النتائج 1 إلى 1 من 1

الموضوع: مهام ومسئوليات مجلس الادارة

  1. #1
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    3,664

    مهام ومسئوليات مجلس الادارة

    المسئوليات العشر الأساسية لمجالس الإدارة في المنظمات غير الربحية

    بقلم: ريتشارد ت. إنجرام
    ترجمة: سلامة البابلي
    " يجب ألا يخالجك الشك في أن مجموعة صغيرة مؤمنة بعمل ما, يمكنها تغيير العالم. فقد أثبت الواقع أنه لا بديل عن ذلك " مارجريت ميد.

    تسود معظم المجتمعات روح التطوع والبذل في شكل جماعات أهلية أو منظمات دينية أو منظمات خيرية غير ربحية, وليس هناك مكان يتجسد فيه هذا المبدأ الأخلاقي شكلا ومضمونا أفضل من الخدمة في نطاق مجلس إدارة منظمة تطوعية غير ربحية.
    لقد حظي عمل المجالس التي تدير المنظمات ومجالس الأوصياء باهتمام غير مسبوق. وتزايد حجم المعلومات المتاحة حول الإدارة في المنظمات نموا وانتشارا وبدأ التعرف أكثر من ذي قبل على مجلس الإدارة وانتشرت البيانات عن مجالس الأمناء وتطور المجالس وأصبح المبدأ القائل بأن الإدارة الناجحة تحدد فعالية المنظمة أكثر قبولا, ولا بد أن تأتي القيادات من مديرين تنفيذيين أقوياء ومجالس إدارة قوية.
    ويهدف هذا الكتيب إلى توضيح مسئوليات مجلس الإدارة كفريق أو وحدة عمل واحدة وتوضيح مسئوليات أعضاء مجلس الإدارة كأفراد. إن أولى خطوات تحقيق الإدارة الناجحة هي إزالة الغموض المحيط بها, ويتضمن النص التالي خمس افتراضات للوصول إلى هذه الغاية:
    1) تتماثل مسئوليات المجالس أعضاء مجالس الإدارة في كل المنظمات ( بالرغم من أن كلا منا يشعر أن منظمته لها سمات خاصة ومتميزة )
    2) يتفاوت مستوى وطريقة أداء مجالس الإدارة وأعضائها من منظمة لأخرى نتيجة للعديد من العوامل, هل المنظمة تقوم على أساس العضوية وهل مستوى الميزانية متواضع أو هام وما إذا كانت حديثة أو ذات تاريخ للنمو والتطور.
    3) لا يوجد نموذج مثالي لحجم أو تشكيل مجلس إدارة يصلح لكل الظروف. ومن ناحية أخرى هناك من الدلائل ما يشير إلى أنه توجد أشكال وسياسات وممارسات معينة تكون أفضل عادة من غيرها.
    4) تتعرض كل المنظمات لعمليات تغير في الشكل والمضمون بمرور الوقت الأمر الذي يستدعي إجراء مراجعة دورية لتصحيح المسار كما قد يتطلب الأمر أحيانا عمل فحص دقيق للهيكل الإداري والتنظيمي ككل. إن الأداء في المنظمات شأنه شأن الأداء البشري يتسم بأنه دوري في فاعليته كما أنه يحتاج دائما إلى التجديد مع تطوره بمرور الوقت.
    5) تصل مجالس الإدارة وأعضاؤها إلى قمة الأداء عندما يقومون بمسئولياتهم من خلال طرح الأسئلة الجيدة في الأوقات المناسبة بدلا من إدارة البرامج أو تنفيذ سياساتهم الخاصة. وبعبارة أخرى فإن ذلك يحدث عندما يحدث الاتفاق على توقعات مشتركة وأن القضايا والمسئوليات محددة بوضوح وأن العلاقة بين مجلس الإدارة والعاملين على النحو الذي ينبغي أن تكون عليه.
    إن المسئوليات العشر التالية يمكن تطويعها بحيث تضاف إلى اللائحة التنفيذية لأي منظمة باعتبارها وصفا وظيفيا لأعضاء مجلس الإدارة. وهذه المسئوليات بالإضافة إلى المسئوليات الفردية لعضو مجلس الإدارة, والموضحة في نهاية هذا الكتيب, يمكن استخدامها كمعيار يتم على أساسه مراجعة أداء مجلس الإدارة والتأكد من مصداقيته بصورة دورية.

    1. تحديد رسالة المنظمة وأغراضها
    إن المسئولية الأساسية لمجلس الإدارة هي العمل على أن يدرك كل من له صلة مباشرة أو غير مباشرة بالمنظمة الأسباب التي تبرر وجودها. وعلى وجه التحديد ما الذي تسعى إليه ؟ وهذا ما يأخذ غالبا شكل عبارة مكتوبة حول رسالة المنظمة, تتراوح ما بين فقرة واحدة إلى صفحة كاملة. وبالإضافة إلى أهمية التأكد من وجود رسالة تعبر عما تسعى من أجله المنظمة, وعما تفعله في سبيل ذلك. فإن على مجلس الإدارة مسئولية القيام بمراجعة دورية لهذه الرسالة من حيث ملاءمتها ودقتها ومصداقيتها. وبالرغم من أنه قد لا تكون لمجلس الإدارة اليد العليا في عملية مراجعة وتعديل رسالة المنظمة, حيث يكون عليه إشراك أعضاء المنظمة أو المتطوعين أو العاملين أو العملاء أو المكاتب المحلية أو مكاتب الولاية, فإن عليه دائما مسئولية أساسية هي تبني هذا التغيير.
    يجب أن تتضمن رسالة المنظمة الأهداف التي تسعى لتحقيقها والطرق التي تستخدمها والفئة الأساسية التي تخدمها في المجتمع. كما يجب أن تتضمن الخصائص التي تجعل منها كيانا متميزا والأسباب التي تدعو الأفراد والمؤسسات والشركات إلى دعمها ماليا.
    إن الصياغة الجيدة لرسالة المنظمة يمكن أن تستخدم كدليل للتخطيط التنظيمي للمنظمة ولعملية اتخاذ القرار ولمبادرات المتطوعين من الموظفين ومجلس الإدارة ولترتيب الأولويات بين الأنشطة المختلفة لتحقيق الاستخدام الأمثل للموارد القليلة المتاحة.ولابد أن يقوم مجلس الإدارة بتقييم أنشطة البرامج التي تخدم رسالة المنظمة. حتى يتأكد من أنها لا تحيد عن هدفها الأصلي. إن رسالة المنظمة من شأنها إرساء القاعدة التي يمكن الاعتماد عليها عند وضع إستراتيجيات جمع الأموال وعند التخطيط المرحلي والإستراتيجي للمنظمة إلى جانب مختلف المسئوليات الأخرى لمجلس الإدارة.

