v مراحل إدارة التغييـر:
تقوم المنظمة بإحداث تغييرات بداخلها بعد الإحساس بالضرورة والحاجة لذلك، وينجم هذا الشعور من دوافع وأسباب التغيير داخلية كانت أو خارجية. ولذا فأول ما يقوم به المسؤولون والمسيرون -قبل المشروع في إدارة التغيير- هو تشخيص الأسباب التي أدت بهم إلى التفكير في التغيير ودراستها ثم تحديد نوع التغيير والمجال أو المجالات التي سيطرأ عليها، بعد هذا يأتي دور مدير التغيير وهو شخص متخصص وعلى دراية بالتجديدات التي سيتم إدخالها على المنظمة سواءاً كانت أسلوباً إداريا أو تقنية إنتاج، أو غيرها، وغالباً ما يكون من بين المسؤولين في المنظمة [1] مكلف بإدارة التغيير والمتمثلة في القيام بالعمليات الأساسية التالية: تخطيط التغيير، تنفيذ التغيير، متابعة وتدعيم التغيير. [2]
1- تخطيط التغييـر:
يرتبط نجاح التغيير في المنظمة بشكل أساسي بعملية التخطيط له، وتتم هذه المرحلة بإتباع الخطوات التالية: [3]
§ تحديد الأهـداف: بعد اتخاذ المنظمة قرار التغيير، عليها أولاً تحديد الأهداف منه، إذ أنّ وضع الأهداف بوضوح يسهل على المسيرين رؤية ورسم الطريق التي سيتبعونها للوصول إلى الغرض المراد من التغيير.
§ تحديد الاحتياجـات: يتوقف نجاح المنظمة على رضا زبائنها الخارجيين والداخليين (أي المستهلكين والأفراد العاملين بالمنظمة)، ولكي تتمكن المنظمة من التعرف على مدى رضاهم وبالتالي على احتياجاتهم ومتطلباتهم، عليها الاستماع للشكاوى المقدمة ووضع استجوابات سواءا للزبائن الخارجيين أو للعمال في المنظمة، إذ أنّ أداء العامل يرتبط بصفة كبيرة ومباشرة بدرجة الرضا.
§ تحديد الأولويـات: كي يكون التغيير فعال، يجب أن يشمل كل جوانب المنظمة، إلا أنه هناك دائما مجالات أولى تحتاج إلى تدخل وتغييرات سريعة، يقوم المشرفون على التغيير بمعالجتها أولاً ثم يتابعون العملية في المجالات المتبقية.
§ تقييم درجة تعقد العمليـات: يقوم المخططون للتغيير بتحليل كل التغيرات التي سيتم تطبيقها وتصنيفها إلى مجموعات حسب درجة تعقدها، وكل مجموعة تجزأ إلى نشاطات جزئية ويتم تعيين الأفراد المكلفين بتنفيذها.
§ تحفيز العامليـن: يتطلب نجاح التغيير تحفيز العاملين، وذلك بإشراكهم في عملية التخطيط والاستماع لآرائهم وانتقاداتهم، كما يجب وضع برنامج للتدريبات المطلوبة، بالإضافة إلى تشجيع العمل في فريق وكذا توطيد قنوات الاتصال بين مختلف المستويات.
§ وضع يومية ومخطط للنشاط: عند وضع أي برنامج للتغيير يتم تحديد المدة التي يجب أن يتم فيها التنفيذ وكذا مدة كل نشاط جزئي في هذا البرنامج، كما يجب تحديد الموارد اللازمة لذلك ضمن مخطط خاص.
§ التنبؤ بالنتائـج: حسب ما تم تخطيطه لحد الآن، يتم التنبؤ بالنتائج، وذلك لإبراز النتائج الإيجابية وتشجيع المشاركين في التغيير من جهة، ومن جهة أخرى التعرف على النتائج السلبية ومحاولة تفاديها والتي نجد من بينها مقاومة الأفراد، فإذا ما توقعت المنظمة ظهور هذه المشكلة، عليها إعادة النظر في الحوافز الموضوعة في مخطط التغيير.
§ تجريب المخـطط: هي آخر خطوة في عملية التخطيط للتغيير، وذلك بتشغيله في إحدى المجلات التي سيتم إدخال تغييرات عليها لاستخراج النقائص والقضاء عليها.
2- تنفيذ التغييـر:[4]
عند تنفيذ مخطط التغيير، يجب التركيز على نقطة مهمة وهي الاتصال المستمر بين مختلف الأفراد في المنظمة، وذلك لقيام المسيرين بإعلام الذين يمسهم التغيير بما يجب فعله وتقديم الإرشادات والنصائح، وكذلك تذكيرهم بأهمية ما يقومون به وإقناعهم بأن دعمهم ومساندتهم هي شرط أساسي لنجاح هذا المشروع، ومن جانب آخر الاستماع لشكاوى وانتقادات العمال المنفذين، فهي ليست دائما سلبية وإنما لها جانب إيجابي يتمثل في اكتشاف نقائص في المخطط الذي تم وضعه. إضافة إلى الاتصال يتطلب تنفيذ التغيير توزيع المسؤوليات على كل المعنيين بالتغيير من مديرين أو مسيرين، مراقبين وأخيراً العمال المنفذين.
كما يدخل ضمن تنفيذ عملية التغيير أيضا تغيير ثقافة المنظمة، وما سيتم تغييره هنا هو سلوكات الأفراد، المحيط الداخلي للمنظمة مادياً مثل: تغيير في المكاتب، أو معنوياً والمتمثل في بعض الأنظمة مثل نظام المكافآت بربطه بالأداء، وأيضاً اعتماد نشر النتائج والنجاحات المتوصل إليها، وذلك لخلق جو تحفيزي ومشجع لتقديم أداء أحسن. وعند تنفيذ كل التغييرات المسطرة يمكن أن تواجه المنظمة مشكل مقاومة الأفراد، وهنا على المسيرين الاستماع لأسباب رفض التغيير ومحاولة إرضاء العاملين بالطرق التي يرونها الأنسب.
3- متابعة وتدعيم التغييـر:
إن عملية تنفيذ برامج التغيير ما هي إلا بداية لتحقيق أهدافه، فلضمان نجاحه يجب إرفاق التنفيذ بالمتابعة، المراقبة، والتحسين المستمر، وذلك بالتقييم المتتالي والدقيق لمعدل نمو المشروع بالاستعانة بمقاييس كمية أو الإحصائيات فيما يتعلق بالجانب المالي، وأيضا مؤشرات غير كمية مثل جودة المنتوج، مدى رضا الزبون، وأيضاً الأفراد العاملين بالمنظمة. ثم القيام بمقارنتها مع التنبؤات أو النتائج المتوقع الوصول إليها، فإذا لم تتطابق معها فعلى المسيرين إدخال التعديلات الملائمة. وتتم عملية المتابعة والتحسين باستمرار حتى تتمكن المنظمة من تحقيق النتائج التي ترغب بلوغها. [5]
[1]Jean Brilman, Op.cit, P 365.
[2]Robert Heller, Op.Cit, P 16, 42, 56.
[4]Robert Heller, Op.cit, P 42-55
رد مع اقتباس
