الموضوع: المهارات القيادية

المهـــــــارات القيــــــــــادية

المقدمة:
تشكلالقيادةمحورًامهمًاترتكزعليهمختلفالنشاطاتفيالمنظماتالعامة والخاصةعلىحدسواء . وفيظلتناميالمنظماتوكبرحجمهاوتشعبأعمالها وتعقدهاأصبحتالحاجةملحةلإحداثالتغييروالتطويرالملائمبالشكلالذييضمن لهاالاستمراريةوالتميز. وهذهمهمةلاتتحققإلافيظلقيادةإداريةواعية،تمتلك منالمهاراتالقياديةمايمّكنهامنتحريكالجهودوتوجيهالطاقاتلتحقيقافضل مستوىمنالإنجاز.

مفهوم وتعريف القيادة: CONCEPT OF LEADERSHIP
لغة: "القود" في اللغة نقيض "السوق" يقال: يقود الدابة من أمامها ويسوقها من خلفها وعليه فمكان القائد في المقدمة كالدليل والقدوة والمرشد.(الفيروزأبادي، 1997).
اصطلاحاً: تعددت مفاهيم وتعريفات القيادة لدى المختصين تبعاً لاختلافهم في تحديد مهام القائد، ويمكن أن نذكر منها على سبيل المثال ما يلي:
عرفت القيادة بأنها: القدرة على التأثير في الآخرين من أجل تحقيق الأهداف المشتركة.
وهذا يعني أن القيادة عملية تواصل بين القائد أو المدير ومرؤوسيه، حيث يتبادلون المعارف والاتجاهات، و يتعاونون على إنجاز المهام الموكولة إليهم.( عباس ،2004،ص11)
وعرفها بيتر ف . دراكر... PETER F. DRUCKER بقوله: الارتفاع ببصيرة الإنسان إلى نظرات أعمق، والارتفاع بمستوى أدائه إلى أعلى المستويات، أما أرثر ويمر... ARTHUR WEMER فيؤكد على أن القيادة هي القدرة على التأثير في الآخرين، ويتفق معه كونتز وأودنل... CONTEZ & ODNELحيث يقول : القيادة هي القدرة على إحداث تأثير في الأشخاص عن طريق الاتصال بهم وتوجيههم نحو تحقيق الأهداف، وكذا هايمان وهيلجرت... HAYMAN & HILGERTالذي عرفها بأنها القدرة التي يمتلكها الفرد في التأثير على أفكار الآخرين واتجاهاتهم وسلوكهم، وهذا يعني أن أي فرد لديه القدرة على التأثير في الآخرين وتوجيههم نحو هدف مشترك فإنه يقوم بمهمته كقائد.
ويرى بعض الباحثين أن القيادة هي:
· نشاطات وفعاليات ينتج عنها أنماط متناسقة لتفاعل الجماعة نحو حلول المشاكل المتعددة.
· عملية تأثير على نشاطات الجماعة لتحقيق الأهداف.
· نشاط أو حركة تحتوي على التأثير على سلوك الناس الآخرين أفراد أو جماعات نحو تحقيق أهداف مرغوبة.
ومهما يكن من أمر هذه التعريفات وتعددها فهناك اتفاق بين الباحثين والدارسين على موضوع القيادة بأنها تشتمل على هذه العناصر:
1- أن كل قائد لديه أكثر من قوة يستطيع أن يؤثر بها على الناس التابعين له.
2- هدف القيادة أن يؤثر القائد على التابعين وذلك للوصول إلى الأهداف المحددة للجماعة.

التعريف الإجرائي:
يمكن لنا أن نعرف القيادة تعريفاً إجرائياً يتوافق مع ما سنسير عليه في بحثنا بأنها: القيادة هي أن تؤدي العمل من خلال الناس، وهذا التعريف يهتم بإنجاز العمل أكثر مما يهتم بهؤلاء الذين شاركوا في إنجاز العمل. وقد تغير ذلك الآن، فإذا لم يتم قيادة الناس، بطريقة سليمة فسوف يتعثر العمل، فالموظف الجديد يحتاج إلى ثقة الناس، ويحتاج إلى أن يثق هو في المنشأة أو المنظمة التي يعمل بها.
تعريف المهارات القيادية:
قدرة القائد بإحداث المواءمة بين الفريق والبيئةالخارجية والداخلية
المحيطة بهذا الفريق - بحيث يجعل من هذه البيئة قوةدافعة لتحقيق أهداف الفريق.


تعريف المدير:
المدير شخص قادر على خلق وحدة منتجة ومحِبة للعمل ومرتبطة ببعضها البعض، وذلك يتطلب منه أن يستخدم كل نقط القوة التي تقع تحت يديه من الموارد البشرية وذلك يتطلب منه إحداث توازن بين العناصر المختلفة بين الأشخاص، ومدى درايته بالمدخل السيكولوجي للأفراد الذي يديرهم، ومراعاة الفروق الفردية بين الأشخاص طبعاً للأسباب البيئية أو العلمية المختلفة، ولذلك مطلوب منه مراعاة الإدارة بالأهداف والنتائج وأن يتخذ قرارات تحقق نتائج إيجابية .. والتالي فنجاح المدير مرحلة وليس نقطة وصول تتطلب التطوير الذاتي من جانبه، ولكن نجاحه يعتمد على الابتكار والتجديد في الفكر والتطبيق .

المدير القائد: THE MANAGER AS A LEADER
هو القائد الذي يعمل على تحقيق النتائج المتوقعة منه بحكم منصبة . فمدير المدرسة بحكم منصبة يتوقع منه تقديم خدمة عالية تعليمية وتربوية وتحقيق معدلات من الترابط التنسيقي بين العاملين معه لرفع وتحسين العملية الإدارية وتطوير الأداء العام وتحقيق الأهداف المرسومة له وذلك بتكلفه محددة في وقت معين فإذا حقق المدير هذه التوقعات نطلق عليه مدير فعال.(العلاقي،ص376: ، (2000


القيادة الإدارية:
القيادة الإدارية هي النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ القرار وإصدار القرار وإصدار الأوامر والإشراف الإداري على الآخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين والقيادة الإدارية بهذا المفهوم تجمع بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الآخرين واستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف.




الفرق بين القيادة والإدارة:
لحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ ، بينما الحديث عن الإدارة لم يبدأ إلا في العقود الأخيرة ومع ذلك فالقيادة فرع من علم الإدارة .
· تركز الإدارة على أربع عمليات رئيسية هي: التخطيط، التنظيم، التوجيه والإشراف، الرقابة.
· تركز القيادة على ثلاث عمليات رئيسية هي:
*أ) تحديد الاتجاه والرؤية .
*ب)حشد القوى تحت هذه الرؤية .
*ج) التحفيز وشحذ الهمم .
· القيادة تركز على العاطفة بينما الإدارة تركز على المنطق .
· تهتم القيادة بالكليات " اختيار العمل الصحيح " بينما تهتم الإدارة بالجزئيات والتفاصيل " اختيار الطريقة الصحيحة للعمل " .
يشتركان في تحديد الهدف وخلق الجو المناسب لتحقيقه ، ثم التأكد من إنجاز المطلوب رفقاً لمعايير وأسس معينة)مجلةالإدارة،العددالثاني،ص 69).

الشكل ( 1-1 ) يوضح الأدوار التي يلعبها المديرون والقادة:

تنمية رسالة المنظمة

تكوين الاستراتيجية الخاصة بتنفيذ رسالة المنظمة

زيادة التزام العاملين وجهودهم الموجهة نحو رسالة المنظمة

تنفيذ استراتيجية المنظمة باستخدام الآخرين.








دور المديرون دور القادة

المصدر: جيرالد جرينبرج & روبرت بارون: إدارة السلوك في المنظمات, صـ570.


وعليه نوجد هنا سؤال هل كل مدير قائد ؟
لا يفرق الكثيرون بين القائد والمدير وتشمل معالجتهم للأمور في هذا المجال باعتبار أن القائد الإداري يكون عادة في قمة التنظيم (أعلى درجات السلم الوظيفي في المنشأة).
وفي تقديرنا أن مدلول القائد الإداري أكثر شمولا من المدير باعتبار أن القائد الإداري حين يمارس مهامه ما بين السلطة الرسمية والسلطة غير الرسمية فإنه يعتمد على جمع كبير من الأتباع إذ لا تتحقق القيادة بدون وجود عدد كبير من الأتباع ينعم القائد بثقتهم وتأييدهم له، ومن هذا يمكننا القول بأن كل قائد مدير في موقعه وليس كل مدير قائد فالمدير قد يكون مديرا لمنشأة بها عدد غفير من العاملين وقد يكون مدير لأحد المعامل يرأس فريقا محدودا من الباحثين ذوي الميول المتباينة، والمدير قد يعتمد على السلطة الرسمية التي يتيحها له القانون واللوائح في أداء عمله وانضباط مرءوسيه أما القائد الإداري فيعتمد بالضرورة على السلطة التي تمنحها له القوانين واللوائح كما يعتمد على الجوانب الشخصية والنفسية والألفة التي تربطه بالمرؤوسين، وتلك لها تأثير بالغ الأهمية لأنه قد يحدث أن يكون جو العمل مشبع بالمضايقات والمتاعب مما يجعل بعض العاملين غير عابئين بالسلطة متمردين على ما قد يصدره المديرين من أوامر وتعليمات، أما إذا كان المدير قائد فإن ولاءهم وتأييدهم لهذا القائد يغلب على كل شيء لارتباطهم ارتباطا روحيا ونفسيا قد يجعلهم مطيعين لأوامره وتعليماته التي يصدرها إليهم رغم ضجرهم وضيقهم من جو العمل.