    2. اختيار المدير التنفيذي
    مما لاشك فيه أن لمسئولية اختيار المدير التنفيذي التأثير الأكبر على معدل نمو المنظمة ودرجة فاعليتها. وفي حين أنه يمكن إشراك الآخرين في هذه المسئولية إلا أن القرار الأخير يجب أن يكون في يد مجلس الإدارة.
    وعلى المجلس أن يختار تعيين مستشار للمدير التنفيذي من أجل اختيار مجموعة كفء من العاملين أو قد يتولى المدير التنفيذي هذه المهمة بنفسه. إن عملية البحث المتأنية من الأساسيات بالطبع, ولكن كي يؤدي المدير التنفيذي مهامه على الوجه الأكمل لا بد من أن يعي مجلس الإدارة تماما أن عليه أن يوفر له مناخا سليما. وقبل عملية البحث يجب على مجلس الإدارة:
    · مراجعة بيان رسالة المنظمة وأهدافها والتأكد من كفايتها.
    · تجهيز إعداد قائمة بقدرات المنظمة وحاجاتها الأساسية.
    · تحديد الأولويات بدقة على المدى الطويل للمدة القادمة لتولي المدير التنفيذي مهامه.
    · تحديد الأهداف الدقيقة والتوقعات الواضحة لمدة عام على الأقل لتولي المدبر لتنفيذي الجديد لمهامه.
    · توضيح المميزات والمهارات والنموذج الذي يبحث عنه في المدير التنفيذي الجديد.
    · إعداد كشوف بمكافآت الموظفين والمصروفات الأخرى.
    · تحديد وظائفها كما يبدو من وظيفة المدير التنفيذي والموظفين بما في ذلك التعرف على مستويات المدير التنفيذي في اختيار والإشراف على الطاقم الإداري دون تدخل مجلس الإدارة.
    · إعداد توصيف شامل لشغل الوظائف يتأكد منها أن المدير التنفيذي للمنظمة هو الذي يرأس رئيس شؤون العاملين ( أو أيا كان لقبه ) ويجب ألا يحيط الغموض الوظيفة التي يشغلها رئيس مجلس الإدارة المنتخب.




    3. دعم المدير التنفيذي ومراجعة أدائه
    يحتاج المدير التنفيذي دائما إلى دعم معنوي ومادي من مجلس إدارة المنظمة, وبالرغم من أن هذه المسئولية تلقى غالبا على كاهل رئيس مجلس الإدارة المنتخب إلا أنها تبقى من بين وظائف مجلس الإدارة ككل. وقد تلجأ مجالس إدارات بعض المنظمات إلى إسناد هذه المسئولية إلى اللجنة التنفيذية. وكل هذه أمور لابأس بها إلا أن على مجلس الإدارة ككل مسئولية التأكد مما يلي بالنسبة للمدير التنفيذي:
    · أنه يحصل بصورة مستمرة على تعليقات بناءة حول ما يقوم به.
    · تقدم له يد المساعدة في حالة تجاوز أداء الأعضاء حدود الامتياز أو في حالة سوء فهمهم لأدوارهم.
    · أن يشعر بأن أداء مهامه أو مهامها يتم تقييمه بالنسبة لأداء مجلس الإدارة.
    · يتم تقديمه وتعريفه بقادة المجتمع المحلي والمنظمات الأخرى العاملة فيه.
    · يتم دعوته لحضور المناسبات الاجتماعية الهامة.
    · يتم تهنئته وتشجيعه ماديا ومعنويا في حالة الإنجازات الاستثنائية.
    · الحرص على أن يحصل على أجازاته المهنية والشخصية لتجديد النشاط.
    · يجب أن يشعر أن مجلس الإدارة على وعي كاف بالمواقف والاحتياجات الأسرية.
    أما فيما يتعلق بالمراجعة أو التقييم الرسمي وغير الرسمي للأداء فإن على مجلس الإدارة والمدير التنفيذي الاتفاق على الأهداف والإجراءات التي تتبع في ذلك, وفي حالة توافر أهداف سنوية متفق عليها فإنه يمكن استخدامها كمعيار أساسي لقياس الأداء من خلال حلقات المناقشة غير الرسمية أو الودية.
    إن عملية مراجعة الأداء الرسمية والدورية والشاملة يمكن أن تكون دافعا للتحدي لكل الأطراف المعنية. ويمكن لمجلس الإدارة القيام بهذه الوظيفة على أكمل وجه عندما يكون هناك اتفاقا واضحا بين مجلس الإدارة والمدير التنفيذي حول لنقاط التالية:
    · أن الهدف الأساسي من عملية التقييم هو مساعدة المدير التنفيذي على أداء أعماله بمزيد من الفاعلية (للمحافظة على سلامة وإيجابية هذه العملية ينبغي عدم اعتبار القرارات الخاصة بزيادة المرتبات وتجديد العقود الهدف الرئيسي من عملية مراجعة الأداء).
    · يجب التشاور مع المدير التنفيذي حول عملية مراجعة الأداء قبل القيام بها.
    · اتفاق مجلس الإدارة والمدير التنفيذي على حقيقة انه توجد علاقة تبادلية بين مستوى الأداء بين كل منهم وبالتالي لا يمكن تقييم كل منهم على حدة أو بشكل مستقل.
    ومع الوضع في الاعتبار أهمية ومدى حساسية عملية التقييم الشامل لمستوى أداء الجهاز التنفيذي, ومع افتراض أنها ستتم على فترات ثابتة وفقا لسياسة واضحة لمجلس الإدارة, فقد تبين للكثير من مجالس الإدارات والتنفيذيين أنه من الأفضل الاستعانة بطرف ثالث يتفق عليه من خارج المنظمة للقيام بهذه العملية وأن هذه المهمة التي تتم كل خمس أو ثلاث سنوات من شأنها إضفاء روح الموضوعية والمهنية التي تبرر الموافقة على الاستثمارات المالية الموجودة. إن طرفا من خارج المنظمة يوافق عليه كل من المدير التنفيذي ومجلس الإدارة يمكنه تقييم أداء العاملين وتحديد المعوقات التنظيمية ووضع التوصيات التي تعود بالفائدة على جميع الأطراف.

