الموضوع: التوجه الجديد في تقييم رأس المال البشري (مؤشرات التقييم و التنبؤ)

يعتبر التنبؤ أحد الموضوعات الخطيرة في مجال الأعمال، فلا يوجد شخص يعرف بدرجة عالية من التأكد حقيقة ما سيحدث غدا، وينطبق نفس الشيء بالنسبة للتنبؤ برأس المال البشري، وكل ما يمكن الوصول إليه ببعض المتغيرات التي يمكن من خلالها التخطيط للمستقبل بدرجة معقولة من النجاح.
1- العلاقات المتبادلة و المتغيرات:
هناك حقيقة تؤكد أن أداء شيء لفترات طويلة متكررة لا يعني فهم كل جوانبه وخاصة المعقدة. ولهذا فعندما يذكر شخص ما أن لديه عشرون عاما من الخبرة في مجال عمل معين، فإن هذا الشخص في الواقع لديه سنة واحدة فقط من الخبرة تكررت تسعة عشر عاما. و بالمثل قياس شيء معين لفترات طويلة وبطريقة واحدة لا يضمن بالضرورة الوصول إلى نتيجة جديدة من هذا التكرار.
يتبع أغلب العاملين التعليمات دون التوقف للتفكير في المنطق الذي يقع وراء هذه التعليمات، وقد يكون السبب هو الخوف من مناقشة المدير، أو سهولة أداء ما تعود عليه ومقاومة حدوث أي تغيير بسبب الإحباط الذي قد ينتج عن رفض اقتراحاته بتغيير بعض الإجراءات التقليدية.
تطبيق على كيفية حدوث علاقات متبادلة في العمل:
لو أخذنا نشاط المبيعات كمثال:
هناك الكثير من الأشياء داخل وخارج المنظمة التي تؤثر في هذا النشاط، ويمكن في أي لحظة أن يحدث ارتباط بين اثنين من المتغيرات مما يحدث آثارا على نتائج هذا النشاط، مثال ذلك:
عند زيادة نسبة المبيعات تعتقد الإدارة فورا أن السبب في ذلك يرجع إلى ما حصل عليه رجال البيع في الفترة السابقة من حوافز مادية ومكافآت. وقد يفسر المنطق السريع ذلك، ولكن هل توقفنا لحظة لتفسير تلك الزيادة في المبيعات، فقد يكون السبب هو زيادة الجودة في المنتج، وتخفيض سعره، بالنسبة للمنافسين أو سرعة التسليم أو قوة العلاقة بين البائعين و العملاء ..أو حدوث مشكلة جسمية لدى المنافس أدت إلى انخفاض جودة منتجاته أو تأخره في التسليم ..الخ.
ولكي نتأكد من أن نظام التحفيز هو الذي أدى إلى ارتفاع المبيعات يجب أن نستبعد تماما أي أسباب أخرى محتملة ولا نسارع بالأخذ بالأسهل ..فإذا لم نأخذ الوقت و الجهد الكافيين للبحث عن السبب وراء ارتباط المتغيرات، فإن النتائج التي نتوصل إليها لن تكون سليمة ولا يمكن التنبؤ بالمستقبل بناء عليها، ويمكن القيام بعملية التنبؤ بدرجة معقولة من الدقة من خلال أجهزة استشعار البيانات.
هناك بعض البيانات التي تجعلنا نستشعر فورا قرب حدوث مشكلة عاجلة أو فرصة متاحة أمامنا فهي بمثابة أجهزة إنذار مبكرة للتحذير من قرب حدوث شيء هام.
وفيما يلي بعض الأمثلة عن تلك البيانات: (1)
أ- زيادة نسبة الغياب عن العمل: تشير إلى وجود قلق واضطراب بين العاملين، ويمكن في حالة عدم تجاهل الإدارة لذلك التنبؤ بزيادة معدل دوران العمل بدرجة كبيرة خلال الستة أشهر القادمة؛
ب- زيادة الأخطاء في العمل: مؤشر لعدم رضا العاملين و العملاء أيضا، لأن عدم الرضا يجعل العامل يقلل من إنتاجيته أو يؤجل الأعمال _ وتزداد شكوى العملاء ويأخذون في البحث عن مصدر آخر لتلبية مطالبهم؛
ج- انخفاض أي مبادرات من العاملين أو عرض أفكار جديدة واقتراحات مبتكرة: مؤشر لشعور العاملين بالإحباط؛
د- كثرة طلبات النقل إلى إدارات أخرى مع عدم وجود مشاكل: يشير إلى إحساس العاملين بالملل و الضيق وعدم الرضا من أسلوب الإدارة الحالي؛
ه- رفض الكثير من الناجحين في مقابلات التعيين الالتحاق بالمنظمة، يعني أن المنظمة لم تعد مكانا جاذبا لأصحاب الكفاءات؛
و- كثرة عدد العاملين الذين يطلبون مقابلة الإدارة العليا: تعني وجود مشاكل مع المشرفين أو عدم ملائمة بيئة العمل.
كل من الأسباب السابقة يؤثر سلبيا على الإنتاجية و الجودة وخدمة العميل.
و الشكل المرفق يوضح بعض الأمثلة الواقعية و التنبؤ بنتائجها الفعلية(أنظر الشكل)
2- الفهرس المالي لرأس المال البشري:
تعتبر الفهارس أحد التقنيات شائعة الاستخدام في التنبؤ بأحداث المستقبل بشرط أن يتم إعدادها بطريقة جيدة، وأن تحتوي على بيانات دقيقة موثوق بها تظهر فعلا الارتباطات بين المتغيرات.