مهارات القيادة:

لا شك أن كل قائد يجب أن يتميز بصفات أو مهارات تساعده على التأثير في سلوك تابعيه وتحقيق أهداف الإدارة التي يعملون فيها، ولكي يستطيع القائد تفهم الأطراف الثلاثة لعملية القيادة وهي (القائد – التابعون – الموقف) فلا بد أن يحوز أو يكتسب أربع مهارات وذلك لكي يبلغ أهداف العمل ويرفع الإنتاجية من ناحية، ويحقق أهداف الأفراد ويرفع درجة رضاهم من ناحية أخرى، وهذه المهارات هي:
1-المهارة الفنية:
وهي أن يكون القائد مجيدا لعمله متقنا إياه، ملما بأعمال مرءوسيه من ناحية طبيعة الأعمال التي يؤدونها، عارفا لمراحلها وعلاقاتها ومتطلباتها، كذلك أن يكون بإمكانه استعمال المعلومات وتحليلها ومدركا وعارفا للطرق والوسائل المتاحة والكفيلة بإنجاز العمل.
وأهم الخصائص المميزة للمهارة الفنية تتمثل بما يلي:
1- أنها أكثر تحديداً من المهارات الأخرى أي أنه يمكن التحقق من توافرها لدى القائد بسهولة لأنها تبدو واضحة أثناء أدائه لعمله.
2- أنها تتميز بالمعرفة الفنية العالية والمقدرة على التحليل وعلى تبسيط الإجراءات المتبعة في استخدام الأدوات والوسائل الفنية اللازمة لإنجاز العمل.
3- أنها مألوفة أكثر من غيرها لكونها أصبحت مألوفة في الإدارة الحديثة وفي عصر التخصص.
4- هي أسهل في اكتسابها وتنميتها من المهارات الأخرى ومن أهم السمات المرتبطة بها:
*أ- القدرة على تحمل المسئولية.
*ب- الفهم العميق والشامل للأمور.
*ج- الحزم.
*د- الإيمان بالهدف.

2-المهارة الإنسانية:
تتعلق المهارات الإنسانية بالطريقة التي يستطيع بها رجل الإدارة التعامل بنجاح مع الآخرين ويجعلهم يتعاونون معه, ويخلصون في العمل, ويزيد من قدرتهم على الإنتاج والعطاء, وتتضمن المهارات الإنسانية مدى كفاءة رجل الإدارة في التعرف على متطلبات العمل مع الناس كأفراد ومجموعات.
إن المهارات الإنسانية الجيدة تحترم شخصية الآخرين, وتدفعهم إلى العمل بحماس وقوة دون قهر أو إجبار, وهي التي تستطيع أن تبني الروح المعنوية للمجموعة على أساس قوى, وتحقق لهم الرضا النفسي, وتولد بينهم الثقة والاحترام المتبادلة, وتوحد بينهم جميعا في أسرة واحدة متحابة متعاطفة.

3-المهارة التنظيمية:
وهي أن ينظر القائد للمنظمة على أساس أنها نظام متكامل، ويفهم أهدافها وأنظمتها وخططها، ويجيد أعمال السلطة والصلاحيات، وكذا تنظيم العمل وتوزيع الواجبات وتنسيق الجهود ويدرك جميع اللوائح والأنظمة.
وتعني كذلك قدرة القائد على رؤية التنظيم الذي يقوده, وفهمه للترابط بين أجزائه ونشاطاته وأثر التغيرات التي قد تحدث في أي جزء منه على بقية أجزائه وقدرته على تصور وفهم علاقات الموظف بالمؤسسة وعلاقة المؤسسة ككل بالمجتمع الذي يعمل فيه, ومن الضرورة أن يمتلك المدير خصائص مهنية تمثل جوهر العمل الإداري, وهي خصائص تميز المدير الذي يتخذ من مركزه الوظيفي مهنة يؤمن بها, وينتمي إليها ويلتزم بقواعدها الأخلاقية.

4-المهارة الفكرية:
وهي أن يتمتع القائد بالقدرة على الدراسة والتحليل والاستنتاج بالمقارنة، وكذلك تعني المرونة والاستعداد الذهني لتقبل أفكار الآخرين، وكذا أفكار تغير المنظمة وتطويرها حسب متطلبات العصر والظروف.( محمدعبدالغنيحسن ص121)

الشكل (1-2) يوضح مهارات القيادة.

مهارة فنية


مهارة إنسانية


مهارة تنظيمية


مهارة فكرية






القائد


فريق عمل فعال













أهمية القيادة:
لابد للمجتمعات البشرية من قيادة ترتب حياتها وتقيم العدل بينها حتى لقد أمر النبي صلى الله عليه وسلم بتعيين القائد في أقل التجمعات البشرية حين قال عليه الصلاة والسلام ((إذا خرج ثلاثة في سفر فليأمروا أحدهم))؛ رواه أبو داوود، قال الخطابي: إنما أمر بذلك ليكون أمرهم جميعاً ولا يتفرق بهم الرأي ولايقع بينهم الاختلاف. وقديماً قال القائد الفرنسي نابليون ((جيش من الأرانب يقوده أسد، أفضل من جيش من أسود يقوده أرنب)) وعليه فأهمية القيادة تكمن في:-
1) أنها حلقة الوصول بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية.
2) أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم والاستراتيجيات والسياسات.
3) تدعيم القوى الايجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر الإمكان.
4) السيطرة على مشكلات العمل وحلها، وحسم الخلافات والترجيح بين الآراء.
5) تنمية وتدريب ورعاية الأفراد باعتبارهم أهم مورد للمؤسسة، كما أن الأفراد يتخذون من القائد قدوة لهم.
6) مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة.
7) أنها التي تسهل للمؤسسة تحقيق الأهداف المرسومة.
· فائدة: يوجد في غالب كليات الإدارة بالجامعات الغربية أقسام للقيادة كما يوجد في جامعاتهم مراكز متخصصة لأبحاث القيادة.
صفات القائد:
الصفات المميزة للقائد الناجح عملية نسبية تختلف من وظيفة قيادية إلى آخرى, وتتوقف على عوامل متداخلة, ولكن هناك صفات أساسية للقيادة...
1- الثقة بالنفس وبالآخرين:
تعاني المنظمات الكبيرة من ضعف الأداء وانحدار المعنويات, نتيجة لانعدام الثقة والاحترام المتبادل بين القادة ومرؤوسهم.
ومن الممكن أن تخدع إذا وثقت كثيراً, ولكنك ستعيش في عذاب إذا لم تثق بما يكفي.


2- وظيفته الرئيسية ليست حل المشكلات:
القائد يستطيع مساعدة منظمته على التطور والنجاح إذا كان تدخله لحل المشكلات عند الضرورة.
لا تخبر الناس أبداً كيف ينجزون الأشياء, أخبرهم فقط ماذا ينجزون؟ وسوف يفاجئونك ببراعتهم.
3- الواقعية والمعرفة:
يفضل الناس حل المشكلات وليس الحديث عنها, ومن يرغب في المعرفة فليبحث حوله, وسوف يجد الكثيرين ممن لديهم خبرات كبيرة يعطونها للآخرين, وعلى القائد الاستفادة منها, فالمعرفة تزود القائد بالواقعية والاتزان, والجهل سبب قلة المعرفة.
4- مد يد المساعدة للآخرين:
لا تحبط أحلام الآخرين بعدم الحماس وعدم التعاون, لأن ذلك يعني أنك تقتل أحلامك وإمكانية تقدمهم.
5- لديه القدرة على الاتصال:
القائد لديه مجموعة مهارات الاتصال:
- كتابة التقارير
- الحديث والإقناع.
- الاستماع والانصات.
6- ينظم ويدير الوقت بكفاءة:
يحتاج القائد إلى مقدرة سريعة في تنظيم أفكاره وقراءة المنشورات والتعامل مع مساعديه, وتوفير الوقت للتفكير والتخطيط وعليه أن يقود وقته ويتحكم فيه.
7- صناعة القرارات:
كثير من القادة يتوقعون أن يكونوا صانعي قرارات ذوي كفاءة عالية, وعميقي التفكير, ويقبلون مسئولية الاختبارات العسيرة, ولكن يكتشفون أن صناعة القرار من الصناعات الثقيلة في العملية الإدارية.
فالقرار هو القلب النابض لها حيث يترجم المدخلات والعلاقات والظروف إلى مدخلات معين, ويحتاد القادة أن يكون لديهم مهارة الحصول على المعلومات وتحليلها, ودراسة المؤشرات وتحديد البدائل, واختيار الحلول المناسبة وصياتها في عبارات معبرة وفي الزمن المناسب.
8- مستوى مميز من الأخلاقيات الشخصية:
لا بد أن تتطابق أخلاقيات القائد الشخصية مع أخلاقيات المهنة التي يقوم بها, وكثير من القادة يصلون إلى أعلى المناصب, ولكنهم يسقطون من فوق عروشهم نتيجة لحدوث تصدع في مستوى أخلاقهم الشخصية, إن كل فرد مسئول عن سلوكه, ولكن القائد تقع عليه مسئولية إضافية وهي مسئوليته عن سلوك مرؤوسيه.
9- قدر كبير من الطاقة والنشاط:
القائد الحقيقي لديه حاسة قوية للتفريق بين ما هو مهم وما هو مثير فقط, إن التفاهات والمشاكل الصغيرة ذات قوة تدميرية لأن عددها كبير جداً إذا أعارها القائد المزيد من الاهتمام. إن هذه الأمور الصغيرة والتفاهات تمر بدون ملاحظة, ولكن بالغرم من ذلك تتراكم كما يتراكم التراب في مرشح المياه ويعوق تقدم المياه التي هي سر الحياة, ويتم تكريس الجهد في التعامل مع هذه التفاهات من خلال مزيد من التعليمات واللوائح, وعلى القائد أن يعي أن المبالغة في التعامل مع الموضوعات غير الهامة هي إهدار للجهود والأموال.
10-ترتيب الأعمال حسب أهميتها:
ترتيب الأولويات شيء أساسي وضروري للاستقرار ويتعامل معها من القاع في القمة, وكلما كانت الفترة أقصر كان ذلك أفضل, ومن الممكن أن تمسك النمر من ذيله إذا كنت تعرف ماذا تفعل بعد ذلك.
11-التحلي بالشجاعة:
القائد الشجاع هو المستعد لمواجهة المخاطر, ليس من أجل المغامرة ولكن بهدف إنهاء المهمة.
والقائد الجبن هو الذي يحجم من مجابهة الأمور لأنه يخافها أو يخاف من نتائجها, وليست هناك حلول وسط فإما أن يبدأ في العمل أو يدع خوفه يسيطر عليه ويسير به في الظلمات.

