موفق م.أحمد ومزيداً من التقدم وهذه معلومات اتمنى ان تنال اعجابك حول الازمات
الأزمـات Crises أو المشكلات الطارئـة Extraordinary Problems:
تُعد الأزمة*Crisisعملاً استثنائياً وأكثر من الاعتيادي، وبالتالي لا يمكن تصور عمل معين دون حدوث أزمات، وهذه الأزمات أو المشكلات تعني دون شك توقف العمل مما يتطلب بذل الجهود لحلها، وهذا بالتالي يتطلب وقتاً إضافياً لإعادة ترتيب الأمور لذا تُعد الأزمات من مُضيّعات الوقت الهامة، ويمكن أن تحدث مثل هذه الأزمات بشكل مستمر إذا كانت الإدارة غير جيدة مما يؤدى إلى هدر جزء كبير من وقت العمل.(1)
ومن جانب آخر فإن الأزمات تُعبر عن حدث مفاجئ غير متوقع مما يؤدى إلى صعوبة التعامل معه ومن ثم ضرورة البحث عن وسائل وطرق الإدارة لهذا الموقف بشكل يقلل من أثاره ونتائجه السلبية، حيث عرف جيفري فوردJeffery D.ford الأزمات بأنها " شعور العاملين في المنظمة وإدراكهم أنهم غير قادرين على الحصول على الموارد المطلوبة ، وغير قادرين على إنجاز الأهداف المطلوبة ، وان الوقت المتاح غير كافٍ لاتخاذ ما يلزم لتلافي الخسائر أو لمنع استمرارها وتفاقمها" (2).
وعرفها الحملاوي أيضاً بأنها " خلل يؤثر تأثيراً مادياً على النظام كله ، كما أنه يهدد الافتراضات الرئيسية التي يقوم عليها هذا النظام " (3)، في حين عرفها حجازي بأنها "حالة غير مستقرة وغير عادية يترتب عليها حدوث نتيجة مؤثرة تأثيراً مادياً على المنظمة ككل ، وتنطوي على أحداث سريعة ، وتؤدي إلى توقف حركة العمل أو انخفاضها إلى درجة غير معتادة ، بحيث تهدم القيم العليا للمنظمة أو تحقيق الأهداف الرئيسية لها وفي الوقت المحدد لذلك" (4) .
ومن جانب آخر فإن الأزمة تُمثل مقاطعة غير متوقعة تحويك بعيداً وتأخذك عن المسار الطبيعي للإحداث ، والتي تتسم بأهمية كبيرة يستوجب الرد عليها مباشرة ، ذلك لأن " الأهمية الكبرى" تتطلب الرد "المباشر" الفوري عليها، مثل : ضياع مجموعة من الأوراق المحتوية على الإعمال الفنية الأصلية، والتي كانت ثمرة شهور من العمـل المستمر فيهـا أو استقالـة أحـد
ـــــــــــــــــــــــــ
* الأزمة لغةً الضيق والشدة والقحط ، أنظر في ذلك إلى: عباس رشدي العماري ، إدارة الأزمات في عالم متغير ، القاهرة : مؤسسة الأهرام ، 1993، ص : 13.
الأشخاص الرئيسيين وأنت(القائد) وسط العمل في أحد المشاريع الكبيرة وغيرها من الأزمات أو الأمور الطارئة، والشكل (2-8) يوضح مراحل الأزمة أو الأمور الطارئة.
وتمر معظم الأزمات بخمس مراحل أساسية وإذا فَشِلَ المدير في إدارة مرحلة من هذه المراحل فإنه يصبح مسؤولاً عن وقوع الأزمة وتفاقم أحداثُها، ويوضح الشكل (2-8) مراحل الأزمة ، وأول مراحلها اكتشاف إشارات"الإنذار" و"الوقاية" أو "المنع" والتي يطلق عليه الإدارة المبادرة للأزمة وإذا ما قامت المنظمة بإنجاز أنشطة هاتين المرحلتين بنجاح فإنها تمنع وقوع الكثير من الأزمات ويحمل "احتواء الإضرار أو الحد منها"، وأيضا "استعادة النشاط" طابع رد الفعل حيث يجرى تنفيذ الأنشطة التي تشملهما بعد إن تقع الأزمة، أما "التعلم" فإنه يُشير إلى الإدارة الفعّالة للأزمة والتي يتندر القيام بها في المنظمة، ويمكن إن يتم التعلم في غياب الأزمة أيّ بعد أن تنقضي أحداثها بوقت كافٍ ، أو عقب حدوث الأزمة.
اكتشاف إشارات الإنذار
الاستعداد
والوقاية
احتواء الأضرار
أو الحد منها
التعلم
استعادة النشاط
الأزمات
إدارة مبادرة
إدارة برد الفعل
شكل (2-8) يوضح مراحل إدارة الأزمـة
المصدر: محمد حملاوي، إدارة الأزمات، القاهرة : مكتبة عين شمس، الطبعة الثانية، 1995، ص:62-65.