    4. إجراء عملية التخطيط بطريقة فعالة
    إن عملية التخطيط تتيح لمجلس الإدارة والعاملين ترجمة مهمة المنظمة إلى أهداف ومهما يكن وضع المعايير لها وإنجازها. هناك حكمة شائعة هي أن عل مجلس الإدارة الإصرار على قيام المنظمة بعمل تخطيط شامل وبطريقة جيدة. إلا أن هناك عدد من الأسئلة يجب على أعضاء مجلس الإدارة والعاملين الإجابة عنها وهي: من الذي يجب عليه إجراء عملية التخطيط الإستراتيجي ؟ وكيف يمكن أن يشترك أعضاء مجلس الإدارة-المتطوعون والمشغولون دائما-في هذه العملية اشتراكا فعليا ؟ تختلف الآراء حول كيفية الإجابة عن هذه الأسئلة, إلا أن هناك اتفاقا عاما حول عدد من المبادئ هي:
    · يجب أن يشترك أعضاء مجلس الإدارة اشتراكا نشطا في عملية التخطيط الإستراتيجي حتى يتدعم لديهم الإحساس بتبني الخطة, وبالتالي يصبح لديهم الاستعداد لتنفيذ ما بها من أهداف بما في ذلك توفير الموارد الجديدة. ويتركز دورهم في طرح الأسئلة الحيوية وصياغة الإجابات الجيدة عليها وتوفير الخبرة في المجالات المهنية والشخصية ونذكر فيما يلي بعض الأسئلة المقترحة.
    · توفر لجنة مجلس الإدارة فرصا جيدة لإشراك أعضاء المجلس في جوانب معينة تتضمنها الخطة. أما النواحي الوظيفية والتنظيمية التي لا ترتبط بشكل مباشر بلجان مجلس الإدارة فإنها بمكن أن تكون جزءا من مهام اللجنة التنفيذية.
    · يجب أن يوافق مجلس الإدارة بطريقة رسمية على الخطة بعد قضاء فترة من التشاور والمراجعة. وفي حين يمكن وضع بعض التنبؤات طويلة المدى إلا أنه يفضل ألا تغطي فترة تزيد عن ثلاث سنوات. كما أن التقارير السنوية التي يعدها المدير التنفيذي من شأنها دعم إحساس العاملين بالمسئولية كما تتيح الفرصة لأعضاء مجلس الإدارة للاطلاع على مدى ما حققته المنظمة من تقدم وفقا للأولويات التي وضعوها للمنظمة.
    عندما يكون لدى المنظمة عاملون متخصصون فإنه يكون من الأفضل تكليفهم بالقيام بعملية التخطيط والتنسيق لها. إن علينا ألا نتوقع من أعضاء مجلس الإدارة المتطوعين العمل طول الوقت في البرامج التي تقوم بها المنظمة وما يتصل بها من شؤون مالية وإدارية أو أن يلتزموا بحضور اجتماعات مطولة متعددة.إن على الجهاز الإداري والتنفيذي بالمنظمة أن يشارك أعضاء مجلس الإدارة الحماس والإحساس بالمسئولية عن المنظمة وأنشطتها ورسالتها وربما أكثر منهم لأنهم يتحملون مسئولية التنفيذ.
    إلا أن ذلك لا يعني التقليل من أن مجلس الإدارة مسئول بصفة أساسية عن عملية التخطيط. حيث أنه من المفروض ألا يكون لأعضاء مجلس الإدارة أية مصالح شخصية في المنظمة, زان مسئوليتهم تتركز في مراجعة ودراسة القضايا المتصلة بعمل المنظمة ككل, كما أن عليهم دراسة وتقييم الأهداف الناجمة عن هذه العملية لذلك ينبغي أن ينخرطوا بشكل نشط في عملية التخطيط. وهناك عدد من الأسئلة التوضيحية التي يجب على أعضاء مجلس الإدارة النظر فيها:
    · هل رسالة وأهداف المنظمة في حاجة إلى تنقيح أو تعديل ؟
    · هل الافتراضات التي تتضمنها الخطة حول المنظمة والمناخ المحيط بها شاملة ومقبولة ؟ هل هناك أي عوامل رئيسية ناقصة ؟
    · ما هي معدلات فعالية التكلفة بالنسبة لكل برنامج حالي من خدمات وبرامج المنظمة ؟ هل هناك خروج عن محيط الأغراض الأساسية للمنظمة ؟ ما البرامج والأنشطة التي يجب أن تستمر, وما البرامج التي يجب أن تتوقف أو تعدل ؟
    · كيف يمكن أن تصل خدمات وبرامج المنظمة إلى المزيد من الأفراد ؟ أي المبادرات المقترحة تمثل أفضل السبل وأكثرها واقعية لتحقيق ذلك ؟ هل الأولويات الجديدة واضحة, هل الموارد المقترحة لدعمها هي موارد واقعية ؟ أي هذه المبادرات يمكن أن يعتمد على ذاته, وأيهما يجب دعمه ماليا ؟
    · ما هي الطاقة البشرية اللازمة لتنفيذ البرامج والخدمات المقترحة ؟ كيف ستدبر المنظمة أجور العمالة الإضافية المطلوبة ؟
    · هل حان الوقت لإجراء مراجعة شاملة للهيكل التنظيمي للمنظمة ؟ هل يجب على مجلس الإدارة تقييم دوره وعضويته وتنظيمه ومستوى أدائه كجزء من أو كمقدم لعملية التخطيط ذاتها ؟ وكيف يجب عمل ذلك ؟
    · بالنظر إلى الاتجاهات الحالية للدخل والمصروفات, ما هي التوقعات الواقعية في هذا المجال ؟ وما هو الهدف الذي يجب أن تتطلع المنظمة إلى تحقيقه فيما يتعلق بالاحتياطات المالية ( مثال ذلك مالا يقل عن نصف الموازنة السنوية للتشغيل ) ؟
    · هل لدى الجمعية ما يكفي من العاملين لتنفيذ خطة طموحة لجمع الأموال ؟ وهل أدوار المدير التنفيذي وأعضاء مجلس الإدارة واضحة في هذا المجال ؟
    يحدث التخطيط على مراحل مختلفة داخل كل منظمة وفقا لحجمها وتركيبها وسلوك المدير التنفيذي واتجاهات فريق العاملين وأعضاء مجلس الإدارة بها بالإضافة إلى العديد من الظروف الأخرى. والتخطيط ممكن أن يكون إجراء ( العمل اليومي ), وتخطيطا قصير المدى ( وهو الذي يتم تلبيته لإجراء طارئ ) أو تخطيطا طويل المدى أو تخطيطا إستراتيجيا ( وهو التخطيط الشامل للمستقبل ). ويجب أن يصر مجلس الإدارة على تنفيذ النوع الأخير, إلا أن علينا جميعا أن نتذكر أن كل أنواع التخطيط هي فن أكثر منها علما. إن عملية جمع العديد من الأفراد تحت مظلة قيادة جيدة غالبا ما تكون على نفس درجة أهمية الخطة ذاتها. ووفقا للظروف والرسالة والأهداف الخاصة بكل منظمة, فإن معظم الخطط طويلة المدى أو الإستراتيجية يجب أن تحتوي على مزيج من العناصر التالية:
    · بيان بالرسالة والأهداف.
    · افتراضات حول المستقبل ( غالبا ما تتعلق بالظرف الداخلية والخارجية ).
    · البرامج والخدمات الحالية.
    · البرامج والخدمات الجديدة.
    · استراتيجيات تطوير العضوية والمحافظة عليها ( إذا كانت مناسبة ).
    · فريق العاملين ( الحالي والمتوقع ).
    · مجلس الإدارة ( حجمه وطريقة الاختيار وتشكيل اللجان وغير ذلك من بنود اللائحة الداخلية ).
    · التوقعات المالية ( الدخل والمنصرف ).
    · استراتيجيات جمع الأموال.
    · العلاقات العامة.
    · الملاحق ( الهيكل التنظيمي الحالي والمقترح للعاملين والاتجاهات المالية للثلاث أو الخمس سنوات الماضية والتوقعات للثلاث سنوات القادمة والبيانات الخاصة بالمستفيدين والفئات المستهدفة.. الخ )