12-الإخلاص والاجتهاد:
القائد الذي يحب عمله يفكر في كيفية تجويد الأداء, ومن القادة الناجحين لا يهتمون بالنواحي المادية, فهم يؤدون عملهم الذي يحبونه ويأتي العائد المادي في المرحلة الثانية.
والقائد المخلص والمجتهد غير متشائم, ولا يشكو كثيراً, حيث أنه ليس لديه وقت لذلك.
13-الخلق والإبتكار:
القادة الناجحون لديهم قدرة واضحة على الابتكار وتوليد الأفكار والحلول, والقائد شخص مجدد وغير تقليدي ولا ينتظر قرارات الآخرين كثيراً.
14-يضع الهدف نصب عينيه:
إن عقل القائد لا يستطيع التركيز في أكثر من شيء واحد, والتركيز في عمل معين ووضع الهدف محل التنفيذ بصورة دائمة يولد نوعاً من الحماية والمناعة ضد الألم والتعب الذي ينشأ من العمل.
15-الحماس الثابت والمستمر:
شخصية القائد وخاصة الذي يقع تحت ضغوط كثيرة تتطلب شعلة كبيرة من الحماس.
وعلى القادة أن يفحصوا حماسهم, ويحددوا مصدره, هل هو عن حب حقيقي أم لظروف طارئة؟ والإنجازات هي التي تزيد من جرعة الحماس.
16-القدرة على الحسم:
يجب على القائد أن يكون قاطعاً وعاقلاً في نفس الوقت, وعليه أن يعطي الفرصة لنفسه لأن يستمع لأكثر من اقتراح أو رأي قبل أخذ القرار, وعليه أيضاً أن يتشاور مع أهل الخبرة ومساعديه والمخلصين له.


17-ذو عقل مفتوح:
أنجح القادة هم أولئك الذين لا يغلقون عقولهم أبداً, والذين يهتمون بسماع وجهات نظر جديدة, والذي يتوقون للتعامل مع قضايا جديدة.
18-أن يمتلك الفكاهة:
الفكاهة تخدم القائد في أنها ملطف عظيم للتوتر, وعلاج لكثير من المواقف, ورسالة يصعب سردها أو إرسالها بكلمات الحوار الجافة, ولكن لا تستعمل الفكاهة ضدهم.
19-له رؤيا نافذة:
حيث يعمل على الوصول إلى أعماق الموضوع ويملك حاسة قوية تعينه على الوصول إلى الخفايا والخبايا التي يصعب ذكرها ولكن يمكن إداركها.
20-القائد يملك العقل والقلب:
فلا تكن سيفاً ليناً ولا قلباً جامداً ولكن استخدم الأسلوب العلمي الصحيح في مكانه الصحيح.

قوة تأثير القيادة:

قوة القائد تعني قدرة تأثيره على سلوك الجماعة التابعين له وذلك لتحقيق الأهداف المشتركة والمرغوبة للجماعة أو الإدارة التي ينتمون إليها .
وقد أظهرت إحدى الدراسات المشهورة أن أنماط قوة القائد وتأثيره تشتمل على ما يلي:
1- القوة الشرعية أو القانونية:
وهذه القوة هي نتيجة عن مركز القائد في الهيكل التنظيمي في الإدارة كأن تضع اسم وظيفته على باب المكتب مثل ( المدير العام – المدير – المشرف )
2- قوة التحكم في نظام التحفيز:
وهذه القدرة تعتمد على قدرته على رقابة وإدارة مكافأة الآخرين مثل
(الرواتب – الترقيات – الجوائز)


3- قوة القسر أو الإكراه:
هذه القوة تأتي عن طريق القدرة على المراقبة والعقاب والجزاء بالنسبة للآخرين مثل (لفت النظر – التأنيب – إنهاء الخدمة)
4- قوة الخبرة:
وهي القوة التي تأتي من الخبرات والمعلومات السابقة وكذلك التجارب التي يمر بها القائد فتزيد من قدرته على التصرف والتأثير على الآخرين نتيجة للممارسات السابقة.
5- قوة العلاقة أو الصلة بمصادر السلطة العليا:
وهي القوة التي تأتي عن طريق العلاقة أو الصلاحيات أو عن طريق التجاذب وربط العلاقة.
وهذه العلاقة تتمثل في مساعدي المديرين والمشرفين في المستويات الدنيا وقدرة تأثيرهم على المديرين في المستويات العليا وذلك لعلاقتهم مع بعض وصلاتهم المعروفة.
هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟.
القيادة بالوراثة من الطفولة المبكرة.
القيادة بالتعلم والخبرة العملية.
القيادة تعتمد على الثقافة السائدة للمنظمة.،ثقافة تشجع المواهب القيادية، وثقافة لا تشجع.
القيادة علم وفن, فهي إذن قابلة للتعلم؛ وتؤثر في تعلمها هذه العوامل:
1- الفطرة والطفولة المبكرة. 2- التعليم . 3- التدريب الموجه.
4- التجريب. 5- الفشل.
إن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثيرة تشمل:
· الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة توفر الميل للقيادة.
· الفنون والعلوم تصنع الأساس العريض للمعرفة.
· الخبرة توفر الحكمة التي تأتي من تحول المعرفة إلى تطبيق واقعي.
· التدريب يصقل السلوك في مجالات محددة مثل فن الاتصال.
أساليب القيادة:
يوجد العديد من أساليب القيادة الإدارية من أهمها ما يلي:
1- القيادة الأوتوقراطية: من أبرز ما تتميز به القيادة الأوتوقراطية هي التمسك المطلق بالقوانين الرسمية والأنظمة التي توجب الطاعة والانقايد التام واتخاذ القرارات ولا يميل إلى تفويض السلطة لغيره.
2- القيادة التسيبية: لا يقوم القائد بمجرد في توجيه وقيادة المرؤوسين وهو ينسحب من المواقف ويدع المرؤوسين يؤدون عملهم بالطريقة التي يرونها وقد يكون ذلك بسبب الثقة الزائدة للقائد في المرؤوسين ومثل هذا النمط دائماً غير محبوب وغير فعال.
3- القيادة الديمقراطية: تقوم على أساس احترام شخصية الفرد, وعلى حرية الاختيار, والإقناع والتشاور عن اتخاذ القرارات النهائية دون تسلط, فالقائد لا يصدر الأوامر إلا بعد مناقشة الأمور مع ذوي العلاقة, وعادة تعتمد هه القيادة على مبدأ الترغيب لا التخويف والتهديد والوعيد, فالقائد الديمقراطي يشجع الآخرين ويقترح الحلول ولا يمليها عليهم أو يفرضها , ويترك للآخرين حرية اختيار البدائل والحلول ويراعي رغبات الآخرين, ويهتم هذا النمط من القادة بالعمل اهتماماً عالياً لتحقيق الأهداف المرسومة وكذلك اهتمام عال بالعاملين وتحقيق أهدافهم أيضاً, لأنهم الأساس في تنفيذ السياسات والخطط المرسومة من خلال خلق جو من المحبة والألفة, كما تقوم هذا القيادة على تفويض بعض من سلطاتها لضمان سير العمل دون تأخير أو عرقلة, وهدم جدار المركزية بينها وبين العاملين, كما تهتم هذه القيادة بالعلاقات الإنسانية مع المرؤوسين لما لها من أهمية بالغة في دفع العملية الانتاجية إلى الأمام(محمود كلاده،ص12)





نظريات القيادة:
لقد توصل العلم إلى نظريات عديدة بالنسبة للقيادة وذلك لأن فعالية القيادة تحددها متغيرات تتعلق بسلوك القائد وخصائص الأفراد والموقف الذي يوجد فيه القائد.
أفرز هذا التنوع ثلاثة مداخل لدراسة القيادة هي:
1- المدخل الذاتي ( نظرية السمات).
2- المدخل السلوكي ( النظريات السلوكية).
3- المدخل الموقفي ( النظريات الموقفية).
وسيتناول الباحث في هذا البحث بشيء من الإيجاز نظرية واحدة لكل مدخل من المداخل الثلاثة.
أولاً: المدخل الذاتي:
من نظريات المدخل الذاتي نظريات السمات:
حيث يعتبر العلماء ستو جديل وتيد وبرنارد من المتحمسين لهذه النظرية, وقد اعتمدوا على ملاحظة عدد من القادة المعروفين وقاموا بحصر الصفات المشتركة بينهم, واعتبروها صفات لازمة للقيادة, وقد نشر ( تيد) قائمة بعشر صفات للقائد وهي:
1- القدرة العصبية والجسدية.
2- الحماسة.
3- الود والحب.
4- الاستقامة والنزاهة.
5- الإدراك الفني.
6- الحزم.
7- الذكاء.
8- مهارة التعميم.
9- الإيمان.
10-المعرفة بالهدف والسير نحو تحقيقه.
والقائد المثالي في رأي تيد هو الذي يملك الصفات العشر السابقة مجتمعة.
أما العالم: (Chester Bernard, 1964) فيؤكد أن للقيادة وجهين:
الوجه الأول: هو التفوق عن طريق توفر بعض المواصفات الفنية:
مثل:
- القدرة الجسدية المميزة.
- مهارات الحديث والاتصال.
- المعرفة.
- التذكر.
- التصور.
الوجه الثاني: يشمل التحلي بالآتي:
- التصميم.
- المثابرة.
- الاحتمال.
وإذا كانت هذه النظرية تريد أن تقول: (إن الناس يولدون قادة حتى من حيث المواصفات الجسدية) فذلك يحسب ضدها وهذا القوائم من السمات لا توضح أي السمات أهم من غيرها بجانب أن المواقف غير متشابهة, والقائد يتفاعل مع كل موقف بطريقة مختلفة عن المواقف الأخرى, وقد اكتشف الباحثون أنه لا توجد صفات محددة يمكن أن تميز القائد عن التابع, ومن ثم تصبح مهمة نظرية السمات غير موضوعية, وقد يكون القائد فيها ناجحاً أو فاشلاً وقد وجه لهذه النظرية مقداراً كبيراً من النقد, حيث أنها تركزت على القدرات والسمات الجسمية للقائد وقدراته الشخصية, وتتجاهل الجماعة التي يقودها.
ثانياً: المدخل السلوكي:
نظراً لعدم الاقتناع بنظرية السمات, ومع نهاية الخمسينات من القرن العشرين, اتجه علماء السلوك وخلال الستينات من ذلك القرن لدراسة مدى تأثير سلوك القيادة على انتاجية العاملين, فبدلاً من التركيز على سمات القادة الفاعلين, بدأت التركيز على سلوك القائد أي ما يفعله القائد والكيفية التي يتصرف بها.
من نظريات المدخل السلوكي نظرية ( ردن):
ذكر (الطويل, 1999م, صـ 258) بأن ردن ( Reddin) له نظرة تتعلق بنظرية السلوك وتشتمل على ثلاثة أبعاد سميت بنظرية الأبعاد الثلاثة للقيادة, وهي العناية بالإنتاج والعناية بالعاملين وبعد الفاعلية.

