ،يمكن للفرد أن يصرح عن الأفراد أو الجهات المرجعية، ونعني هنا أن المؤسسة بإمكانها التحري عن الفرد المتقدم و الاستعلام عنه، وجمع بيانات أخرى عنه والتأكد من بيانات يكون قد صرح بها ،وهذا بالرجوع إلى الأفراد أو الجهات المذكورة في طلب الاستخدام.
رابعا-الاختبارات السيكولوجية:
1-أهمية وشروط الاختبارات السيكولوجية:
تستخدم الاختبارات السيكولوجية، لقياس و التعرف على القدرات، و الاستعدادات، والمهارات والتحصيل ،و الاتجاهات ،و الميول للوظيفية ،و الصفات الشخصية للأفراد و اللياقة الطبية، كفاءة الأداء في الوظيفة الحالية و القيم و المثاليات و غيرها من الأمور و الجوانب النفسية و الشخصية للمرشحين، و تتجلى أهمية هذه الاختبارات من خلال([27]):
الكشف عن خصائص و سمات الأفراد المتقدمين للعمل.
تستخدم في التنبؤ بسلوك الفرد في المستقبل ، و تساعد في استبعاد العناصر غير الموضوعية في عملية الاختيار .
تفيد في التعرف على مواطن الضعف و القوة في العاملين الحاليين، مما يساعد في وضع خطط لتنمية الموارد البشرية.
تساهم في تخفيض تكلفة معدلات دوران العمل.
توفر معايير للمقارنة بين الأفراد.
تعد وسيلة فعالة للكشف عن القدرات الحقيقية لهؤلاء الأفراد الذين يجيدون التحدث عن أنفسهم في المقابلات الشخصية، دون أن يكون لذلك انعكاس حقيقي على العمل.
تعتبر الاختبارات وسيلة فعالة للحكم على مدى دقة بيانات المتقدم للعمل، عن خبراته ومهاراته ...
وبالتالي فإن استخدام الاختبارات في مجال إدارة الموارد البشرية متعددة، حيث لا تقتصرعلى اختيار أنسب المتقدمين للعمل فقط، بل تتجاوزه إلى عدة ممارسا ت([28]) ، ولكي تعتمد نتائج الاختبارات، و توظف في العمل لا بد من توافر شروط معينة فيها حتى تكون فعالة و يمكن تحديد الشروط الواجب توافرها في الاختبارات السيكولوجية في ([29]) :

· صدق الاختبار: و الصدق هنا يشير إلى مدى صحة أو قدرة معايير التنبؤ ، في التنبؤ الفعلي بمعايير نجاح الشخص في أداء الوظيفة، و هناك عدة معايير يمكن استخدامها كمعايير للتنبؤ،ومنها مثلا تقييم الأداء، فالصدق من المفاهيم الحرجة و المهمة بالنسبة لإدارة الموارد البشرية،والإدارة عموما، و من الممكن أن يطبق هذا المفهوم في القرارات المتعلقة بالاختيار من خلال:الصدق التجريبي و صدق المحتوى و البناء .([30])
· الصدق التجريبي : يتم من خلال جمع البيانات، و استخدام تحليل الارتباط لتحديد العلاقة بين معيار التنبؤ و معيار النجاح الوظيفي.
· الصدق التنبؤي: يتضمن تحديد معيار التنبؤ .مثال إجراء اختيار لكل المرشحين لشغل وظيفة معينة ثم تعينهم في مناصب بغض النظر عن النتائج المحصل عليها في الاختبار ،وبعد فترة يتم تحديد أو إيجاد الارتباط بين نتائج الاختبار ومعيار النجاح الوظيفي ، لكي يتم التأكد مما إذا كان الحاصلون على نتائج جيدة في الاختبار قد حققوا آداءا أفضل من أولئك الذين لم يحصلوا على درجات عالية ، وتجدر الإشارة إلى أن هذه الطريقة مكلفة وبطيئة ، لذلك فهي لا تستخدم بشكل واسع.
· الصدق التزامي : يتضمن هو الآخر تحديد معيار التنبؤ ،مثال تطبيق احد الاختبارات على الأفراد الحاليين ،ثم إيجاد الارتباط بين الدرجات المحصل عليها وبين الأداء الحالي ، فإذا وجد ارتباط مقبول فإن هذا الاختبار يؤخذ كأساس لاختيار الأفراد فيما بعد .
· ثبات الاختبار: يعني الثبات أنه عند الاعتماد عليه ، يعطي نفس النتائج تحت نفس الظروف و جميع المواقف التي يطبق فيها .
· موضوعية الاختبار : أي أنه يكون مفهوما بطريقة واحدة من طرف جميع الأفراد المطبق عليهم .
أن يكون مقننا أي أن نتائجه تعطي مفهوما واحدا لدى جميع المرشحين.
أن يكون متوسطا أي ألا يكون صعبا جدا ولا بسيطا جدا .
أن تكون له قواعد و شروط تحدد كيفية تطبيقه من ناحية الطريقة المستخدمة وتوزيع الدرجات على الأسئلة المختلفة وكيفية وضعها ، وتفسيرها حتى تكون جميع العوامل المؤثرة على نتائجه ثابتة ، والمتغير الوحيد هو إجابات المرشحين .
بالإضافة إلى هذه الشروط المذكورة ، لابد أن يكون الاختيار مصمما وفق متطلبات الوظيفة الناتجة عن تحليل العمل ، نظرا لأن الهدف من إجراء الاختبار هو التعرف على احتمالية نجاح الفرد في مركزه الوظيفي .
2-أنواع الاختبارات :
هناك ا لعديد من التقسيمات المقدمة للاختيارات النفسية ، لكن الدكتور (أحمد ماهر ) يقسمها إلى ثلاث أنواع([31] ):
v اختبارات القياس النفسي : وتقيس قدرة الفرد على التحصيل ومستوى تعلمه من الخبرات ، كما تقيس الذكاء العام للفرد ، وقدرته الذهنية واستعداداته.