    5. توفير الموارد اللازمة
    يتوقف نجاح أي منظمة على توافر الموارد اللازمة لتحقيق أهدافها ومن ثم كان توفير الموارد على رأس مسئوليات مجلس الإدارة. إن العديد من المنظمات تمزج بين دور الجهاز التنفيذي ومسئولية مجلس الإدارة في هذا المجال وبخاصة عندما يكون بين وظائف الجهاز التنفيذي وظيفة مدير التنمية أو جمع الأموال.
    إن من الملائم تماما اعتبار المدير التنفيذي للجمعية مسئولا رئيسيا عن جمع الأموال, إلا أن مجلس الإدارة يجب أن يحدد الأهداف الواقعية التي يمكن تحقيقها في هذا الصدد. إن أداء كل من أعضاء مجلس الإدارة والمدير التنفيذي ومدير تنمية الموارد تتصل اتصالا وثيقا بعضوية مجلس الإدارة وقدرته على فتح الأبواب أمام كبار الممولين, وفي متابعة وتوجيه مبادرات وأنشطة جمع الأموال.إن جمع الأموال بطريقة فعالة يعد أحد المعايير الأساسية لقياس مدى قدرة مجلس الإدارة والتزامه وتأثيره. ومن ثم فإن على كل عضو من أعضاء مجلس الإدارة مراجعة اتصالاته أو علاقاته بمصادر التمويل, وأن يتحمل مجلس الإدارة المسئولية الكاملة عن هذا المجال. إن مسئولية جمع الأموال التي تلقى على عاتق أعضاء مجلس الإدارة يجب ألا تقتصر على الهدايا الفردية بل يجب أن تمتد إلى منح الهيئات والمؤسسات.
    إن قيام أعضاء مجلس الإدارة بتقديم هدايا رمزية سنويا لجهات التمويل تعد من الأمور الضرورية.
    إن النموذج الذي يقدمونه على المستوى الشخصي والجماعي هام للغاية. فإلى جانب مقدرتهم على المساهمة 100% من مساهمات الداعمين المحتملين والقدامى فإن أعضاء مجلس الغدارة يعتبروا ممولين أفضل عندما يدركوا قيامهم بالمطلوب منهم, إن المبالغ التي يدفعها أعضاء مجلس الإدارة تعد في نفس أهمية تحقيق 100% من مبالغ المساهمين. إن حجم المبالغ التي يقدمها أعضاء مجلس الإدارة للمنظمة ليست على نفس مستوى أهمية مشاركتهم في عملية جمع الأموال, ويجب تسجيل عطايا أعضاء مجلس الإدارة ضمن فئة مستقلة في التقارير الخاصة بهذه العملية. كما يجب أن تتضمن التقارير إجمالي المبالغ المقدمة عن نفس الفترة من العام السابق. ويجب أن يتعدى إجمالي المبلغ المستهدف تدبيره حجم المبلغ المحصل خلال العام السابق.
    إن كلا منا لديه أسبابه عند تقديم المنح, إلا أن موقف أعضاء مجلس الإدارة مختلف, إذ أنهم يقدمون المنح لمنظمة ينخرطون فيها. ويجب التخلي عن خرافة أن تكريس الوقت في خدمة منظمة ما يعد مساويا بدعمها بالمال. وعلاوة على ذلك فإن أعضاء مجلس الإدارة يجب أن يحثوا بعضهم البعض على تقديم المنح. وعلى كلل عضو مجلس إدارة مرتقب أن يضع في اعتباره ضرورة تقديم هدية سنوية لمنظمته.
    إن على مجلس الإدارة مراجعة خطة جمع الأموال والتصديق عليها وذلك بصفة دورية, إلى جانب مراجعة بيان حال المنظمة. وهذا البيان هو وثيقة مكتوبة تتضمن تفصيلا لاحتياجات المنظمة. وبغض النظر عما تكون المنظمة قد قامت به لجمع الأموال لمشروع خاص, فإن عليها إعداد خطة عمل كاملة في هذا المجال. إن بيان حال المنظمة يجب أن يتضمن بوضوح الأسباب التي تقف وراء حاجة المنظمة إلى تمويل وكيفية استخدام هذا التمويل. وفي ذلك يقول هارولد ج. سيمور مؤلف كتاب التصميم الكلاسيكي لعمليات جمع الأموال Design for fund-raising : إن بيان جمع الأموال يجب أن " يهدف إلى تحقيق أكثر من المطلوب ويوفر رؤية عامة ويثير الإحساس بتاريخ واستمرارية المنظمة وينقل الإحساس بأهميتها وبرامجها وخدماتها بالإضافة إلى ما يلزم لجذب القلوب وتحفيز العقول ".
    وأخيرا يجب أن يحترس مجلس الإدارة من الميل الطبيعي الذي يلقي بمسئولية تنمية وجمع الأموال على اللجنة المسئولة فقط. ومرة أخرى فغن جمع الأموال هو وظيفة كل أعضاء مجلس الإدارة وأن اللجنة هي المسئولة عن تنسيق جهود أعضاء مجلس الإدارة وفريق العاملين والمدير التنفيذي وغيرهم من المسئولين عن جمع الأموال. ويجب أن يتجنب أعضاء مجلس الإدارة الإحساس بالرضا عن النفس, بل إن من بين مهام اللجنة تذكير كافة الأعضاء بمسئولياتهم تجاه عملية جمع الأموال.
    ورغم أن جمع الأموال يلعب دورا تكامليا في تسخير كل الموارد المناسبة للمنظمة, فإن مسئولية مجلس الإدارة تتجاوز مهمة الأعضاء كجامعين للأموال, ويجب أن يتأكد مجلس الإدارة أن موارد المنظمة الحالية مستقرة, وأن يسعى إلا إيجاد مصادر للدخل مستمرة لمدة طويلة. على سبيل المثال يدعم مجلس الإدارة قيام أنشطة تدر عائدات ويمكنها أن تتطور وتنمو, مثل الدخل الذي يتوفر من مبيعات مطبوعات المنظمة ورسوم العضوية وغيرها. إن القيادة التي تستطيع استثمار الأموال المطلوبة اليوم أكثر من أي وقت مضى.