وفيما يلي نموذج لفهرس مالي لإدارة رأس المال البشري لإحدى المنظمات: (2)
أ- فاعلية المنظمة:
عامل العائد = العائد / إجمالي العمالة.
عامل المصروفات= مصروفات التشغيل / إجمالي العمالة.
عامل الدخل= (العائد - مصروفات التشغيل) / إجمالي العمالة.
القيمة المضافة لرأس المال البشري=العائد– (مصروفات التشغيل-[تكلفة الأجور+تكلفة المزايا])/إجمالي العمالة.
العائد على الاستثمار في رأس المال البشري= العائد – (مصروفات التشغيل - [تكلفة التعويضات + تكلفة المزايا]) / (تكلفة التعويضات + تكلفة المزايا).
ب- هيكل الموارد البشرية:
نسبة مصروفات الموارد البشرية= مصروفات الموارد البشرية / مصروفات التشغيل.
نسبة العمالة في الموارد البشرية= إجمالي العمالة في الموارد البشرية / العمالة الكلية.
عامل الاستثمار في الموارد البشرية= مصروفات الموارد البشرية / إجمالي العمالة.
نسبة الترك في الموارد البشرية= الترك في الموارد البشرية / عدد العاملين في الموارد البشرية.
ج- التعويضات:
نسبة عائد التعويضات= تكلفة التعويضات / العائد.
نسبة عائد التعويضات الكلية= (تكلفة التعويضات + تكلفة المزايا) / العائد.
نسبة عائد تكلفة العمالة الكلية= (تكلفة التعويضات + تكلفة المزايا + تكلفة أخرى للعمالة) / العائد.
نسبة مصروفات التعويضات= تكلفة التعويضات / مصروفات التشغيل.
نسبة مصروفات التعويضات الكلية= (تكلفة التعويضات + تكلفة المزايا) / مصروفات التشغيل.
نسبة تكلفة مصروفات العمالة الكلية= ( تكلفة التعويضات + تكلفة المزايا+ أي تكلفة أخرى للعمالة) / مصروفات التشغيل.
عامل التعويضات= تكلفة التعويضات / عدد العمالة.
عامل تعويضات المشرفين= تكلفة تعويضات المشرفين / عدد المشرفين.
نسبة تعويضات المشرفين= تكلفة تعويضات المشرفين / تكلفة التعويضات.
عامل تعويضات المديرين= تكلفة تعويضات المديرين / عدد المديرين.
د- المزايا:
نسبة عائد المزايا= تكلفة المزايا / العائد.
نسبة مصروفات المزايا= تكلفة المزايا / مصروفات التشغيل.
نسبة تعويضات المزايا= تكلفة المزايا + تكلفة التعويضات.
عامل الرعاية الصحية= تكلفة متطلبات العلاج الطبي / العاملين المشتركين في الرعاية الطبية.
عامل تعويضات العاملين= تكلفة تعويضات العاملين / عدد العاملين.
ه- الترك:
معدل الترك= ( الترك الاختياري + الترك غير الاختياري) / عدد العاملين.
معدل الترك الاختياري= الترك الاختياري / عدد العاملين.
معدل الترك غير الاختياري= الترك غير الاختياري / عدد العاملين.
و- التوظيف:
معدل الزيادة الخارجية= (المعينين من الخارج + الاستبدال من الخارج) / عدد العمالة.
معدل الزيادة الداخلية= (المعينين من الداخل + الاستبدال من الداخل) / عدد العمالة.
معدل الإضافة الخارجية= المعينين من الخارج / عدد العمالة.
معدل الإضافة الداخلية= المعينين من الداخل / عدد العمالة.
تكلفة تعيين الفرد من الخارج= (تكلفة التعين الخارجية × 1,1 معامل ) / المعينين من الخارج.
تكلفة تعيين الفرد من الداخل= (تكلفة التعين الداخلي × 1,1 معامل ) / المعينين من الداخل.
وقت شغل الوظيفة من الخارج= عدد أيام شغل الوظيفة من الخارج / عدد المعينين من الخارج.
وقت شغل الوظيفة من الداخل= عدد أيام شغل الوظيفة من الداخل / عدد المعينين من الداخل.
ز- التدريب و التطوير:
نسبة العاملين الذين تم تدريبهم= العاملين الذين تم تدريبهم / عدد العمالة الكلي.
عامل تكلفة التدريب= إجمالي تكلفة التدريب / عدد العاملين الذين تم تدريبهم.
نسبة تكلفة التدريب= إجمالي تكلفة التدريب / مصروفات التشغيل.
عامل الاستثمار في التدريب= إجمالي تكلفة التدريب / عدد إجمالي عدد العاملين.
تكلفة الساعة التدريبية= إجمالي تكلفة التدريب / عدد الساعات التدريبية الكلية.
نسبة عدد ساعات التدريب الداخلي للمشرفين= عدد ساعات التدريب الداخلي للمشرفين / عدد الساعات الكلية للتدريب.
نسبة عدد ساعات التدريب الخارجي للمشرفين= عدد ساعات التدريب الخارجي للمشرفين / عدد الساعات الكلية للتدريب.
..........................
(1) اتحاد الخبراء و الاستشاريون الدوليون، عائد الاستثمار في رأس المال البشري، القاهرة، ايتراك للنشر و التوزيع، 2004، ص ص255-256.
(2) نفس المرجع، ص ص258-262.