2-5-2-2 -1كيفية التعامل مع الأزماتDealing With Crises:
تستطيع المنظمات تطبيق إدارة الأزمات* والتعامل معها بصورة جيدة باستخدام المنهجية العلمية لأن عدم القدرة على التعامل مع الأزمة وتعتمد قدرة التنظيم الفعّال في تطبيق إدارة الأزمات على إمكانية تعامل التنظيم مع الأزمات من حيث الأبعاد التالية(5):
أولاًـ من حيث الإعداد والتخطيط للتعامل مع الأزمات :
يُسهل التخطيط الفعّال التركيز على المشكلة الرئيسية مما يساعد في توفير الوقت اللازم للتعرف على أبعاد الأزمة بصورة كاملة والبحث عن الأدوات والمهارات التي تساعد على التخفيف من حدة الأزمة، فالخطة هي عملية افتراض وتصور للأوضاع والظروف الصعبة والمشكلات غير الموجودة، وهذا يتوجب أن تتضمن عملية التخطيط الخطوات التالية:
· إجراء دراسة تحليلية شاملة بهدف التعرف على أوضاع المنظمة بصورة كاملة.
· محاولة التنبؤ بالمشكلات المستقبلية، والعمل على إيجاد الحلول المناسبة لها.
· دراسة العمليات التنظيمية كاملة باستخدام منهجية البحث العلمي لتحديد مواطن الأزمات.
· الاستفادة من خبرات التنظيم السابقة في كيفية التصدي للازمات المتوقعة.
ثانياً ـمن حيث التنظيم : ويتضمن هذا الجانب ما يلي:
تصحيح الهيكل التنظيمي لإدارة الأزمات، والذي من شأنه أن يعمل على تحقيق الهدف المتمثل في حل الأزمة من خلال السعي لإيجاد هيكل تنظيمي لإدارة الأزمة يكون على درجة عالية من الكفاءة والفعالية ، بحيث يكون لمدير الأزمة وحدة إدارية تستعين بأفراد التنظيم وفقاً لتخصصاتهم، وعند الانتهاء من إدارة الأزمة يعود هؤلاء الأفراد إلى وظائفهم السابقة.
ــــــــــــــ
* قد يخلط البعض من متخذي القرار بين مفهومي إدارة الأزمة والإدارة بالأزمة حيث الفرق كبير بينهما فيُقصد بمفهوم إدارة الأزمة " هو البحث والحصول على المعلومات اللازمة التي تمكن إدارة المنظمة من التنبؤ بأماكن واتجاهات الأزمات المتوقعة، وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها عن طريق اتخاذ التدابير اللازمة للتحكم في الأزمة والقضاء عليها أو تغيير مسارها لصالح المنظمة" ، أنظر في ذلك إلى: محمد حملاوي، إدارة الأزمات، القاهرة : مكتبة عين شمس، الطبعة الثانية، 1995، ص:62-65.؛ في حين أن الإدارة بالأزمة " تقوم على افتعال الأزمات ، وإيجادها من عدم ، كوسيلة للتغطية والتموية على المشاكل القائمة التي تواجه الكيان الإداري " أنظر في ذلك إلى : محسن أحمد الخضيري ، إدارة الأزمات ، القاهرة : مجموعة النيل العربية ، 2003، ص: 34.
ثالثاً ـ من حيث التنفيذ:
أي القدرة على ممارسة اتخاذ القرارات الناجحة بأسلوب علمي للتعامل مع الأزمة يعمل على امتصاص الأزمة والتوتر واحتواء النتائج المتوقعة، فعملية التشخيص والتحليل والتعرف على أسباب الأزمة ومكوناتها تسهل عملية التنفيذ وتساعد على اتخاذ القرارات الرشيدة.
رابعاً ـ من حيث المتابعة:
وهنا لابد من متابعة جميع الخطوات السابقة ومحاولة إدخال التعديلات المناسبة ومراقبة الخطة وتصميم الاتصال والأساليب المتبعة، ومتابعة القرارات التي سبق اتخاذها.
فمن أهم أسباب تأثير الأزمات أو الأمور الطارئة في إهدار الوقت كمايلي(6) :
1. عدم توقع حدوث الطوارئ والأزمات : حيث إنّ من أهم أسباب تأثير الأزمات في إهدار الوقت عدم توقع حدوث هذه الأزمات أصلاً، وبالتالي عدم الإعداد الجيد لمواجهتها، فمواجهة الأسباب ومنعها أو الإقلال من أثارها لا يتحقق إلا من خلال ما يُعرف بتخطيط الطوارئ والذي يشكل أقصـى الأسلحـة في التعلـم والسيطـرة.