    6. إدارة الموارد بفاعلية
    إن أحد الجوانب الهامة في عملية الإدارة الأموال العامة هو حماية الأصول والعمل على حسن إدارة العائد من هذه الأصول. وحيث أن الدولة تعفي المنظمات الأهلية من الضرائب لأنها تلبي احتياجات جماهيرية معينة, فإن التزامات أعضاء مجلس الإدارة تفوق التزامات أعضاء المنظمة والفئات والأفراد المستفيدين من خدماتها.
    ومن الناحية التقليدية فإن مجلس الإدارة يمارس هذه المسئولية من خلال إعداد الموازنة السنوية والتصديق عليها. وهنا تجدر الإشارة إلى أن هذه الأعمال السنوية تعد من أهم اختصاصات مجلس الإدارة, حيث إن من شأنها دفع عجلة المنظمة إلى الأمام من حيث البرامج والعاملين وغير ذلك من الأولويات. ومن ثم فإنه لا ينبغي إسناد هذه المهام إلى الجهاز التنفيذي أو اللجنة المالية بالمنظمة.
    إن مجلس إدارة المنظمة لن يكون بمقدوره متابعة عمليات تنفيذ الموازنة إلا إذا توافرت أمامه تقارير مالية واضحة ودقيقة وفي الوقت المناسب. إن من الضروري حصول كل عضو من أعضاء مجلس الإدارة على بيان ربع سنوي بالميزانية مع بيان تسوية لكافة الأصول والخصوم الجارية. ويجب أن يعد هذا البيان خلال الثلاثين يوما التالية لكل فترة ربع سنوية بواسطة احد المحاسبين ذوي الكفاءة بالمنظمة أو بمعرفة أحد مكاتب المحاسبة المتخصصة. أما التقارير المالية الشهرية فيجب أن تسلم لكل من أمين الصندوق بالمنظمة وأعضاء اللجنة المالية أو التنفيذية. وفي حالة غياب هذه اللجان فإنه يجب تسليم هذه التقارير لكل عضو من أعضاء مجلس الإدارة.
    ويجب أن تتضمن الميزانية الشهرية الأرقام الخاصة بنفس الفترة من العام المالي السابق, وعلاوة على ذلك فإنها يجب أن تكون واضحة بحيث يمكن لأعضاء مجلس الإدارة استيعابها. ويجب على أعضاء المجلس عدم التردد في اقتراح ما يرونه مناسبا لتغير شكل وطريقة الميزانيات والتقارير المالية.
    إن على مجلس الإدارة أن يصر على عرض حسابات المنظمة على مراجع قانوني كل سنة. ويجب ألا يقوم بعملية المراجعة أحد أعضاء مجلس الإدارة المتطوعين. كما أنه يعد تمرينا جيدا للجنة المراجعة المنبثقة عن اللجنة المالية للمنظمة, أو للجنة مراجعة مستقلة إن أمكن تشكيلها من بين أعضاء مجلس الإدارة. وعلى هذه اللجنة مقابلة المراجع القانوني على الأقل بعد انتهاء عملية المراجعة, وقبل إعداد التقرير النهائي للمراجعة.
    وفي بعض المنظمات ذات الميزانيات الكبيرة يقرر أعضاء مجلس الإدارة مقابلة المراجع قبل بدء المراجعة بإعطائه تعليمات معينة تتعلق بعملية المراجعة وتتعلق بالأخطار الذي يقدم لإدارة المنظمة بعيدا عن تقدير المراجعة. وأخيرا يجب أن يحصل كل عضو في مجلس الإدارة على نسخة من التقرير قبل الاجتماع الذي سيتم فيه مناقشة التقرير. والمجلس مسئول عن اختيار المحاسب ومراجعة أدائه وتقرير الوقت المناسب لاستبداله بآخر. ( عادة كل ثلاث إلى خمس سنوات ).
    وهناك عدة مهام أخرى تدخل في صميم مسئوليات مجلس الإدارة مثل إدارة موارد المنظمات غير الربحية بكفاءة, بما في ذلك التأكد من أن الرقابة على المصروفات موجودة ومراقبة أداء الموظفين المهمين, وتتضمن مسئوليات مجلس الإدارة من الناحية المالية الحصول على إمكانات التأمين المتوفرة, ومراقبة توزيع السلطات بالنسبة للقرارات المالية بين المجلس والموظفين, وموالاة البحث عن فرص الاستثمار, ويراقب مجلس الإدارة فائض الميزانية والمنح ويضع سياسة وإستراتيجية الاستثمار وعلى مجلس الإدارة أن يسعى للحصول على مشورة خارجية بشأن الاستثمار كلما لزم الأمر.