v اختبارات الشخصية (استقصاء القياس النفسي) ): وهي قوائم أسئلة يجيب عليها المتر شح ، ويعبر فيها عن بعض الجوانب النفسية ، وهي تقيس شخصية الفرد، ميوله ، اهتماماته، قيمة واتجاهاته نحو العمل ....
v اختبارات أخر ى : ويغلب على هذا النوع من الاختبارات ، الطابع العلمي أكثر من الذهني فهي تقيس خبرة الفرد في عمله ،كما تقيس اللياقة الفيزيولوجية للفرد لتحديد مدى صلاحيته بدنيا للقيام بالعمل .
كما أننا نجد الكاتب قد صنفها في جدول على النحو التالي :
النوع الأول النوع الثاني النوع الثالث
-اختبارات التحصيل
- اختبارات الذكاء الخاص
- اختبارات القدرات الميكانيكية
- اختبارات القدرات الحركية
- استقصاء قياس الشخصية
-استقصاءات قياس الميول
والاتجاهات
-استقصاءات قياس القيم
- اختبارات الأداء الوظيفي
- اختبارات الكذب
- اختبارات الخطوط
- الاختبارات الطبية .


. الشكل رقم (06) : أنواع الاختبارات([32])

ونحن في هذا العنصر سنحاول التطرق إلى أهم الاختبارات التي تستخدم غالبا في مجال الأعمال([33]) حيث سنتناول بالشرح : اختبارات الذكاء ، اختبارات الاستعداد والقدرات ، اختبارات الإنجاز والأداء، اختبارات الميول ، اختبارات الشخصية.
أ/ اختبارات الذكاء : تعتبر هذه الاختبارات الأكثر شيوعا واستخداما في المجال الصناعي،وللذكاء العديد من التعريفات مثله مثل المفاهيم الأخرى في العلوم الإنسانية ،كونه عبارة عن خاصية عامة ، تعني قدرة الفرد على الفهم الإدراكي والاستجابة ،وهي تعني »عدم القدرة الذهنية لدى تثبيت ومعرفة الفرد ، وقد تم قياس الذكاء باستخدام العديد من المقاييس ،حيث أن القياس هو الصفة التي يتميز بها الفرد ومقارنتها عدديا بنفس الصفة التي يتميز بها الأفراد الآخرون([34])وقد أجريت دراسات عديدة حول أهمية الذكاء الاستخدامي( اختبارات الذكاء في المجتمع و المؤسسات) ، وكان من نتائجها أنه تتفاوت أهمية الذكاء كمحدد للنجاح في العمل وفقا لنوع الوظيفة([35] ). «.
فهناك وظائف لا تتطلب ذكاء كبيرا ، وفي المقابل هناك وظائف أخرى تتطلب توفر سمة الذكاء في شاغلها ، وهذا يأتي نتيجة لتحليل الوظائف ، فعند تقديم وصف ا لوظيفة بدقة وتحديد مواصفات شاغلها ، تتحدد على إثره الاختبارات التي يمكن استخدامها لكشف بعض المتطلبات ،وعليه من الضروري الاهتمام بوجود قياس ملائم للذكاء يتصف بالمصداقية ويتماشى مع الغرض من الاختبار .