ويقوم توقع حدوث المشاكل وإعداد خطط للأزمات من خلال تجهيز قائمة بالمشاكل المحتملة ، وتصنيفها ضمن فئات تبعاً لخطورتها وقوة احتمال وقوعها، ووضع خطوات لمنع وقوعها، أو الحد من عواقبها، وتتضمن هذا التخطيط في أبسط أشكاله الخطوات التـاليـة :
أ. التعرف على المشاكل المحتملة التي يمكن أن تقع.
ب#. ترتيب هذه المشاكل حسب درجة الخطورة واحتمال ووضع قالب الأمور الطارئة بإدراج المشاكل المحتملة وفق مدى احتمال وقوع كل منها ومدى خطورة كل منها حتى في حالة وقوعها بالفعل باستخدام مقياس يحدد الخطورة المحتملة.
ج#. وضع تصور لمنعها أو للحد من أثارها وتوابعها إِنْ وقعت ويعتمد تخطيط الأزمات على الإلمام بما يحدث في المواقف المشابهة في نفس المنظمة من خلال تسجيل الأمور التي مضت فيها على نحو خاطئ وتحليل مايمكن عمله لمنع وقوعها في المستقبل، خاصة المشاكل الصغيرة التي قد تتصاعد ويستفحل أمرها وتتحول إلى أزمات قد تكون ذات أثر مدمر لذا فإنه من المهم تحديد أين .. ومتى.. وكيف ظهرت المتاعب فجأة، والدروس التي يمكن استخلاصها من ذلك ؟
2) المبالغة في معاملة المشاكل على أنها أزمات وهو ما يترتب عليه إرباك جهاز العمل وإهدار الوقت في معالجة هذه المشاكل باعتبارها أزمات. لذا، يجب التصدي لإهدار الوقت الناتج عن هذه المبالغة في معاملة المشاكل غير الجادة والبسيطة، ويجب ملاحظة أن الوقت الذي ينفق في حل مشكلة ما كان لها أن تحدث أبداً إنما يُمثل وقتاً مهدراً ضائعاً.
2. التراث الثقافي الموجود في بيئة العمل هو أحد المصادر التي تساهم في تفاقم المشاكل وإهدار الوقت ، والذي قد يتمثل في الخوف والإحجام عن الإبلاغ السريع عن الأخطاء أو الأنباء السيئة، فتخاذل أو إحجام العاملين عن إحاطة الرئيس بالأخطاء وقت حدوثها، خشية رد فعله فإنهم بذلك يستنفذون الوقت الذي كان يمكن استخدامه في تصحيح الموقف ومنعٍ نشوب الأزمات، لذا قد يكون من المهم تدعيم المناخ الذي تقبل فيه الأخطاء باعتبارها جزءاً من عملية التعلم وأن سرعة إبلاغ الأنباء السيئة تمكن من الإمساك بالمشكلة في مرحلة يسهل فيها الإصلاح لهذه الأخطاء.
3. الأخطاء البشرية والفنية لخلق مشاكل قد تتحول لأزمات. لذا، يجب تنظيم كافة الموارد المختلفة لإمكان إجراء التعديلات السريعة عليها بما يضمن تعويضها بطريقة أكثر فعّالية قبل أن تسبب هذه الأخطاء في إحداث الأزمات .
وخلاصة القول "إذا كان ممكنُ لشئ أن يكون غير صحيح فسوف يكون" وإذا كنت ممن يجد في نفسه غالباً مثل هذا الموقف فإنه يلزمك اتخاذ إجراء حاسم للسيطرة على مُضيّع الوقت هذا، ولا يتوجب فحسب إيقاف الإعمال وقت معالجة أزمة معينة، بل يتم في الغالب إضاعة الكثير من الوقت في محاولة التأقلم مع أداء العمل الذي تمت مقاطعته، ولا يمكن القضاء على الأمور الطارئة أو الأزمات بشكلٍ كلي، وإِنما يمكن السيطرة عليها بالتخطيط السليم.
قائمة الهوامش :
1) عاصم الاعرجى، نظريات التطوير والتنمية الإدارية، بغداد: وزارة التعليم والبحث العلمي، 1998، ص:142.
2) Jeffery D.ford, " The Management of Organizational Crisis " , Business Horizons , Vol (24) , No (3), P: 11.,
4) جمال طاهر أبو الفتوح حجازي ، " أثر الثقافة التنظيمية على فاعلية نظام إدارة الأزمات في البنوك التجارية السعودية " ، الزقازيق : جامعة الزقازيق ، العدد (2) ،المجلد (23) ، يوليو 2001 ، ص : 53.
5) موسى اللوزي، التطور التنظيمي"أساسيات ومفاهيم حديثة"، عمان: دار وائل،1999، ص:202 .
6) محمد الشافعي، إدارة الأزمات، القاهرة: مركز المحروسة،1999، ص:58.
رد مع اقتباس