وحلل الأسلوب القيادي إلى أبعاد ثلاثة هي:
1- بعد المهمة, أو التوجه نحو المهمة: أي المدى الذي يمكن أن يتخذه الإداري لتوجيه جهوده وجهود العاملين معه لتحصيل الهدف.
2- بعد العلاقات أو التوجه نحو العلاقة: أي المدى الذي يمكن أن يتخذه الإداري لتوفير علاقات عمل شخصية تتسم بالثقة المتبادلة, واحترام آراء التابعين وأفكارهم ومشاعرهم.
3- بعد الفاعلية التي يمكن فهمها فقط في ضوء المدى الذي يحقق فيه الإداري الأهداف المتعلقة بدوره والتي يعتبر مسئولاً عنها, وقد بين ( ردن) أنه إضافة إلى أسلوب القائد فإن للموقف عوامله التي يمكن تحديدها في خمسة عوامل:
أ*- المناخ النفسي في النظام.
ب*- التقنية المستخدمة في تنفيذ العمل.
ت*- العلاقات مع الرؤساء.
ث*- العلاقات مع الزملاء.
ج*- العلاقات مع التابعين.
وقد طور ( ردن) تقنيات تدريب تمكن القائد من اختيار الأسلوب القيادي المناسب من أجل استخدامه في المواقف التي قد يواجهها, ويشتمل التدريب على ثلاثة مجالات من المهارات:
1- القدرة على تقييم الموقف في ضوء متطلبات القيادة الفعالة أو ما يسمى بحساسية الموقف.
2- المهارات المطلوبة للتأثير على أبعاد الموقف السلبية, أو ما يسمى بإدارة الموقف.
3- القابلية لتنويع أسلوب القيادة وفق ما تتطلبه فعاليات المواقف المختلفة وفاعليتها, أو ما يسمى بمرونة الأسلوب.


ثالثاً: المدخل الموقفي:-
نظراً لتغيرات النظريات السلوكية, بدأ الباحثون والكتاب في البحث عن تطوير نظريات ونماذج جديدة في القيادة تأخذ في الاعتبار المتغيرات الموقفية على افتراض أن فاعلية القائد في نتاج تفاعل متغيرات من أهمها نمط القيادة, وشخصية القائد والمرؤوسين والمتغيرات الموقفية والبيئية ونتيجة للدراسات المكثفة ظهرت نظريات عديدة.
لذلك سيتطرق الباحث إلى النظرية التفاعلية (الأسلوب الانتقائي للقيادة)
وقد حدد ثلاثة أوجه لظاهرة القيادة:
1- الصفات الشخصية والنفسية للقائد: وتشمل: القيم – الاستعداد للمشاركة – الشعور الداخلي بالأمن – القدرة على التوقع.
2- الجماعة ( التابعون) ومواقفهم واحتياجاتهم: وتشمل: الاتجاهات – الحاجات – فهم وإدراك الأهداف – والاستعداد للمشاركة – العلاقات بين الأفراد – التقاليد – التوزيع الجغرافي – تماسك الجماعة.
3- الموقف الذي يربط القادة والأتباع: وتعني طبيعة العمل والمواقف المؤثرة, وهذه النظرية تتطلب من القائد أن يكون على قدر كبير من الفهم والإدراك لطبيعة دوافعه الخاصة, ويقدر على التأثير في الغير وفي المواقف المختلفة, ويسيطر على مشاعره وأعصابه, ومهارات شخصية تعينه على مواجهة المواقف المختلفة, وعلى القائد أن يحدد دوافعه الحسية ويتعرف عليها جيداً, حيث أنها تختلف من شخص لآخر, فيكون التابعون وراء القائد ويكون القائد وراء رغبات التابعين, إلا أن تبعية الآخرين لن تكون إلا للشخص الذي يمتلك مهارات القيادة.
وقدرة القائد على إدارة الغير تنطلق من قاعدة أساسية وهي الاتجاهات التي تحكم نظرته إليهم حيث يجب أن تكون إنسانية, وتضع في الاعتبار حاجات الغير, وإدارة المواقف المختلفة تظهر حاجة القائد لبعض الذكاء الذي يمكنه من التفاعل والتكيف مع المواقف الصعبة والحرجة, وعندما تكون الجماعة متفاعلة في العمل ومتجاوبة بشكل إيجابي ومشتركة فعلاً في التنفيذ, ويكون دور القائد هو التنظيم والمتابعة والتدريب والعمل معها, ومع أن القائد يمتلك القدرة على التجاوب مع الجماعة, وكذلك المهارة اللازمة لإنجاز العمل الذي يقوم به.
إلا أنه يعيب هذه النظرية أنها تتطلب مجتمعا يجيد الممارسة الديمقراطية والعمل المشترك, وله إمكانات مواجهة المشكلات والمواقف المتغيرة بأسلوب متطور, والدور الأساسي هنا للعمل الناتج عن تفاعل عناصر النظرية الثلاثة: الشخصية – التابعون – الموقف.
وكلما كان هدف الجماعة هو إنجاز العمل المكلفة به وتحقيقي الأهداف التي تسعى إليها, كان العمل ناجحاً للقائد والجماعة.
من خلال ما سبق حول نظريات القيادة يمكن القول: بأن نجاح القائد يكمن في مدى قدرة القائد على جمع المعلومات الكافية عن العمل والعاملين, ومن ثم التعامل مع المرؤوسين على ضوء ما توفر لديه من معلومات, وكذلك قدرته على اتخاذ القرار المناسب, كما أن القائد يجب أن يميز بالذكاء الخارق والشخصية القوية والقدرة على الحكم الصحيح والمنطقي على الأمور, وكذلك لا بد من توافر عنصر المرونة في القائد, والقدرة على اختيار البديل الأفضل من بين البدائل المطروحة, كما أن القائد الناجح هو ذلك القائد الذي يحكم بعقله على الأمور, ويستبعد العاطفة عند اتخاذ القرارات.

جدول ( 1-1 )


يوضح المقارنة بين مداخل القيادة الإدارية

المدخل


نظرتها للقائد


نظرتها للفرد


نظرتها للمنظمة


تؤكد على


أسلوبها في تحقيق الأهداف


السمات


رئيس موهوب


كائن اقتصادي مطيع للأوامر التي تصدر من قائده


كيان بيروقرطي جامد


سمات القائد وصفاته الطبيعية


ممارسة السلطة وإصدار الأوامر من القائد لتحقيق الأهداف التي يضعها بنفسه


السلوكي


قائد يهتم برضى التابعين وطاعتهم الاختيارية لتحقيق أهداف المنظمة


كائن اجتماعي ذو حاجات إنسانية ينبغي اشباعها من قبل القائد


نظام اجتماعي مغلق


التفاعل بين القائد والتابعين


الاهتمام بالعاملين لتحقيق أهداف المنظمة والعاملين معاً


الموقفي


قائد يكيف الأدوار والمهام القيادية لتتناسب والموقف القيادي


كائن إنساني ذو حاجات اجتماعية واقتصادية يتأثر بالبيئة المحيطة به


نظام اجتماعي مفتوح يتأثر بالبيئة ومتغيراتها


التفاعل بين القائد والموقف والتابعين


تكيف السلوك القيادي بحسب متغيرات الموقف لتحقيق أهداف المنظمة والعاملين

أنماط القيادة:
1- باعتبار مصدرها: قيادة رسمية، قيادة غير رسمية.
2- باعتبار السلوك القيادي:
1- حسب نظرية الاهتمام بالعمل والعاملين : : 5 أنماط .
مرتكزات السلوك : 1- الاهتمام بالعمل . 2- الاهتمام بالعاملين .
*أ- القائد السلبي (المنسحب):
· لايقوم بمهام القيادة ؛ ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل.
· ضعيف الاهتمام بالعمل والعامين على حد سواء.
· لا يحقق أي أهداف؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه.
· تكثر الصراعات والخلافات في العمل.
*ب- القائد الرسمي (العلمي):
· شديد الاهتمام بالعمل والنتائج.
· ضعيف الاهتمام بالمشاعر والعلاقات مع العاملين, ويستخدم معهم السلطة والرقابة.
*ج- القائد الاجتماعي (المتعاطف):
· اهتمام كبير بالعنصر الإنساني من حيث الرعاية والتنمية.
· يسعى حثيثاً للقضاء على ظواهر الخلاف بين العاملين.
· اهتمام ضعيف بالعمل والإنتاج وتحقيق الأهداف.
*د- القائد المتأرجح:
· يتقلب في الأساليب؛ فأحياناً يهتم بالناس والعلاقات وأحياناً يهتم بالعمل والإنتاج.
· يمارس أسلوب منتصف الطريق.
· يفشل هذا الأسلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ الأهداف.
*ه- القائد الجماعي (المتكامل):
· يهتم بكلا البعدين الإنساني والعملي, فاهتمامه كبير بالناس والعلاقات وكذلك بالعمل والإنتاج.
· روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكلان محوراً مهماً في ثقافتها.
· يحرص على إشباع الحاجات الإنسانية.
· يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.
· يستمد سلطته من الأهداف والآمال ، ويربط الأفراد بالمنظمة ، ويهتم بالتغيير والتجديد .