    7. تحديد ومتابعة وتقوية برامج وخدمات المنظمة
    يبدأ الدور الأساسي لمجلس الإدارة بالتساؤل الهام حول ما إذا كانت الخدمات والبرامج الحالية والمقترحة بالمنظمة تتفق مع رسالتها والغرض منها. ومع الوضع في الاعتبار قلة الموارد وكثرة الاحتياجات فإن على مجلس الإدارة اتخاذ القرار بشأن ترتيب هذه الاحتياجات وفقا للأولوية. إن القرارات المتعلقة بالبرامج والشؤون المالية للمنظمة يجب ألا تقرر بصورة فردية.
    إن ما تقدمه المنظمة لأعضائها وللجماعات المستهدفة من خدماتها هو الذي يحدد مدى نجاحها كمؤسسة اجتماعية. إلا أن هناك شكوى عامة من أعضاء مجلس الإدارة من أن اجتماعات مجلس الإدارة غالبا ما تسيطر عليها القضايا المالية والمتعلقة بجمع الأموال. إن على كل مجلس إدارة توزيع مسئوليات العمل بين أعضائه لضمان توافق البرامج والخدمات مع رسالة المنظمة والهدف منها بالإضافة إلى ضمان الجودة العالية لهذه الخدمات. وهذا يدعو على الأقل إلى تشكيل لجنة ملائمة للقيام هذه العملية.
    يجب أن يكون لدى مجلس الإدارة النظرة الثاقبة عند قيامه بمتابعة أنشطة المنظمة للتأكد من وجود توازن بين مسئوليته عن ضمان الجودة وفاعلية التكلفة بين مسئولية فريق العاملين عن التنفيذ. إن القيام بهذه المسئولية ينتج عنه غالبا تداخل في الأدوار ما بين مجلس الإدارة والجهاز التنفيذي بالمنظمة, وبخاصة عندما يتطوع أعضاء مجلس الإدارة لتنفيذ وإدارة البرامج. وهنا يلزم توافر الوضوح التام والمسئوليات الوظيفية المحددة لإيجاد وضع يرضي جميع الأطراف.
    وهنا مرة أخرى نرى أن مجلس الإدارة يؤدي دوره بكفاءة حين يطرح الأسئلة المناسبة ويتوقع الإجابات الوافية. ويتضح ذلك على النحو التالي:
    · يجب إجراء مسح واستبيان ( لأراء المستفيدين وأعضاء المنظمة ) حول مدى رضاهم عن البرامج والخدمات التي تقدمها المنظمة.متى تم إجراء هذا المسح ؟ وبأي طريقة ؟ وماذا كانت نتائجه ؟(ويمكن أن تتضمن هذه المسوح استطلاع آراء واقتراحات الناس حول كيفية تحسين البرامج والخدمات القائمة واقتراح أنواع جديدة منها).
    · كيف يمكن لأعضاء مجلس الإدارة والعاملين بالمنظمة متابعة مدى رضاء الفئة المستهدفة عن البرامج والخدمات المستقبلية ؟
    · كيف نعرف عن المشاركين أو المنتفعين من كل من البرامج والأنشطة الرئيسية للمنظمة ؟ هل اتجاهات المشاركين تسير في الاتجاه الصحيح من حيث عدد وفئات المنتفعين بالخدمة ؟
    · ما هي النسبة الموجودة في الميزانية السنوية والمخصصة للبرامج والخدمات في مقابل تكلفة العاملين وغيرها من المصروفات ؟ هل التوازن معقول بين هذين الجانبين ؟
    · كيف يمكن استخدام المعلومات التي يتم الحصول عليها عن طريق متابعة برامج وخدمات المنظمة في تغيير سياستها أو أولوياتها ؟