ب/اختبارات القدرات والاستعدادات: إن القدرات و الاستعدادات أكثر تحديدا من الذكاء،فهي تقيس ما إذا كان الفرد لديه الإمكانية للاستيعاب والقيام بأعباء العمل ،وتستخدم بصفة كبيرة بالنسبة للأفراد الجدد في المجال الوظيفي ،أو الذين لديهم خبرة بسيطة بالعمل الوظيفي ، وبهذا يكون الهدف ،هو اختيار أفضل الأفراد من بين المرشحين الذين يتوقع أن يحققوا درجة أعلى في الإنجاز بعد انقضاء فترة التدريب أو التجريب ، كالأعمال الموسيقية ،الأعمال اللغوية ...
ج / اختبارات الأداء و الإنجاز : وتصلح هذه الاختبارات في مجال المهن ،إ ذ تقيس درجة المعرفة الجيدة لما طلب من المتقدمين معرفته وتستخدم عادة في الخراطة ، والبرادة ، النجارة ،الميكانيك ، الكهرباء ، الآلة الراقية ...
د/ اختبارات الميول : تعتبر الميول إحدى مؤشرات النجاح في الوظيفة وهناك العديد من الطرق المتخصصة لقياس ميول الأفراد ،و من ثم توجيههم إلى الأعمال التي تتفق ميولاتهم فكلما كانت
ميول الفرد كبيرة للقيام بعمل ما كلما كانت طريقة الأداء أفضل أما أداء وصف في عمل لا
يتفق مع ميولا ته ورغابته ،و هذا يعتبر توجيه مهني وليس اختيار مهني .
هـ/ اختيارات الشخصية: تتطلب اختيارات الشخصية ،إعطاء معلومات صادقة من الأفراد الذين يحاولون لإجراء هذه الاختيارات ، لما لذلك من تأثير في تحديد المراكز،الوظيفة المناسبة ، تهدف هذه الاختيارات إلى القياس مجموعة من الخصائص و التصرفات و السلوكات التي يتميز بها الفرد عن غيره من الأفراد([36])
بعد اختيار الفرد لهذه المرحلة ،فإنه يمر إلى المرحلة الموالية ،و هي مرحلة إجراء المقابلات و التي سنتعرض إليها بإسهاب نوعا ما في الصفحات التالية.
رابعا:المقابلات الشخصية :
تعتبر المقابلات من أكثر الأساليب شيوعا ([37]) ، و قد تكون الوحيدة في مجال الاختيار ، رغم وجود الجوانب الشخصية في تقييم مدح صلاحية المتقدم للوظيفة ،و هذا ما يجعل درجة الوثوق بها كأداة للتقييم أقل ،لكن حتى تكون المقابلات ذات مصداقية مرتفعة يجب إعداد المقابلات إعدادا موضوعيا.
بصفة أخرى ،تعتبر عملية تعيين خبرة الموظفين في سوق العمل المعاصر ،المفعم بروح التنافس ، أمرا حاسما من حيث الجوهر ، فالأخطاء قد تكون باهضة الثمن بالنسبة إلى المؤسسات التي ترغب في الحفاظ على موقع متقدم ،غير أننا نرى بعض المديرين مهما بلغت درجة براعتهم لا يخصصون الوقت والاهتمام اللازمين لمقابلة المرشحين للعمل بالوظائف ،كما لو أنهم يتركون أمر اتخاذ قرارات التعيين للظروف لا للخبرة .([38])
وحتى تكون للمقابلات مصداقية في مجال التوظيف ،لابد من توفر مجموعة من الشروط والمبادئ التي تجعل من المقابلات وسيلة فعالة تمكن من الحصول على نتائج موضوعية ،وهذه الشروط تكون حسب المراحل التي تمر بها المقابلة في حد ذاتها .
v الشروط والمبادئ الواجب توافرها في مراحل المقابلة الجيدة :
1-مرحلة الإعداد :حيث يتم إعداد المقابلة في مرحلة سابقة انطلاقا من التخطيط المسبق المبني على تخليل الوظائف ،وبصفة عامة يجب توافر المبادئ والأساسية التالية خلال مرحلة الإعداد و هي:

أ/ ضرورة تحديد أهداف المقابلة :
فوفقا للأهداف المسطرة والمبتغاة ، يمكن معرفة المعلومات التي يجب استخلاصها من خلال إجراء المقابلة ،و المدخل لجمع هذه المعلومات من المتر شح ، مع ألا يكون هناك أي تناقض مع مراحل الاختيار الأخرى،فالمقابلة تهدف إلى التعرف على بعض السمات والخصائص المتعلقة بالفرد
كالطباع،المقدرة على التكيف الاجتماعي،القدرة على التعبير الكلامي ،احتمالية التفوق في العمل والغرض من تقييم الفرد هو التعرف على موقفه من الأداء وتحفيزه للإنجاز الجيد ،وعليه فإن فاعليتها تتوقف على الإعداد الجيد لها على ضوء الهدف منها .
ب/ ضرورة تحديد أساليب إنجاز الهدف :
نعني بالأسلوب هنا ، اختيار نوع من أنواع المقابلات ، وهل هناك نموذج معين لما يثار من أسئلة وغيرها ، كتدوين بعض النقاط أو الاعتماد على الذاكرة ، وما هي المعلومات التي تدو ن، وهل تتم المقابلة بواسطة شخص أو لجنة أو يمر على أكثر من مقابل .
2-مرحلة بدء المقابلة :
فحتى يشرع في إجراء المقابلة لا بد من توفر بعض الشروط لإتمامها ، كالمكان الذي ستجرى فيه ، والمناخ النفسي ، أي لابد من إجرائها في مكان مريح حتى يتم تحفيز المترشح على التحدث عن نفسه كما يجب أن يخلق للمقابل أو اللجنة الجو النفسي الملائم لإجراء المقابلة ، كأن يبدأ بالنقاش في أمور عامة ، أو جوانب متصلة بطلب الاستخدام ، ثم الدخول تدريجيا في موضوع و أسئلة المقابلة .
3-مرحلة إدارة المقابلة
إذا اعتبرنا أن الإدارة فن ، فإن هذه المرحلة سيكون فيها أخذ وعطاء بين المتر شح والمقابل حيث يزود المتر شح بالحقائق والمعارف التي يرد معرفتها ، والمقابل من جهته يرغب في الحصول على المعلومات الخاصة بالمرشح ، لهذا يجب توفر بعض المبادئ في هذه المرحلة أيضا بالنسبة للمقابل، وهي :
أن تكون له القدرة على جعل الآخرين يرتاحون إليه ، وهي خاصية تساعد كثيرا في نجاح المقابلة .
يجب أن يوجه الأسئلة بشكل يساعد المتر شح للوظيفة ، الإجابة دون ارتباك ، والحديث بطريقة
أوسع ، وبالتالي وقت الكلام يكون أطول ، عكس الأسئلة المغلقة التي تتحمل إجابتين نعم /لا كونها لا تساعد في الكشف عن طبيعة المتر شح .
يجب على المقابل الإصغاء إلى المتر شح بانتباه واهتمام، وربط إجابات شخص آخر، والمقارنة بينهم والربط بين المعلومات المصرح بها الواردة في طلبات التوظيف ،مما يتطلب صبرا.
4-مرحلة إنهاء المقابلة :
إذا مرت المقابلة من بدايتها بشكل جيد وعليه يجب مراعاة على المقابل سواء كان متخصصا في مجال الموارد البشرية ، أو مشرفا مباشرا أو مديرا عاما ، أو مدير إدارة الموارد البشرية ... أن يبدي بعض العلاقات والدلالات المعتبرة عن انتهاء المقابلة ، مما لا يترك مجالا أمام المتر شح لطرح السؤال : متى تنتهي المقابلة ؟ و إنما تنتهي بلطف .
على المقابل أن يعطي للمتر شح بعض المؤشرات عن العمل المنتظر منه ، وما إذا كان سيمر إلى الخطوة الموالية من خطوات الاختيار أو أنه مرفوض .



