الموضوع: التحفيز والتعزيز

على الرغم من التباينات الجزئية بين ما يعتقده علماء المعرفة وما يعتقده علماء السلوك حول دوافع التحفيز، من دوافع داخلية وأخرى خارجية . يبقى الجميع متفقين على أن المحفز : هو الدافع (المثير) الذي يوجهنا للتصرف بشكل ما ،أو لأداء عمل ما يعرف ب ( الاستجابة ). أما التعزيز فهو الفعل الذي يزيد من احتمالية تكرار التصرف ، أو الاحتفاظ بسلوك حسن تم تعلمه أو عمله. ويختصر البعض من المربين ، التعريفين لغايات الدرس بكلمتين ،التشجيع والمكافأة 0 والحقيقة أن كلا منا بحاجة إلى ما يحفزه ويدفعه إلى تحقيق أعمال لم يكن ليحققها بدون محفز كما أن البيئة المحفزة غالبا ما تثير فينا الرغبة في عمل الأشياء التي تحقق لنا المتعة والارتياح أكثر من تلك التي تدفعنا إلى الرتابة والخمول .
وإذا كان هذا هو الحال بالنسبة للأشخاص في حياتهم اليومية فما عساه كائن بالنسبة للعاملين بالدولة ؟ من المعايشة اليومية لطريقة عمل المؤسسات ، وانعكاس ذلك على عناصرها ، نجد أن البعض يفتقد في حالات كثيرة الرغبة في إنجاز العمل المطلوب منه بالشكل المناسب ، وربما عدم إنجازه ، والسبب غياب المحفزات.ورغم وجود البعض من المديرين الذين يطمحون إلى رؤية مرؤوسيهم يعملون بحيوية ونشاط ، وينجزون أعمالهم في أوقاتها المحددة وبشكل جيد ، ويفتشون عن الدافع لتحقيق ذلك . فإن الواقع يشير إلى وجود غيرهم ممن يجهلون هذا الدافع ، وبالتالي يفقدون وسيلة هامة من وسائل تحقيق خطط مؤسساتهم . ولكن إذا كان هذا حال البعض من مديرين فما حال العاملين لديهم .. ؟ وهل صحيح أن بعض العاملين عاصون عن التحفيز ،وفي هذه الحال هل نبدل العامل أم نغير سلوكنا تجاهه ؟ الجواب بالنسبة للكثيرين معروف ، وهو أن التغيير ليس الحل المناسب ، إنما العمل على اكتشاف الطرق التي تحفز العامل هي المناسبة.
والمحفز يفهمه البعض على أنه مثير مادي ويفهمه آخرون على أنه مثير معنوي ، والحقيقة هي الاثنان معا ، لكن المهتمين بالإصلاح يركزون على تنشيط المحفزات الداخلية عند الإنسان ، والمتمثلة بمجموعة من الحاجات والرغبات كرغبته في إثبات ذاته والرغبة في الإنجاز والسيطرة والاعتراف بالقدرات ، إضافة إلى الرغبة في الإبداع والتميُز، وحاجته إلى المحبة والتقدير ، وباختصار السعي كي يكون لحياته معنى
كتب المهندس النرويجي جورج بروخمان في كتابه المعروف ( الإنسانية والسعادة ) يقول :
إذا وهِبت منزلا حديثا كل ما فيه مرتب ومكتمل على أحسن ما يكون ، ووجَدت أن ليس هناك ما تعمله سوى الجلوس على مقعد أثير ، فقد يراودك شعور باليأس والتمني بألا تكون قد ولدت بعد ، طالما أنك لا تستطيع أن تعمل شيئا ، ولا حتى أن تدفع مسمارا في الحائط .. وتحقيق تلك الرغبات وبعضها حاجات يستلزم التحفيز،والمدير الناجح هو القادر على تحفيز هذه الرغبات وبالتالي الاستفادة من القدرات المعطلة عند الكثير من العاملين ، إما بسبب جهلهم بجدواها أو بسبب مواقفهم السلبية من أرباب عملهم ، وإن كنا لا نقلل من أهمية تأثير الوضع المادي على تثبيط تلك القدرات . ويعتبر تنشيط المحفزات عنصرا أساسا من عناصر الارتقاء بالمهمة الموكلة للعامل وتحسين الأداء الوظيفي بعامة.