2- حسب نظرية النظم الإدارية: 4 أنماط:
مرتكزات السلوك: 1- الثقة بالعاملين. 2- قدرة العاملين.
*أ- القيادة المستغلة (المتسلطة):
· درجة الثقة في المروؤسين منخفضة جداً.
· التركيز على أساليب الترهيب والترغيب.
· ضعف التداخل والاتصال بين الرؤوساء والمروؤسين.
· استخدام الأساليب الرقابية الصارمة.
ويستخدم هذا النمط في الأزمات والقرارات الحساسة .
*ب- القيادة الجماعية (المشاركة):
· درجة عالية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهم.
· استخدام نظام الحوافز المبني على فعالية المشاركة.
· درجة عالية من التداخل بين الروؤساء والأفراد وكذلك الاتصال بجميع أنواعه.
· مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.
ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالات التدريب .


*ج- القيادة المتسلطة العادلة:
· درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة.
· تضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالة بين جميع الأفراد مع أولوية الصالح العام للمؤسسة.
· يشبه القائد الأب الذي يؤمن باستخدام سلطته الأبوية.
*د- القيادة الاستشارية:
· درجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين.
· درجة المشاركة من قبل المرؤوسين أقل نسبياً.
· يسمح للأفراد بإبداء آرائهم في بعض الأمور؛ لكن القرار النهائي من اختصاص القائد.

3- حسب نظرية الفاعلية والكفاءة: 8 أنماط :
مرتكزات السلوك: 1- الاهتمام بالعمل. 2- الاهتمام بالعاملين. 3- درجة الفاعلية.
*أ- القائد الانسحابي:
· غير مهتم بالعمل والعلاقات الإنسانية.
· غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.
· يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.
*ب- القائد المجامل:
· يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار.
· تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الآخرين.
*ج- القائد الإنتاجي (أوتوقراطي):
· يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.
· ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.
· يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.
*د- القائد الوسطي (الموفق):
· يعرف مزايا الاهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.
· الحلول الوسط هي أسلوبه الدائم في العمل؛ فقد يطب زكاماً لكنه يحدث جذاماً!.
· تركيزه موجه على الضغوط الآنية التي يواجهها, أي سياسة إطفاء الحريق أو سيارة الإسعاف, ولا يضع أي اعتبار للمستقبل.
*ه- القائد الروتيني (البيروقراطي):
· لا يهتم بالعمل ولا بالعلاقات مع الأفراد.
· يتبع حرفياً التعليمات والقواعد واللوائح.
· تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين.
· يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة اتباعه التعليمات.
*و- القائد التطوري (المنمي):
· يثق في الأفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم, ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلى درجات الإشباع لدوافع العاملين.
· فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.
· ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق بعض الأهداف.
*ز- القائد الأوتوقراطي العادل:
· يعمل على كسب طاعة وولاء مروؤسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.
· ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لأداء ما يرغب دون مقاومة.
*ح- القائد الإداري (المتكامل):
· يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.
· يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج. يحقق أهداف عالية.
· يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا الأساس.
· تظهر فاعليته من خلال تركيزه واهتمامه بالعمل والعاملين.


4- حسب نطرية التوجيه والدعم DSDC: نموذج القيادة الموقفية. 4 أنماط.
مرتكزات السلوك 1- درجة التوجيه. 2- درجة الدعم والمساندة.
*أ- القائد الموجه D: إخباري.
· درجة التوجيه عالية جداً, بينما درجة الدعم منخفضة.
· يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة.
· يمارس هذا السلوك مع العاملين الجدد وهم ذوي الخبرة المنخفضة والالتزام المرتفع.
*ب- القائد المساند S: مشارك.
· يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل جيد لهم.
· يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ الأعمال.
· يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي الالتزام.
*ج- القائد المفوض D: مفوض.
· يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسؤوليات.
· يحيل إليهم المشكلات لاتخاذ القرارات المناسبة.
· يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية والالتزام المرتفع.
*د- القائد الرئيس C: استشاري.
· يوجه ويساعد في الوقت نفسه.
· يزود المرؤوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدهم على تنفيذها.
· يمارس هنا الأسلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة والالتزام المنخفض.
· ملحوظة: للمزيد حول هذه النظرية ينظر كتاب: القيادة ومدير الدقيقة الواحدة.
*ه- باعتبار أساليبها:
1- تسلطية استبدادية . 2- شورية. 3- حرة فوضوية.
واجبات القيادة:
1) تحويل أهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.
2) حفز الأفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم.
3) قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر بالمؤسسة والأفراد.
4) استشراف المستقبل والتخطيط له فيما يتعلق بالمؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها.
5) دعم عناصر وظائف الإدارة الأربعة.
6) إعداد جيل جديد من قادة المستقبل.
7) الجرأة والتحدي لتبني الأفكار والأساليب والتغييرات التي تصب في صالح المؤسسة(العدلوني ، السويدان ص 121).
فنون القيادة:
1) فن إصدار الأوامر:
· هل الأمر ضروري, وهل تملك حق إصداره "صلاحيات" لهؤلاء الأشخاص "إشراف".
· الغاية من الأمر سياسة الرجال والاستفادة من قدراتهم, وليست الغاية منه استعراضية.
· عيّن الشخص المسؤول بعد إصدار الأمر مباشرة, وحدّد الوقت المتاح, وحدد المساعدين.
· ليكن أمرك واضحاً, كاملاً, موجزاً, دقيقاً, وكن واثقاً من نفسك عند إصداره.
2) فن الاتصال:
نحن أحوج ما نكون إلى دورة موسعة عن فن الاتصال قبل الشروع في الحديث عن القيادة.
· من أهم مهارات الاتصال: الإنصات حيث يعد الإصغاء للموظفين وإعلامهم بما يدور أفضل الطرق لإغلاق فجوة الالتزام ولجعلهم يشعرون بالانتماء.
· تضمنت إحدى الدراسات الحديثة قواعد للاتصال الناجح أدرجتها تحت الكلمة الإنجليزية (Human Touch) أي اللمسة الإنسانية على النحول التالي:
1) استمع إليه. H: Hear Him..
2) احترم شعوره. U;Understand his feeling
3) حرك رغبته. M: Motivate his desire
4) قدر مجهوده. A: Appreciate his efforts
5) مده بالأخبار. N: News Him
6) دربه. T: Train Him
7) أرشده. O: Open his eyes.
8) تفهم تفرده. U: Understand his uniqueness.
9) اتصل به. C: Contact Him.
10) أكرمه. H: Honour Him.
3) فن التأنيب:
· اعط الملاحظة الضرورية دون تأخير, ولتكن بنغمة هادئة رزينة.
· أنب ولكن بعد تحري الحقيقة كاملة بملابستها, وتجنب إثارة الجروح السابقة.
· التأنيب الذي لا يتناسب مع الخطأ يعطي نتيجة عكسية.
· أسأل: ما الواجب عليه فعله لتجنب هذا الخطأ مستقبلاً.

4) فن معالجة التذمرات:
تجنب الأوضاع التي تخلق المشكلات.
استقبل الشاكي بالترحاب واستمع إليه ولا ترفض الشكوى مباشرة, ثم استمع إلى وجهة النظر الأخرى.
إذا قررت فعل شيء فأفعله, وإلا وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه.
5) فن المكافأة والتشجيع:
· اثن على الأعمال الناجحة, واعترف بإنجازات الأفراد, وشجع معاونيك دوماً.
· عاملهم كخبراء فيما يتقنونه, وتقبل أفكارهم التجديدية.
· لا بد من توطيد "ثقافة الإشادة" داخل مؤسستك.
· كلف المتميزين بأعمال أهم ومسؤوليات أعلى.
· تذكر أنه كم من عبقريات رائعة تحطمت لأنها لم تجد في اللحظة الملائمة رئيساً صالحاً يثني بعدل ويشجع بتعقل ويهتم بطريقة تذكي نار الحماسة.
6) فن المراقبة:
· إن الأمر شيء واحد, ولكن التنفيذ كل شيء, ولا تظهر صفات القائد ومقدرته إلا عند مراقبة التنفيذ.
· على القائد أن يعترف بالأعمال الحسنة, وعليه أن لا يتردد بتوجيه الانتباه نحو الأخطاء.
· إن الاحتكاك مع الحقيقة بكل محاسنها ومساويها يعطي القائد فكرة صحيحة أفضل من مئات التقارير.
7) فن المعاقبة:
· لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب والمذنب والظروف المحيطة.
· لا تركز المعاقبين في عمل واحد, فالاجتماع يولد القوة, وقوة الشر هدامة.
· لا تعاقب الرئيس أمام مروؤسيه حتى لا ينهار مبدأ السلطة وتتحطم سلسلة القيادة.
· لا تناقش مشاغباً أمام الآخرين.
· من العقوبة تغيير نوع العمل, اللوم, ترك استثارة المعاقب .. الخ.
· فن التعاون مع القادة الآخرين:
· تذكر أن غاية العمل ليست لخدمة أشخاص أو أغراض تافهة وإنما لخدمة مثل عليا يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها.
· لا بد من وجود رغبة كبيرة في التفاهم المشترك.
· ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقاً في لفظه بناء في غايته.
· لا يكن همك مراقبة أخطاء الآخرين فسوف يضيع عملك.