5- مرحلة تقييم المقابلة :
بعد إنهاء المقابلة ،يقوم المقابل أو اللجنة ، بتقسيم المتر شح وإدراج اسمه في قائمة المختارين لشغل الوظائف أو المرفوضين ، كما يقوم المقابل أيضا بتقييم نفسه ، فالمقابلة في حد ذاتها ، يمكن تنميتها من خلال الممارسة وبالتالي ، تدارك وتصحيح الأخطاء([39]) وعموما هناك نوعا من المقابلات والتي
تستخدم بشكل واسع في مجال إدارة الموارد البشرية ، قصد المفاضلة بين المرشحين لشغل مناصب معينة .
v أنواع المقابلات :
يتفق معظم الباحثون والعلماء في ميدان العلوم الإنسانية والاجتماعية بشكل عام على وجود نوعين من المقابلات وهما : المقابلة الموجهة ، المقابلة غير الموجهة .
أما الأول فيطلق عليها أيضا مصطلح المقابلة المقننة ، وفي مجال إدارة الموارد البشرية ،فيتم خلالها: إعداد قائمة من الأسئلة المشقة من مواصفات العمل ، ومثل هذا النوع من الأسئلة يسهل مهمة الشخص القائم بالمقابلة خصوصا إن لم يكن مدريا ، ولكن مع مرور الوقت ومع تنامي مهاراته ، فإنه
يبدأ في إجراء المقابلة انطلاقا من هذه الأسئلة الواردة بها ، ثم يتوسع حسب المواضيع والمعلومات التي يريد أخذها من المتر شح لشغل الوظيفة ، وتصل مدة المقابلة الموجهة في المتوسط 30 دقيقة لعمال الإنتاج و 45 دقيقة بالنسبة للأعمال المكتبية([40] ) وعلى العموم فإن المقابلة الموجهة تكون في شكل استمارة ، والفرق أن هذه الأسئلة قطع بصور ة مباشرة من المقابل ممثل الموارد البشرية ، على المتر شح لشغل وظيفة ما .
أما النوع الثاني من المقابلات فهو غير المقننة ، وهذا النوع شائع الاستخدام في مجال أو ممارسات إدارة الموارد البشرية والإدارة بشكل عام في عديد الأمور ، كالاختيار ، الاستشارات ، التحري عن بعض القضايا .... وهي من اسمها ، عكس الأولى ، حيث يعطى للمتر شح للعمل ،الجانب الأكبر في الحوار والتخاطب ، وهي ليست سهلة للقائم بها ، إذ تتطلب درجة عالية من المهارة، إذا ما أراد تحقيق هدف المقابلة ، ووفقا لهذا الأسلوب فإن المتقدم للعمل يعطي المزيد من المعلومات عن شخصه رغباته ، طموحاته ، ومشاكله ... وهذا يتطلب –كما سبق الذكر – توفير المناخ المناسب لإجرائها من طرف المختصين في هذا المجال ، ومدتها تختلف يجب الشهادات المحصل عليها ، والوظائف المقترحة ، لكنها في المتوسط تدوم بين 01 ساعة ، و 03 ساعات ،وهذا بالنسبة للوظائف الإدارية و الاستشارية . ([41])
بعد الانتهاء من إجراء وتقسيم المقابلات ، يقع الاختيار على عدد من الأفراد لشغل الوظائف الشاغرة بحكم أنه يتم خلالها استبعاد مجموعة من المرشحين الذي تثبت عدم صلاحيتهم لشغل الوظائف المقترحة ، أما في حال حصول العكس فإنهم يمروا جميعا إلى المرحلة الموالية .
خامسا:موافقة المشرف أو الرئيس المباشر
تتطلب هذه المرحلة إجراء المتر شح المقابلة جديدة ، مع مديره المباشر كون قرار توظيفه أو ثبات صلاحيته لشغل المنصب من صلاحياته ، لذلك فهو المقرر الأول والأخير لتعيين الفرد في الوظيفة ، بصفته الشخص الأكثر إلماما بمتطلبات العمل وظروفه ونوعية الموارد البشرية الموجودة حاليا والمراد إضافتها من الخارج.