    8. تحسين الصورة العامة للمنظمة
    يعمل مجلس الإدارة كحلقة وصل بين العاملين أو المتطوعين وبين أعضائها أو المنتفعين من خدماتها. إلا أن الأمر يستلزم تحسين صورة المنظمة أمام الجمهور المتمثل في جهات التمويل والأجهزة الحكومية والجمهور بصفة عامة. ويمكن عمل ذلك بتقديم إنجازات المنظمة وما قدمته لخدمة الجمهور, وكيف تنفق المنح التي تحصل عليها بصورة واضحة للجمهور. كما أن إعداد التقارير السنوية المكتوبة وإصدار التصريحات الصحفية في الوقت الملائم, وحملات الاتصال بالجماهير والمسئولين الحكوميين, وإلقاء الكلمات المناسبة على فئات المجتمع المختلفة, تعد كلها عناصر هامة في إستراتيجية شاملة للعلاقات العامة. وخلال فترة توليهم لمناصبهم, يمكن أن يقوم أعضاء مجلس الإدارة بملاقاة الموظفين الذين تم اختيارهم والحديث إلى المنظمات الموجودة في المجتمع وإبراز المنظمة على الساحة القومية وفي الوقت المناسب عقد لقاءات في وسائل الإعلام.
    إن من أهم القرارات التي يتخذها المدير التنفيذي وأعضاء مجلس الإدارة البارزين هو تحديد من سيكون المتحدث الرسمي باسم المنظمة. وبالرغم من أن هذا القرار يمكن أن يتخذ تبعا للموقف إلا أنه بفضل اختيار أحد الأشخاص مثل رئيس مجلس الإدارة أو أحد المتطوعين للقيام بهذا الدور الحيوي. إن أعضاء مجلس الإدارة المتطوعين الذين يبذلون الجهد في الدفاع عن قضايا المنظمة ويتحدثون نيابة عن أعضاء مجلس الإدارة غالبا ما يجتذبون احترام وانتباه الجمهور لأنهم يعملون بلا مقابل.
    إلا أن على أعضاء مجلس الإدارة الاحتراس من أن عضو مجلس الإدارة قد يتخذ مبادرات فردية غير ملائمة بنفسه دون الرجوع إلى بقية الأعضاء. لذا يلزم على قيادات مجلس الإدارة التأكد من وجود الانضباط داخل مجلس الإدارة ذاته. إذ لا ينبغي لأي عضو أن يقدم نفسه ويتحدث باسم مجلس الإدارة أو المنظمة ما لم يصرح له بذلك تحديدا.

    9. ضمان التكامل بين النواحي القانونية والأخلاقية وموالاة الالتزام بالمسئوليات
    حظيت المنظمات غير الربحية في الآونة الأخيرة بمزيد من إمعان النظر ويرجع ذلك إلى حد ما إلى القليل من المنظمات التي فشلت في الحفاظ على الرقابة الناسبة, ولذلك وقعت ضحية للاحتلال والاختلاسات أو غير ذلك من الأساليب التي أضعفت من ثقة الجماهير. وتقع على عاتق مجلس الإدارة مسئولية التأكيد على التمسك بالمعايير القانونية والمبادئ الأخلاقية. وتفاني مجلس الإدارة في الجدية يمكن من حماية المنظمة من المسائلة القانونية, وينمي المناخ الآمن والأخلاقي للعمل ويعين المنظمة على أداء رسالتها على نحو أكمل.
    إن أحد علامات الإدارة الناجحة لأي منظمة هو قدرتها على تجنب إحالة قضايا شئون العاملين إلى المحاكم إلى إذا استدعت الضرورة القصوى ذلك. إن وجود سياسات وإجراءات محكمة ودقيقة لشئون العاملين وبخاصة وجود فهم واضح لدور المدير التنفيذي في تعيين وتطوير وفصل العاملين يساعد على توفير المناخ الملائم من هذه الناحية. ورغم أن على مجلس الإدارة أن يفوض للمدير التنفيذي سلطات كافية بحيث يمكنه اتخاذ قرارات بشخصه, إلا أنه يحدث أحيانا أن تحتاج قراراته إلى مشاورات مع مجلس الإدارة أو تكون موضع نقد. والمدير التنفيذي الناجح هو الذي يعرف متى يستشير أعضاء مجلس الإدارة ويسألهم الرأي فيما قد ينشأ من خلافات يصعب معالجتها بمعرفة الجهاز الإداري بالمنظمة.
    ورغم أن القوانين واللوائح وبعض المعايير التي تحكم عمل المنظمات غير الربحية لها وجود وفاعلية, إلا أنن بعض المنظمات غير الربحية الهامة تتعدى الحد الأدنى من الالتزام بحدود مسئولياتها.
    وحتى يستطيع مجلس الإدارة الوفاء بمسئولياته والنهج بالطريق القويم فقد يضع مجلس الإدارة بعض السياسات التي تحكم عمل أعضاء مجلس الإدارة والموظفين. وتعد سياسات تصارع المصالح على سبيل المثال حدودا فاصلة في العلاقات المقبولة والتي لا يمكن قبولها بين المنظمة أعضاء مجلس إدارتها والعاملين فيها.
    وإلى جانب مسئولية مجلس الإدارة عن وضع سياسات تتصل بموضوع اهتمام المنظمة, فهو مسئول كذلك عن التقيد ببنود القانون الداخلي للمنظمة ومواد تأسيسها. ومجلس الإدارة الذي لا يعمل بانسجام مع وثائقه الإدارية والسياسات التي يتخذها يكون عرضة للنقد أو الخطأ بدرجة كبيرة.
    ورغم أن مجلس الإدارة يطور السياسات فإن الكثير من أنشطة الأفراد تتطلب الحفاظ على تحمل الموظفين لبعض المسئوليات, ولكن من بين الأنشطة التي يعد مجلس الإدارة مسئولا عنها مسئولية كاملة ولا يمكن تفويضها لغيره:
    · التقيد بالقوانين والنظم المحلية والفيدرالية وقوانين الولايات التي وضعت من أجل المنظمات غير الربحية.
    · تنقيح وإتاحة التقارير الدورية الدقيقة التي تطلبها الهيئات الفيدرالية أو الحكومية أو هيئات الولايات.
    · الاحتفاظ بسجلات تفصيلية حول أي نفقات أو أنشطة اضطرارية.
    · حماية فريق العاملين بالمنظمة والمتطوعين والعملاء من أي أذى بتأكيد الإذعان للنظم الوظيفية ونظم الأمان والقواعد الصحية التي تتعلق بالعمل.
    · تطوير والحفاظ على سياسات وإجراءات مناسبة بالنسبة لهيئة العاملين ( بما في ذلك الشكاوى ).
    · الاتساق مع هيئات الولاية المناسبة قبل البدء في تكوين فريق جمع الأموال.
    · التقيد بالبنود والشروط الموضوعة في القانون الداخلي للمنظمة ومواد التأسيس وتعديلها كلما تطلب الأمر.
    · الإعداد لتجهيز بيان ختامي سنوي يضم كل موارد الدخل والأصول والإنفاق والاحتمالات المتوقعة.
    · نشر تقرير سنوي يصف بالتفصيل مهمة المنظمة وبرامجها وأعضاء مجلس الإدارة والأحوال المالية.