لا تترك مجالاً لتفاقم سوء التفاهم على دقائق بسيطة ما دامت الفكرة العامة مشتركة. (محمدعبدالغنيحسن مرجع سابق ص 14)

· صفات القادة الملتزمين بالمبادئ: كما يراها ستيفن كوفي في كتابه القيادة على ضوء المبادئ.
- أنهم يتعلمون باستمرار: القراءة, التدريب, الدورات, الاستماع.
- أنهم يسارعون إلى تقديم الخدمات: ينظرون إلى الحياة كرسالة ومهمة لا كمهنة, إنهم يشعرون بالحمل الثقيل وبالمسؤولية.
- أنهم يشعون طاقة إيجابية: فالقائد مبتهج دمث سعيد نشيط مشرق الوجه باسم الثغر طلق المحيا تقاسيم وجهه هادئة لا يعرف العبوس والتقطيب إلا في موضعهما, متفائل إيجابي. وتمثل طاقتهم شحنة للضعيف ونزعاً لسلبية القوي.
- أنهم يثقون بالآخرين: لا يبالغ القائد في رد الفعل تجاه التصرفات السلبية أو الضعف الإنساني, ويعلمون أن هناك فرقاً كبيراً بين الإمكانات والسلوك, فلدى الناس إمكانات غير مرئية للتصحيح واتخاذ المسار السليم.
- أنهم يعيشون حياة متوازنة: فهم نشيطون اجتماعياً, ومتميزون ثقافياً, ويتمتعون بصحة نفسية وجسدية طيبة, ويشعرون بقيمة أنفسهم ولا يقعون أسارى للألقاب والممتلكات, وهم أبعد ما يكونون عن المبالغة وعن تقسيم الأشياء إلى نقيضين, ويفرحون بإنجازات الآخرين, وإذا ما أخفقوا في عمل رأوا هذا الإخفاق بداية النجاح.
- أنهم يرون الحياة كمغامرة: ينبع الأمان لديهم من الداخل وليس من الخارج ولذا فهم سباقون للمبادرة تواقون للإبداع ويرون أحداث الحياة ولقاء الناس كأفضل فرصة للاستكشاف وكسب الخبرات الجديدة؛ إنهم رواد الحياة الغنية الثرية بالخبرات الجديدة.
- أنهم متكاملون مع غيرهم: يتكاملون مع غيرهم ويحسنون أي وضع يدخلون فيه, ويعملون مع الآخرين بروح الفريق لسد النقص والاستفادة من الميزات, ولا يترددون في إيكال الأعمال إلى غيرهم بسبب مواطن القوة لديهم.
- أنهم يدربون أنفسهم على تجديد الذات: يدربون أنفسهم على ممارسة الأبعاد الأربعة للشخصية الإنسانية: البدنية والعقلية والانفعالية والروحية. فهم يمارسون الرياضة والقراءة والكتابة والتفكير, ويتحلون بالصبر وكظم الغيظ ويتدربون على فن الاستماع للآخرين مع المشاركة الوجدانية, ومن الناحية الروحية يصلون ويصومون ويتصدقون ويتأملون في ملكوت الله ويقرأون القرآن ويتدارسون الدين. ولا يوجد وقت في يومهم أكثر عطاء من الوقت الذي يخصصونه للتدرب على الأبعاد الأربعة للشخصية الإنسانية, ومن شُغل بالنشاطات اليومية عنها كان كمن شغل بقيادة السيارة عن ملء خزانها بالوقود.
أما العادات السبع للقادة الإداريين كما يراها ستيفن كوفي في كتابه السابق:
- كن مختاراً لاستجابتك: وهذه الخصلة تتصل بمدى معرفة الذات ومعرفة الدوافع والميول والقدرات, فلا تجعل لأي شيء أو أي أحد سيطرة عليك, كن فاعلاً لا مفعولاً به, مؤثراً بالدرجة الأولى لا متأثراً دوماً, ولا تتهرب من المسؤولية وهذا سيعطيك درجة من الحربة وكلما مارست هذه الحرية كلما أصبحت مختاراً بهدوء لردود أفعالك وتكون ممسكاً بزمام الاستجابة بناء على قيمك ومبادئك.
- لتكن غايتك واضحة حينما تبدأ بعمل ما: يعني ابدأ ونظرك على الغاية, فتحتاج إلى إطلاق الخيال ليحلّق بعيداً عن أسر الماضي وسجن الخبرة وضيق الذاكرة.
- أجعل أهمية الأشياء بحسب أولويتها: وهذه مرتبطة بالقدرة على ممارسة الإرادة, فلا تجعل تيار الحياة يسيرك كيفما سار, بل أضبط أمورك وركز اهتمامك على ما له قيمة وأهمية وإن لم يكن أثراً ملحاًً الآن, ومثل هؤلاء يكون لهم أدوار بارزة وقوية في حياتهم.
- فكر على أساس الطرفين الرابحين: أن تؤمن أن نجاح شخص ما لا يعني فشل الآخر, وتحاول قدر الإمكان حل المشاكل بما يفيد الجميع, وهذه الخصلة ترتبط بعقلية ثرية واسعة الأفق عظيمة المدارك تتبع عقلية الوفرة لا عقلية الشح.
- اسع أولاً لأن تفهم, ثم اسع إلى أن تُفهم: وترتبط هذه الخصلة باحترام الرأي الآخر, فمن الخطأ أن يكون استماعك لأجل الجواب والرد بل لأجل الفهم والمشاركة الوجدانية.
- اجعل العمل شراكة مع الآخرين: فنحن يكمل بعضنا بعضاً نظراً للاختلافات والفروقات بيننا, وموقف المشاركة هذا هو الموقف الرابح للطرفين, لا موقف الرابح والخاسر.
- اشحذ قدراتك: ويقصد بها التحسين المستمر والولادة المتجددة وألا يبقى الفرد منا في مكانه بلا تقدم لأنه سوف يتأخر حتماً.


صفات القائد الناجح:
الصفات القيادية فهي قدرات ومهارات فنية يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي:
· إلمام كامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
· الإلمام الكامل باللوائح والقوانين المنظمة للعمل.
· القدرة على اكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
· القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
· الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه واكتساب ثقة الغير.
· الحزم وسرعة البت وتجنب الاندفاع والتهور.
· الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة.
· القدرة على خلق الجو الطيب والملائم لحسن سير العمل.
· المواظبة والانتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
· سعة الصدر والقدرة على التصرف ومواجهة المواقف الصعبة.
· توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
· تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
أما عن الصفات الشخصية التي يجب أن يتحلى بها القائد الإداري فهي تلك الصفات القيادية التي تتمشى مع الاتجاهات العامة للمجتمع الذي يتعامل معه ويعيش فيه، ويمكن إجمال الصفات الشخصية التي ينبغي أن تتوفر في القائد الإداري فيما يلي:
1- السمعة الطيبة والأمانة والأخلاق الحسنة.
2- الهدوء والاتزان في معالجة الأمور والرزانة والتعقل عند اتخاذ القرارات.
3- القوة البدنية والسلامة الصحية.
4- المرونة وسعة الأفق.
5- القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
6- المظهر الحسن.
7- احترام نفسه واحترام الغير.
8- الإيجابية في العمل.
9- القدرة على الابتكار وحسن التصرف.
ويرى ج. كورتوا في كتابه لمحات في فن القادة 17 صفة للقائد هي:
1- الهدوء وضبط النفس.
2- معرفة الرجال.
3- الإيمان بالمهمة.
4- الشعور بالسلطة.
5- البداهة والمبادرة وأخذ القرار.
6- الانضباط.
7- الفعالية.
8- التواضع.
9- الواقعية.
10- الدماثة والعطف.
11- طيبة القلب
12- الحزم.
13- العدل.
14- احترام الكائن البشري.
15- إعطاء المثل.
16- المعرفة.
17- التنبؤ















المبحث الثاني
المبحث الثاني:

فريق العمل الفعال

المقدمة:
بدأ تطبيق فكرة فرق العمل في اليابان بعد سنوات من الحرب العالمية الثانية، حينماأرادت اليابان إعادة بناء اقتصادها وقدراتها الإنتاجية من جديد، حيث بدأت بتطبيقمفاهيم إدارية جديدة ضمن إطار ما نعرفه اليوم بإدارة الجودة الشاملة، فكان بالتاليتأسيس فرق العمل في تلك الفترة لتحقيق إدارة الجودة الشاملة. فأنشأت ما يسمىبـ"حلقات الجودة"وهي فرق عمل متخصصة بموضوع تحسين جودة سلعة معينة أو حل مشكلة فينوعيتها، مما كان له أعظم الأثر في تطور الصناعة اليابانية وتميزها في الجودة، يقولد.عبد الكريم حسين"الجمهورية العربية السورية، المعهد الوطني للإدارة العامة منمقال بعنوان بناء فرق العمل وإدارتها: "من المعروف أن المفاهيم الإدارية التي تلتالحرب العالمية كان لها دور رئيسي في التطور المذهل للصناعة اليابانية مثل صناعةالسيارات في السبعينات والثمانينات التي تفوقت على مثيلاتها في بلادالعالم.
ومنذ ذلك النجاح ازداد الكلام حول أهمية فرق العمل في تطوير الأداء وفي تحسين الجودة وأصبح استخدام فرق العمل أمراً شائعاً جداً في الشركات والمؤسسات. ولم يقتصر استخدام فرق العمل على القطاع الصناعي أو حتى القطاعات الربحيةبل تجاوزتها للقطاعات غير الربحية مثل المؤسسات الدينية والخيرية وبالطبع المؤسساتالعامة والحكومية وإن كان استخدام القطاع الحكومي لفرق العمل اقل منه في سائرالقطاعات "فما هي فرق العمل؟ وما هي أبرز سماتها وفوائدها؟ وعلى أي أسستقوم؟ وما هي الصفات التي تشترط في الفرد ليكون عضوا في فريق العمل؟
فريق العمل: التعريف..... DEFINIATION
الفريق مجموعة من الأفراد يشتركون في أداء عمل موحد، ويتحمل كل فرد منهم مسئوليات ومهام جزئية معينة في هذا العمل، ولدى أفراد الفريق التعاطف والإنتماء الذي يساعدهم على سهولة الأداء والرضا عن هذا العمل. وفريق العمل أو ما يطلق عليه البعض فريق المهمة TEAM TASKيعني وجود نوع من التفاعل والتداخل بين الأعضاء يتوقف على طبيعة المهمة الموكولة إليه لأدائها وكذلك مقدرة كل فرد من أفراد الفريق على إنجازها.
وقال آخرون: هو جماعة من الأفراد والأعضاء يعملون في مجموعةواحدة، لتحقيق هدف واحد مشترك بينهم، وعلى نحو أكثر تفصيلا ففريق العمل كما عرفه"مجموعة من الناس مرتبطة بتحقيق هدف معين، تتكامل جهودهموخبراتهم، ويعملون سوياً بحيث يكون مجموع أدائهم المشترك أكبر من مجموع جهودهمالفردية في سبيل تحقيق النتيجة المنشودة(أروىعبدالسلام2004ص12(
1- سمات الفريق الفعال:
الفريق الفعال له سمات معروفة، ونستطيع معرفة مدى فعالية أي فريق عن طريقالنظر في مدى تحقق هذه السمات فيه و أبرز سمات الفريق الفعال هي:
1- وضوحالرسالة والأهداف:
فأهداف فريق العمل الفعال تكون واضحة تماما في ذهن كلواحد من أفراد الفريق. ويكون لتحقيق هذه الأهداف الأولوية القصوى عند كل عضو من أعضائه. قد يكون الأعضاء عندهم بعض الأهداف الشخصية التي يأملون في تحقيقها ولكنالأكثر أهمية في عملهم هو نجاح الفريق في تحقيق الهدف الذي قد حددوه معاً ولا يتوقف الأمر عند ذلك فقط بل إن كل عضو من أعضاء الفريق يعد نفسه مسئولا عن أداء ونتائجالفريق ككل وليس عن أدائه هو فقط.
2- يعمل بإبداع ويشجع علىالابتكار:
فمن مميزات هذا الفريق الفعال الحرص على الأفكار الإبداعية والحلول الابتكارية ويتم تشجيع كل أعضاء الفريق على ذلك.
3- أدوار ومسئولياتأعضائه واضحة:
فهو فريق منظم جداً يتم تحديد الأدوار وتوزيع العمل بدقة، كلفرد يعرف ويفهم دوره والهدف المطلوب منه جيدا، ولا يتوقف الأمر على معرفة الهدف فقطبل يمتد إلى أن الشخص يعرف كيف يحقق هذا الهدف وكيف يصل إلى المطلوب منه، وإن لميكن عنده خبرة كافية فهناك من يعلمه ويساعده ويرشده في سبيل الوصول إلى هدفه.
4- أعضاؤه متعاونون ويؤازرون قيادتهم:
فهناك جو تكاتفي عام فيالفريق حيث يساند أعضاء الفريق بعضهم البعض، ويتعاونون بحرية في جو تكاتفي غير قائمعلى التهديد بل قائم على الثقة المتبادلة بين أعضاء الفريق، غير قائم على التنافسوإنما هو قائم على المشاركة والتعاون.
5- يحل الفريق خلافاته بنفسه :
يعتبر الخلاف في الرأي بين أعضاء الفريق أمرا طبيعياً ونافعاً كذلك لأنه يساعد على التطوير وإيجاد الأفكار الجديدة. ولذلك فبعض الإداريين يقولون: إذا كنتأنت ومديرك دائماً على رأي واحد فأحدكما لا داعي له. وهذه ليست دعوة للمخالفة منأجل المخالفة؛ ولكنها دعوة لإبداء الآراء ومناقشتها في حرية تامة. وأهم ضابط لصحية الخلافات بين أعضاء الفريق هو أن تكون مجرد خلافات في وجهات النظر ولا تتعدى إلىخلافات شخصية بين أعضاء الفريق تسبب نوعا من النزاع اللامرئي بينهم.
6- التوجيه والرقابة الذاتية:
فبمجرد ما تحدد إدارة المنظمة أهداف الفريقالعامة تتاح له درجة عالية من المرونة في التحرك تكفيه لأداء مهامه دونما تدخل إضافي في التوجيه أو التحريك، وبالتالي فهو يقيم ويقوم نفسه بنفسه .
7- يشعرأفراده باتجاهات إيجابية نحو المؤسسة والإدارة والعمل:
حيث يشعر كل عضو فيالفريق بالسعادة بانتمائه للفريق وللمؤسسة ويمتلئ قلب كل عضو من أعضاء المجموعةبالحب والود لبقية أعضاء الفريق ويحرص على الاستمرار في العمل دائما معهم.
8- يتمتع أعضاء الفريق بدافعية عالية للأداء الجيد:
تتسم فرق العمل الفعالة بالإنتاجية العالية والروح المعنوية المرتفعة. ويؤدي أفراد الجماعة الفعالةمعظم أوقات عملهم على درجة عالية من الكفاءة والجودة.
9- وجود علاقات قويةبين الأعضاء وسهولة وانفتاح في الاتصال:
يتصف الفريق بقوة العلاقات بينأعضائه، وتأخذ العلاقات شكلا غير رسمي حيث يصبحون أصدقاء أكثر من زملاء في العملويكون قوام هذه العلاقة: الثقة والاحترام و التعاون والدعم، ويتم تبادل المعلوماتبحرية وسهولة ووضوح بين أعضاء الفريق.
10- يتخذ الفريق قراراتهبالإجماع:
حيث يحرص أعضاء الفريق على الاجتماع والتشاور لاتخاذ القرار وتدور بينهم النقاشات في هدوء للوصول إلى القرار الأصوب الذي يجمع عليه أعضاء الفريقبأكمله.
11- أخذ المشكلات والمواقف بالجدية المناسبة:
فالفريق جاديريد أن يصل إلى أهدافه بقوة ولذا فهو لا يتهاون في التعامل مع المواقف والمشاكلالمختلفة وإن كانت صغيرة، بل شعاره دائما الجدية في العمل، ويتوافق مع هذه الجديةإيمان كامل في نفس كل عضو بعد إيمانهم وثقتهم بالله تعالى- بقدرتهم على حل أي مشكلةتواجه الفريق مهما كانت صعوبة هذه المشكلة .
12- الحجم المناسب:
يتناسب حجم الفريق الفعال مع طبيعة عمله وحجم الإنتاج المطلوب منه، وفيالواقع لا يوجد عدد مثالي محدد لأعضاء الفريق، غير أنه من المعروف أنه كلما زاد عددأعضاء الفريق زادت الفرصة للاستفادة من خلفيات وخبرات وثقافات متنوعة ؛ غير أنهكذلك كلما ازداد عدد الأعضاء أصبح من الصعب إدارة فريق العمل بطريقة فعالة والعكسصحيح.


13- التطوير الدائم وتحسين الأداء باستمرار:
فالفريق الفعال يحرص على أن يتطور في الأداء دائما ويحرص على أن يرتفع مستوى أداء كل عضو فيالفريق. ولذا فأنت تجد مثل هذا الفريق في عملية تطوير دائمة لا تتوقف أبدًا. ولليابانيين نظام في العمل اسمه "كايزن" ومعناه التطوير المستمر، هذا النظام يعنيإدخال تحسينات صغيرة وبسيطة على الخدمات والمنتجات وبشكل دائم، وبهذا المبدأ سيصعبعلى أي فريق اللحاق بفريقك، وسيكون فريقك دائما في المقدمة وبقية الفرق تحاولاللحاق بك، لأنك دائما تتقدم إلى الأمام. وهذا المبدأ تعمل به شركة سوني، حيث سئلمديرها عن جدوى طرح منتجات جديدة بينما القديمة لم تباع فرد قائلاً: إن لم أبتكروأبدع فسأصبح تابعاً، وأنا أريد أن أكون قائداً لا تابعاً.
وختاما فهذه بعضسمات الفريق الفعال القادر على ترجمة فوائد ومزايا الجماعية، والقادر على الوصولللأهداف وتحقيقها بفاعلية أكبر وفي وقت أقل. (أروىعبدالسلام2004ص22(
شروط هامة لنمو الفريق: TEAM DEVELOPMENT CONDITIONS
· على القادة أن يجتمعوا ويشتركوا مع الأعضاء في نمو الفريق، ولن يظهر بناء للفريق إذا كان القادة يحملون اتجاهات متشائمة أو ساخرة تجاه جهود أعضاء فريقهم.
· أن يكون لدى القادة الاستعداد باستمرار لاختبار أدوارهم ومدى احترام فريقهم لهم.
· استعداد كل أعضاء الفريق لبذل الجهد وتحمل المسئوليات المطلوبة منهم.
· يجب أن يجتمع كل أعضاء الفريق على ضرورة دراسة أسلوب عملهم وكذلك تقييم أدائهم، وهذان الشرطان لا ينتهيان أبدا بل يستمران مع استمرار فريقهم حيا.
· لا يمكن أن يحدث النمو للفريق بدون تنظيم وإدارة الاجتماعات التي يشارك فيها كل الأعضاء. واللقاءات الفردية بين قائد الفريق وكل عضو على حدة لا يمكن أن تنشأ علاقات مباشرة بين أعضاء الفريق وعندما يجتمع جميع أعضاء الفريق في حضور القائد أو المدير يمكن له في هذه الحالة أن يتحكم في نوعية واتجاه المعلومات المتبادلة بين أعضاء الفريق.