سادسا:الفحوص الطبية
تقوم إدارة الموارد البشرية بالفحوص الطبية للتحقق من صلاحية الفرد المتر شح بدنيا للقيام
بمهام وأعباء العمل المقترح ، يكون ذلك لتحقيق الأهداف التالية :
1-التحقق من توافر المقدرة البد نية للفرد .
2- تجنب مطالبة المؤسسة بالتعويضات ، في حال فصل الشخص من العمل لعدم صلاحيته طبيا
أي نفي التكاليف التي تنجز عن ذلك .
3-تجنب نقل العدوى إلى عمال المؤسسة ، في حال إصابة المتر شح بمرض معد
المطلب الثالث: الالتحاق بالوظيفة
أولا :تعريف التعيين
يعرف بالتسمية هو إجراء قانوني يصدر بصورة أو مقررة من الجهة المختصة إذا تعلق الأمر بالتعيين في إحدى الوظائف ذات المستوى المتوسط
وتعبر فيه السلطة الوصية في مقررة عن موافقتها المبدئية على إسناد أو منح منصب الوظيفي الشاغر للشخص الذي يطلبه والذي تتوفر فيه الشروط اللازمة
ولا يصبح هذا القرار أو المقرر نافذا إلا بعد التأشير عليه من قبل المفتش الوظيف العمومي والمراقب المالي قبل التوقيع عليه من طرف الجهة الوصية .([42])
ثانيا:خطوات الالتحاق بالوظيفة
1-إصدار قرار التعين : ([43])
قبل إصدار قرار التعيين يتم عرض الوظيفة على المتقدم ويتم فيها عملية تفاوض بين الطرفين
وقد تكتشف أمور لم تظهر في عملية الاختيار وقد تكون في صالح المتقدم أو في صالح المنظمة
وهناك القواعد الإرشادية في مفاوضات عرض العمل :
يجب تحديد الحد الأقصى للمميزات التي يمكن أن تقدمها المنظمة ، ويفضل أن يكون ذلك مكتوباً بداية الراتب ونهايته ، مدة الإجازات ، المسار الوظيفي
يجب إطالة عملية التفاوض، فمع إطالة الفترة يمكن أن يخفف المتقدم من شروطه وقد يجد أشياء أخرى جذابة في المنظمة.
في حالة انخفاض الأجر عن المتوقع من المتقدم ... يتم النظر في : زيادة مدة الإجازة ،إعادة النظر في الأجر في فرصة قريبة ، دفع الفرق على شكل علاوة ،إعطاء فرصة المتقدم للتفكير إن لم تكن الحاجة ملحة
في حالة الرفض من المتقدم للعرض الوظيفي يجب على المنظمة البحث عن الأسباب ومحاولة علاجـها أو غض النظر عن العرض.
وفي حالة الموافقة من المتقدم يصبح قرار التعيين للمرشحين المقبولين , أمرا واجبا.
حيث يستهدف التعيين مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب ، فيصدر قرار التعيين من الإدارة العليا في أغلب المنظمات ويحدد لذلك إطار رسمي يحدد حقوق وواجبات هذا الموظف الجديد و الذي يتمثل في عقد العمل الذي يتم الاتفاق حول محاوره التي تتمثل بشكل عام فيما يلي :
· تاريخ بداية العقد .

· كان ممارسة الوظيفة .
· اسم الوظيفة .
· الأجر.
· مدة العقد .
· القانون الداخلي للمنظمة .
2-التهيئة المبدئية :
أ/تعريف التهيئة المبدئية :([44])
بعد الانتهاء من عملية الاختيار وإصدار قرار التعيين يتم تعريف الموظف بعمله الجديد،من خلال التهيئة المبدئية حيث تعرف بأنها تعريف الموظف الجديد بالمنظمة، وتعريف المنظمة به ، بهدف تحقيق الانسجام ،وفهم العمل في مراحله الأولى.
ب/أهمية التهيئة المبدئية :
تخفيف مشاعر القلق والاضطراب لدى الموظف الجديد .
· تطوير الشعور الايجابي نحو المنظمة ، وأنظمتها ، والعاملين بها.
· انخفاض تكلفة بداية العمل للتقليل من الأخطاء .
· زيادة كفاءة وفاعلية الموظف الجديد.
· واستفادته من تسهيلات العمل المختلفة .



















ج-طرق ومحتويات التهيئة المبدئية :
تعتبر الأفلام التسجيلية و جولة على مباني ومنشآت المنظمة من أكثر الطرق شيوعا واستعملا في التهيئة المبدئية والشكل التالي يبين محتويات التهيئة .

المنظمة تاريخ أنشاؤها وتطويرها الهيكل التنظيمي منتجاتها وخدماتها أساليب العمل وسياسته وقواعده موقع المباني والخدمات المساندة
الامتيازات الوظيفية دليل المنظمة أنظمة الحوافز نظم التقاعد
نظم الأجور والحوافز الإجازات والعطلات فرص الترقية أنظمة التأمين والعلاج
الأفـراد الرئيس الزملاء المديرين ذوي العلاقة
واجبات الوظيفة موقع الوظيفة واجباتها أهدافها علاقاتها بالوظائف الأخرى إجراءات السلامة


الشكل رقم (07): محتوى التهيئة المبدئية ([45])

د-خطوات التهيئة المبدئية:([46])
· تحديد موعد التهيئة المبدئية .
· تحديد الشخص المرافق أو الجهة التي ستتولى مرافقة الموظف .
· عرض فيلم تسجيلي ، وتوزيع نشرات عن المنظمة .
· زيارة ميدانية لإدارة الأفراد ، الإدارة المالية ، الخدمات.
· متابعة وتقييم فعالية برنامج التهيئة من خلال :
استقصاء لأراء الموظفين الجدد للتعرف على مدى استفادتهم من البرنامج.
استقصاء لمديري الإدارات للتعرف على أكثر الجوانب استفساراً من العاملين الجدد وهذا يعني عدم تغطية البرنامج بشكل كامل .