ويمكن تحقيقه من خلال مجموعة من أساليب العمل نذكر منها :
• تشجيع التفاعل ضمن فرق العمل حيث ثبت أن إشراك العاملين مع بعضهم البعض في إنجاز عمل ما بالإضافة إلى كونه وسيلة من وسائل التحفيز ، فأنه يعزز لديهم شعور الانتماء ويحسن من معارفهم ويصقل قدراتهم كما يشجع على حل مشاكلهم.
• إعطاء العاملين فرصة لاختيار الطريقة التي يرغبون أداء العمل بها ، والتركيز على الناتج الوظيفي ‘ وليس على أسلوب العمل 0
• توصيف المهام والوظائف بشكل واضح ،يتماشى وعدد العناصر المحددة لإنجازه. والحرص على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب.
·تشجيع العناصر على تحمل المسؤولية وإتاحة الفرص لهم للمشاركة في وضع الخطط وإعطائهم صلاحيات تساعدهم على تحمل المسؤولية.
·إتباع الوسيلة الأكثر فعالية والأقل كلفة وهي المديح حيث أنها تحسن من الحالة النفسية للعامل,وتبعث في نفسه شعورا بالفخر والاعتزاز . إنما يجب الانتباه إلى انتقاء الأوقات المناسبة للمديح وإلا يفقد أثره الإيجابي.
ووفقا للمقولة الشائعة ( وبضدها تعرف الأشياء ) نشير إلى الأسلوب المضاد الذي يعني الفعل المثبط للمحفزات ، والذي يمارسه البعض من المديرين دون وعي بسلبياته ولعل الأمثلة التالية تبين بعضا من المثبطات التي نراها غالبا في العديد من المؤسسات بما فيها منظمات المجتمع المدني ومنها:
• عدم الانتباه إلى أراء العاملين وتسفيهها أحيانا ضنا من المديرين أن سماع هذه الآراء دليل ضعف في الإدارة .
• احتفاظ مديري الأقسام بالمهام المجزية ماديا ومعنويا لأنفسهم، وترك المهام التي لا تتطلب إبداعا لبقية العاملين بل وإشغالهم بمزيد من الأعمال البسيطة التي تشعرهم بتفاهة ما يقومون به.
• تشجيع المنافسة بين العاملين من خلال كيل المديح لبعضهم والانتقاد للبعض الأخر دون مراعاة لظروف عملهم وأوضاعهم النفسية وإمكاناتهم المعرفية .
• عقد اجتماعات متكررة لأمور لا تخص العمل
• حجب معلومات مهمة عن العاملين هم بحاجة إليها - المثال العملي لهذا الأمر يمثله المدير الذي يصر على فتح البريد بنفسه ويحتفظ بما يراه مناسبا في درجه ويدفع بالباقي إلى الديوان لتوزيعه على الأقسام.
• القبول بمستوى منخفض من الأداء لبعض العاملين ومطالبة الآخرين بأعمال تفوق قدراتهم .
إن مسألة التحفيز تبدو اليوم هامة بعدما ثبت أن 70% من عمال اليوم هم أقل حماسا من أقرانهم قبل خمسين عاما ، والأسباب متعددة كما ذكر سابقا. واعتقاد البعض بأن حصول العامل على أجره كاملا وعلى إجازاته السنوية ولديه تقاعد وأحيانا ضمان صحي ، كافية للقيام بأعماله على أكمل وجه ، اعتقاد مشكوك بصحته، فقد أصبح عمال اليوم ينظرون إلى هذه المزايا على أنها حق لهم مقابل خدمة يؤدونها 0 ومع إننا نأسف لهذه النظرة الجامدة ، فإن المطلوب أن نفعِّل الحافز الداخلي عند هؤلاء ، وأن نتبعه بحوافز خارجية 0 ليس لنجعل عاملنا كالعامل الياباني بل لنزيد من ساعات عمله الفعلية ولنجعلها منتجة على الأقل، حيث إن وسطي ساعات العمل الفعلية والمنتجة في الكثير من الدول العربية لا تتجاوز الساعتين يوميا .لكن علينا أن نأخذ بالاعتبار ضرورة التقيد بأسس منح الحوافز وأهمها : ربط الحافز بالسلوك – ومراعاة الموضوعية في منحه وتقدير حجمه مع الاسترشاد بنظام الحوافز إن وجد ، والذي يجب تطويره دوريا .