المراحل الأربعة لنمو الفريق: FOUR STAGES FOR TEAM GROWTH
1- التشكيل السليم.... FORMATING
أثناء مرحلة تشكيل الفريق لا يكون ملما بأهدافه ولا يعرف أعضاؤه بعضهم بعضا، حيث يكونوا في مرحلة جمع المعلومات ومحاولة إدراك وفهم الأمور. وتكون معرفتهم بالقائد غير كاملة ولذلك فهم يميلون غالبا للطاعة وتلقى الأوامر والتعبير عن أي مشاعر سلبية بأسلوب هادئ ومهذب.
ودور المدير في هذه المرحلة هو العمل على تعزيز وتدعيم قوى الأعضاء ومساعدتهم على وضع النقاط الأساسية الثابتة للمشروع المشترك وبالتالي تنفيذ المهام المطلوبة.
2- الإثارة.. EXCITING
ومرحلة الإثارة هي التالية لعملية التشكيل، حيث يشعر أعضاء المجموعة في هذه المرحلة باترياح أكبر في التعبير عن آرائهم ويبدأون في استكشاف طاقاتهم وإمكانيات مديرهم.
ومن خصائص هذه المرحلة هو انتشار الجدل، وتعارض الآراء وإصابة البعض بالإحباط. وتظهر غالبا التحديات التي لا تتعلق فقط بما يجب أن يقوم به الفريق وكيف يؤديه، ولكن أيضا تحديات تخص دور المدير وأسلوب قيادة جهود الآخرين.
3- وضع المعايير... MEASUREMENTS
ومرحلة وضع المعايير هي النتيجة الطبيعية لمرحلة الإثارة ومواجهة الصراعات الداخلية، حيث يبدأ الفريق بتحديد الإجراءات المناسبة لصناعة القرارات ومواجهة الأزمات والصراعات وكذلك المداخل المختلفة لتأدية العمل والواجبات. وحتى الفرق التي تعمل في المنظمات الرسمية شديدة الالتزام، فإنها تضع وتنظم طرقها الخاصة للقيام بالمهام والواجبات الموكولة إليها، ويبدأ القائد في الظهور بين أعضاء الفريق ويوضح شعوره بأنه ليس حاكما أو متحكما فقط، ولكنه يبدو متطابقا لتصوره كما رسمه لنفسه سابقا.
4- الأداء... PERFORMANCE
تعتبر هذه المرحلة ذروة وقمة اجتياز المراحل الثلاثة السابقة حيث أن الفريق قد اكتسب الخبرة في النمو واجتاز الحواجز والعقبات، وحدد واجباته وعلاقاته الداخلية ونظم نفسه للوصول للنتائج التي كانت أماني في السابق. ودور المدير في هذه المرحلة يتطلب اليقظة والحيطة والحذر حيث يجب عليه أن يعمل على إرشاد وتوجيه الفريق بشكل وقائي وليس علاجي.
العوامل المؤثرة في أداء فريق العمل:
· الوسائل والتقنيات المستخدمة من قبل فريق العمل.
· قدرات أعضاء الفريق.
· الدافعية الخارجية (Extrinsic).
· الدافعية الداخلية (Intrinsic).
· قواعد سلوك فريق العمل بشأن الإنتاجية وعمل الفريق.(فؤاد القاضي ،1999)
الفرق بين الفريق والجماعة:
هناك تشابه كبير بين الجماعة والفريق، ولكن الفرق يكمن في أن الفريق جماعة لها قائد. والفريق ليس ديمقراطيا في إدارته مثل الجماعة بالرغم مما يتمتع به أعضاء الفريق من حقوق في التعبير عن آرائهم ومعتقداتهم، إلا أن كل ذلك مرتبط بأن يكون موجها لصالح الفريق والعمل للوصول إلى الهدف الموضوع له سواء كان مشاركا في صناعة هذا الهدف أو محددا له من جهات أخرى.

الأخلاق التي يجب أن يتمتع بها عضوالفريق:
1- الأمانة:
ونقصد بالأمانة هنا ما ذكره الشيخ الغزالي فيكتابه(خلق المسلم)، حين قال: (ومن معاني الأمانة أن يحرص المرء على أداء واجبهكاملا في العمل الذي يناط به، وأن يستنفد جهده في إبلاغه تمام الإحسان، أجل إنهاالأمانة التي يمجدها الإسلام: أن يخلص الرجل لشغله وأن يعني بإجادته، وأن يسهر علىحقوق الناس التي وضعت بين يديه، فإن استهانة الفرد بما كلف به –وإن كان تافها- تستتبع شيوع التفريط في حياة الجماعة كلها، ثم استشراء الفساد في كيان الأمةوتداعيه برمته.
وذكر أيضا رحمه الله أن"الذي يلتزم حدود الله في وظيفته،ويأنف من خيانة الواجب الذي طوقه فهو عند الله من المجاهدين لنصرة دينه وإعلانكلمته، قال رسول الله صلى الله عليه وسلم: (( العامل إذا استعمل، فأخذ الحق وأعطىالحق، لم يزل كالمجاهد في سبيل الله حتى يرجع إلى بيته ))، فاحرص أن تكون أمينا فيعملك حتى يكتبك الله من المجاهدين في سبيله، ولاسيما إذا كان ذلك العمل يتعلق بحقوقالناس ومصالحهم.
وقد ذكر الله تعالى الأمانة في كتابه مع القوة كصفة لازمةلمن يتولى عملا من الأعمال فقال تعالى: {إِنَّ خَيْرَ مَنِ اسْتَأْجَرْتَالْقَوِيُّ الْأَمِينُ } (26) سورة القصص.
2- التودد في الكلام والالتزامبأدب الحديث:
العلاقات القوية بين أعضاء الفريق هي أساس صنع فريق ناجح،يتضح ذلك جليا من قول بن شتاين: (العلاقات الشخصية هي التربة الخصبة التي يخرج منهاأي تقدم حقيقي في الحياة)، فأساس تقدم أي فريق عمل هي قوة العلاقات بين أفراده، ومنأهم ما يحافظ ويقوي العلاقات بين الأفراد هي إبداء مشاعر الود والالتزام بأدبالحديث فيما بينهم.
وقد ذكر دونالد هـ. ويز في كتابه (بناء علاقات أفضل فيالعمل) صعوبة تكوين علاقات قوية وصداقات حميمة فقال: (نادرًا ما توجد في هذا العالمصداقات حميمة قوية وصادقة، فمعظم الأشخاص لا يزيد عدد صداقاتهم الحقيقية الحميمة عنعدد أصابع اليد الواحدة، وفي معظم الأحوال عدة أصابع من يد واحدة، ولكن رغمًا من ذلك، ففي استطاعتهم وضع قائمة طويلة بالمعارف المقربين، عدد كبير من الأشخاص يمكنأن ترحب بدعوتهم لحفل بالمنزل من حين لآخر.ويمكن أن تشمل هذه القائمة الزملاء فيالعمل)،ثم عرض الحل لهذه المشكلة، بقاعدة بسيطة، فقال: (الصداقة نتاجالمودة
فبإبداء مشاعر الود وإظهار العاطفة تقوى العلاقات بين أفراد الفريقبصورة كبيرة وبالحفاظ على أدب الحديث نحافظ على قوة هذه العلاقة ونجعلها تقوى أكثروأكثر.
3- إحسان الظن.
فعلى عضو الفريق أن يكون حسن الظن بغيره منأعضاء الفريق و إذا سمع كلمة إساءة عنهم أو اتهام لهم بادر بالدفاع عنهم والرد عنعرضهم، ويعتبر إحسان الظن صمام أمان رئيسي للفريق يحفظه من أي مؤامرة تفريق أوتفكيك، كما يرفع من درجة الثقة أكثر وأكثر بين أعضاء الفريق.
ولك العبرة فيذلك من سيدنا أبي أيوب الأنصاري وزوجته رضي الله عنه في حادثة الإفك حينما اتهمالنبي صلى الله عليه وسلم في عرضه فما كان من أبي أيوب الأنصاري وزوجته إلا أنيحسنا الظن بالسيدة عائشة رضي الله عنها وسيدنا صفوان بن المعطل ـ وهو الصحابي الذيكان متهما في حادثة الإفك ـ حيث سأل أبو أيوب الأنصاري زوجته فقال لها: (يا أم أيوبلو كنت مكان عائشة أكنت تفعلين ما يقولون أنها فعلته؟) فقالت: (لا والله)، فقال: (إن عائشة خير منك)، فقالت: (وأنت لو كنت مكان صفوان بن المعطل أكنت تفعل ما يقولونأنه فعل؟)، قال: (لا والله لا أخون رسول الله)، فقالت: (وصفوان خيرمنك.
ولذلك فعندما يعرض لك موقف إساءة ظن بفرد معك في الفريق فقل في نفسك(لا والله ما كان ليفعل ذلك فهو خير مني)، ثم بادر بالدفاع عن صاحبك وصيانةعرضه.
4- بذل النصيحة:
فعلى كل فرد في الفريق المبادرة لتصحيح أيخطأ يصدر من أي زميل له وفق آداب النصيحة ومن آداب النصيحة.
أن لا تكونالنصيحة على وجه التوبيخ أو الاستهزاء أو يقصد بها الكبر والفخر والاستعلاء أن تكون سرا بينك وبين زميلك، ويتجنب التشهير، أو المفاخرة والمن بعدأداء النصيحة.
عدم اللجوء إلى التصريح إن كان التلميح كافيا وكمايقال "الإشارة قبل العبارة"
أن لا تكون النصيحة بنية الانتقام أو الثأرللنفس أو رد لاعتبار شخصي.
· توخى ألطف العبارات في النصيحة و أسهل الألفاظوأحسنها موقعا.
عدم انتظار قبولها وإنما عليك أداء الواجب فقط دون العتابعلى عدم الأخذ بها.
5- الصبر:
فعلى كل فرد في الفريق بهذه الصفةالثمينة حيث يجب عليه أن يكون لديه من قوة الصبر التي تؤهله للالتزام بما اتفق عليهمع الفريق حتى ولو كان ذلك ثقيلا على قلبه كما يجب أن يكون لديه من الصبر على أفرادالفريق لأنهم بشر ولا يخلو أي واحد من البشر من النقص وكما قال الشاعر:
ومن ذا الذي ترضى سجاياه كلها كفى بالمرء نبلا أن تعد معايبه فإذا صدر من واحدمنهم زلة أو بدر من أحدهم هفوة فعليك أن تصبر، وقائد الفريق أيضا بشر قد يقسو أحيانا وقد يغلظ القول أحيانا وهنا يكون عليك أيضا الصبر على مثل هذه الحوادثالبسيطة العابرة.

محمد عبدالله الطاير

ما شاء الله مزيدا من المعرفة والتطوير دمتم