3-فترة التجربة :
قد تفسر عملية التحري والاستعلام عن طالبي الوظائف بهدف التأكد من صحة المعلومات لمدة أقصاها 09أشهر للتأكد من مدى صلاحيته وقدرته على العمل ويترتب على هذه المرحلة ما يلي :
إعطاء علامات استدلالية للأشخاص الذين ليست لهم سوابق مهنية وثم توظيفهم بواسطة المسابقات الخارجية .
والمدة التجريبية تختلف من فئة إلى أخرى حسب الصنف
03أشهر لأعوان التنفيذ .
06أشهر لأعوان التحكم .
09أشهر للإطارات.
ويمكن تمديد هذه المدة إذا لم يستطع الموظف إثبات قدرته كما نصت المادة 42من القانون الأساسي النموذجي على أنه يخضع المتمرنون للواجبات المفروضة على الموظفين ويتمتعون بالحقوق نفسها مع مراعاة أحكام هذا القانون إضافة أن المادة 43من نفس القانون تنص أنه لا يمكن أن يوضع المتمرنون في حالة الانتداب والاستيداع .
ويتقاضى مرتبا يقل عما يتقاضاه بعد الترسيم وذلك وفقا لأحكام المرسوم رقم 151/66والصادر بتاريخ 02/06/1966والخاص بالأحكام العامة التي تطبق على الموظفين تحت الاختبار.
انتهاء مدة التربص يتم إما :
إخضاع المتربص لفترة تربص أخر قابلة للتجديد مرة واحدة و لنفس المدة.
تسريح المتربص دون إشعار مسبق ولا تعويض .
ترسيم المتربص في رتبته.
4-التثبيت ( الترسيم): تقرره السلطة التي لها حق التعيين ، وهو عملية قانونية تستهدف تثبيت شاغل الوظيفة في منصبه ، وهو يختلف عن التعيين من حيث أن هذا الأخير يحدث مرة واحدة في الحياة لا الوظيفية للموظف ، بينما تتجدد عملية الترسيم كلما انتقل الموظف من سلم إلى سلم أعلى منه .
والترسيم في النهاية يختلف من حيث آثاره عن كل من التعيين والتنصيب لأنه يستهدف إعطاء كافة الضمانات المقررة لشاغل الوظيفة ، وهذا أعلى خلاف التعيين الذي يكتفي بتخصيص الشخص الذي تنطبق عليه قواعد الوظيفة العامة والتنصيب الذي لا يعدو أن يكون واقعة مادية كل ما ترتبه من أثر هو أنها تدخل في حساب المرتب .([47])
وبعد صدور قرار الترسيم يفتح للموظف ملف شخصي يحتوي على كل الأوراق التي تهم حالته الإدارية ويجب تسجيل وترقيم الأوراق بدون انقطاع .([48])



































































([1] )د. راوية محمد حسن ، مرجع سبق ذكره ، ص 103

([2] )د.أحمد ماهر ، مرجع سابق ,ط3، ص 141

([3] ) د. عبد الغفار رضني ، د. حسين القزازي :" السلوك التنظيمي و إدارة الأفراد" الإسكندرية ، الدار الجامعية ، 1996 ، ص 487

([4] ) عبد الرحيم الهيتي ، مرجع سابق ، ص 98 .

([5] ) د. أحمد ماهر ، مرجع سابق,ط3 ، ص 140

([6]) د. راوية محمد حسن ، مرجع سابق ، ص 119

([7]) أحمد ماهر ، مرجع سابق ، ص 142

([8]) صلاح الدين عبد الباقي ، عبد الغفار حنفي:" إدارة الأفراد و العلاقات الإنسانية" ، المكتب العربي الحديث ,الإسكندرية ,1988، ص 112 .

([9]) - صلاح الشنواني" : إدارة الأفراد و العلاقات الإنسانية "، دار النهضة العربية للطباعة و النشر، بيروت ،1980 ، ص 62
.


[10] - صلاح الدين محمد عبد الباقي، مرجع سابق، ص 128.