وإذا تمكنا من ذلك فيأتي عندها دور التعزيز الذي ينقلب في أحيان عديدة إلى حافز جديد والتعزيز كما هو متفق عليه نوعان، تعزيز إيجابي وتعزيز سلبي 0أما الإيجابي فهو لتعزيز سلوك حسن وللعمل على تكراره. وأما السلبي فللإقلاع عن سلوك غير مستحب وفي التعزيز الإيجابي غالبا ما تكون المكافأة هي الشكل المعمول به ومن شروطها أن تعطى بعد الاستجابة الصحيحة حتى تزيد من احتمالية تكرار الاستجابة المرغوبة وتقوي من السلوك الصحيح . مع مراعاة الفوارق الشخصية بين الأفراد لجهة الجنس والمستوى العلمي والمكانة الوظيفية فلكل من هؤلاء طريقة تعزيز خاصة يحبذها وعلى المدير أن يدركها .
في كتابهما الواسع الانتشار ( المدير ذو أسلوب الدقيقة الواحدة ) يعرض كنت بلانكارد وسبنسر جونسون نظام الحوافز ومفاهيمه بطريقة شيقة ومبتكرة يصفان المدير وهو يستخدم دقيقة واحدة لتحديد الهدف وأخرى للمكافأة وثالثة للعقاب وذلك للتأكيد على أسلوب اللحظة في تحديد التصرف ،ويشيران على أن مهمة المدير الأساسية هي اكتشاف الأعمال الصحيحة للعاملين وتعزيزها وليس تسقط الأخطاء . وطرق التعزيز معروفة فلتثبيت سلوك حسن هناك عدة طرق للتعزيز منها المكافأة المالية ومنها التعزيز اللفظي المعبر عنه بكلمات الإطراء والاستحسان، والتعزيز الرمزي ومثاله وضع الأسماء في لوحة الشرف وغيرها الكثير لكن نشير إلى موضوع الانتقاد البناء فهو نوع من أنواع التعزيز السلبي غايته تقويم العمل الخاطئ.إنما يجب أن نكون على قدر من الحكمة بحيث لا يؤدي الانتقاد إلى تعزيز الخطأ ، بل استبعاده . كما إن العقاب وإن كان البعض لا يعتبره نوعا من أنواع التعزيز السلبي ‘فيجب استعماله بالوقت والمكان المناسبين وبشكل يتوافق وشدة الخطأ ، وإلا ينقطع حبل التواصل ما بين العامل ورئيسه ويصبح أثره معاكسا لأثر المكافأة . وتكرار العقاب يثبط همة العامل ويصيبه بالإحباط بل يدفع بالبعض إلا مواقف عدوانية . وكما في التحفيز فإن خير التعزيز ما كان فوريا أي بعد حصول الاستجابة مباشرة .
لقد أصبح معروفا ما للتحفيز والتعزيز من تأثيرات على مستوى الأداء الوظيفي وزياد الانتاج0لكن مما يؤسف له أن بعضا من الدوائر الحكومية والمؤسسات الاقتصادية والتنظيمات الاجتماعية ، لا تعتمد الأسس الصحيحة لصنع التحفيز وتعزيزه ، حيث تلعب العلاقات الاجتماعية والمحاباة والشللية دورا بارزا في منح الحوافز مما ينعكس سلبا على العملية الإنتاجية ، يقولون إن ثقافة الانتفاع التي سادت العالم العربي لسنوات طويلة لا يمكن تبديلها بين عشية وضحاها, فإذا صح هذا القول فإلى متى ننتظر ؟ الله أعلم ! لكن الوصول إلى المحطة يبدأ بخطوة 0
رسائلك

كل الشكر والتقدير والإحترام على هذا الموضوع الرائع والمفيد ، جزاك الله خيراً

..
رائع ...
كل الشكر ...
.....

الأخ مصطفى العباسي
شكرا لإهتمامك

البيئة والشؤون المناخية
شكرا لمرورك .

اشكرك اخ هايل موضوع مهم جدا يغفل عنه الكثيرون

شكرا جزيلا لك يا أخي ببارك الله فيك

الأخ جمال عيسى عبد خليل
شكرا لمشاعرك الطيبة

alhodail
شكرا لمرورك على الموضوع ، مع خالص التحية