([11]) د. راوية محمد حسن ، مرجع سابق ، ص 106

([12]) نفس المرجع، ص 107

([13] ) نفس المرجع ، ص 108

([14] ) د. راوية محمد حسن ، مرجع سابق, ص 109

([15]) أحمد ماهر , مرجع سابق ،ط5, ص .146

([16]) حسن إبراهيم بلوط :" إدارة الموارد البشرية ", من منظومة إستراتجية , ط1, دار النهضة بيروت , 2002,ص 195

([17]) بلقاسم سلاطنية :" التكوين المهني وسياسة التشغيل في الجزائر ", دكتوراه دولة في علم الاجتماع غير منشورة , قسنطينة , 1995/1996, ص44

([18] ) عمر وصفي عقيدي :" إدارة القوى العاملة" ، دار زهران للنشر والتوزيع ,عمان ,1996 ، ص 114 .

([19] ) نفس المرجع , ص117

([20]) - أحمد ماهر، مرجع سابق،ط3, ص 155.

([21]) أحمد ماهر، المرجع السابق،ط3, ص 122.

([22]) عبد الرحمان العيسوي ," سيكولوجية الإدارة , الدار الجامعية الإسكندرية ,1999,. ص11

([23] ) صلاح الدين محمد عبد الباقي , مرجع سابق , ص142

([24] ) علي غربي :" تنمية الموارد البشرية ", منشورات جامعة منتوري , قسنطينة ,2004,ص 54

([25] ) عادل حسن , زهير مصطفى : " الإدارة العامة ", دار النهضة العربية , بيروت , 1978, ص246

([26] ) صلاح الدين محمد عبد البافي ,مرجع سابق , ص ص 142, 145

([27] ) احمد ماهر :" الاختبارات واستخداماتها في إدارة الموارد البشرية ", الدار الجامعية , الإسكندرية , 2003, ص29

([28] ) نفس المرجع , ص29

([29] ) صلاح الدين محمد عبد الباقي , مرجع سابق ,ص154

([30] ) راوية حسن , مرجع سابق , ص126

([31] ) احمد ماهر : مرجع سابق ، ص19

([32]) احمد ماهر ، مرجع سابق ، ص ،ص،86 ،144

([33])عبد الغفار حنفي ،القزاز حسن:"السلوك التنظيمي وإدارة الأفراد " ، الدار الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع ،1996، ص509

([34]) العبيدي غانم سعيد :"التقييم والقياس في التربية والتعليم " ، بغداد ،1970، ص 18.

([35]) عبد الغفار حنفي ، القزاز حسن ، مرجع سابق ، ص 510.

([36]) احمد ماهر , مرجع سابق ,ط5, ص 164

([37] ) والتر فاندايك نيبجهام,بروس فكتور مور:" سيكولوجية المقابلة", ت فاروق عبد القادر , غريب إسماعيل , مراجعة مختارة حمزة , محمد توفيق رمزي , دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع , القاهرة , 1999, ص115

([38]) انظر ,روز نبرغ ديان :" تعيين الكفاءات الأفضل في الموقع المناسب", ت مها حسن بحبوح , ط1, مكتبة العكيبان , الرياض , 2002,

([39]) عبد الغفار حنفي , القزاز حسن , مرجع سابق , ص517

([40] ) عبد الغفار حنفي , القزاز حسن , مرجع سابق , ص 513

([41]) نفس المرجع , ص513

([42]) عبد الوهاب احمد عبد الواسع :" علم الأفراد " , الرياض , 1973,ص218

([43] ) عادل حسن مصطفى زهير ." الإدارة العامة ", دار النهضة العربية , بيروت , 1978, ص246

([44]) معلومات تم الحصول عليها من الموقع الإلكتروني التالي: www.hrdiscussion.com تم معاينة الصفحة بتاريخ: 17-07-2009 على الساعة: 10:30


([45] ) معلومات تم الحصول عليها من الموقع الإلكتروني التالي: www.hrm-group.comتم معاينة الصفحة بتاريخ: 17-07-2009 على الساعة: 12:30

([46])معلومات تم الحصول عليها من الموقع الإلكتروني التالي://or.wikipedia.org/wiki http:تم معاينة الصفحة بتاريخ: 17-07-2009 على الساعة: 12:45

([47] ) انظر المادة 47 من المرسوم 85/59 من القانون الأساسي للوظيفة العامة .

([48]) د/ محمد انس قاسم جعفر :" مبادئ الوظيفة العامة وتطبيقها على التشريع الجزائري ", الجزائر , ديوان المطبوعات الجامعية ,1984, ص73/74