    10. اختيار وتوجيه أعضاء مجلس الإدارة الجدد وتقييم مستوى أداء مجلس الإدارة
    سواء أكان مجلس الإدارة يملك " الاستمرار الذاتي " أو لا فإن على كل مجالس الإدارة أن توضح وتنشر احتياجاتها فيما يتعلق بخبرة الأعضاء والمهارات والنفوذ والحالة الأسرية مع اعتبارات أخرى كثيرة تحدد التشكيل المتوازن لمجلس الإدارة. وعلى مجالس الإدارة جميعها مسئولية التوجيه السليم لأعضاء مجلس الإدارة الجدد, وأن يقوم أداء مجلس الإدارة على فترات دورية وعلى نحو شامل. وهناك مسئوليات متعلقة بهذا الأمر تتمثل في إدراك مجالس الإدارة كثيرة وقيامها بإنجاز مسئولية تقييم أداء عضو مجلس الإدارة المؤهل لإعادة الانتخاب أو إعادة التعيين. وهذه المسئوليات ليست هينة فكلها مهمة للغاية.
    ولابد من إجراء تحديد واضح للضرورات فيما بين جانبين أو أكثر من جوانب برامج التوجيه الشاملة:1)التوجيه إلى مجلس الإدارة أو عضوية مجلس الإدارة مسئوليات مشتركة وبنود القانون الداخلي للمنظمة وبنية اللجان والممارسات والاجتماعات والمتوقع من كل أعضاء مجلس الإدارة وما شابه ذلك.2)التوجه للمنظمة-رسالتها وبرامجها والخدمات التي تقوم بها والأهداف والمطامح واستراتيجيات جمع الأموال وهيكل العاملين والأفراد والموارد المالية والموضوعات التي يفترض استحداثها وما شابه ذلك. ومحاولة القيام بكل هذه الأمور في ساعة أو ساعتين أمر مخالف للواقع.
    وبالنسبة لمجالس الإدارة التي لها سلطة ملء الوظائف الشاغرة لديها تعد لجنة الترشيحات ( والتي تعرف كذلك بالجنة الإدارية أو لجنة التنمية ) أهم لجنة لضمان سلامة إجراءات مجلس الإدارة ( وبالتالي للمنظمة نفسها ). وهي لجنة مجلس الإدارة التي تنظر بالتشاور مع كامل أعضاء مجلس الإدارة والمدير التنفيذي في أمر تحديد الاحتياجات لمزيد من الأعضاء, والسعي لمصادقة المرشحين المحتملين للمناصب وتفحص أوراق اعتماد المرشح المرتقب للمنصب وأدائه في مجالس غير ربحية أخرى وتختار المرشحين للتعيين وتراجع برامج التوجيه وتضع تصور لبرامج تقييم مجلس الإدارة لذاته. والعمل في لجنة التعيينات يتطلب مواصفات وظيفية معينة فهو الشخص الذي سوف يحدد الشروط التي يجب توافرها لدى المرشحين كي يمكنهم الالتحاق بعضوية مجلس الإدارة.
    وهذه اللجنة هي التي يستدعيها مجلس الإدارة كي تضع خريطة " بيان مسئوليات عضو مجلس الإدارة " والتي تصلح للدراسات والاختيارات اللاحقة. وهذا البيان يعد معينا للغاية لمجالس الإدارة حين اختيار أو توجيه العضو الجديد, وكذلك كإطار مرجعي عند إعادة النظر في مساهمات شاغلي مناصب أعضاء مجلس الإدارة المؤهلين لإعادة التعيين أو إعادة الانتخاب. إن المواظبة على الحضور والعطاء الشخصي والمساعدة في جمع الهبات والأحاديث التي تخلو من " الإخلال بالسلوك الوظيفي الواجب " تعد كذلك من الأمور الحساسة بالنسبة للمرشح.
    وأخيرا ننتقل إلى تقييم أداء مجلس الإدارة. وتعد قضية التقييم الذاتي اللازمة, واحدة من أهم مساهمات جون و. ناسون John w. nason الهامة في بحوثه وكتاباته عن الوصاية في التعليم العالي ومنشآت التأهيل. ويحث ناسون مجلس الإدارة والمدير التنفيذي على العودة إلى التوقف قليلا عن انغماسهم في مسئولياتهم وتأمل كيفية وفاء مجلس الإدارة لمسئولياته بشكل ملائم كل ثلاث أو خمس سنوات. وتتضمن هذه العملية نظرة على كيفية تعزيز وتقوية تشكيل مجلس الإدارة وعملية تحديد واختيار الأعضاء الجدد المرتقبين وبنية اللجنة والاجتماعات والعلاقات مع المؤسسين الأساسيين والأداء على وجه العموم.
    والبحث النزيه الغفل من الإمضاء, والذي قد يلحقه محادثات شخصية تليفونية لبعض أعضاء مجلس الإدارة على الأقل, قد يمهد الطريق أمام إجماع الآراء حول الأولويات. ويمكن لطرف ثالث يعمل كمساعد أن يضفي على هذه العملية الخبرة والموضوعية والمصداقية والبصيرة إلى جانب بعض من الطهارة. وبعض التحرر من جو العمل والرسميات مع بعض من الفرص لإقامة أواصر علاقات اجتماعية قد يشيع روح الزمالة والثقة بين أعضاء مجلس الإدارة وبين مجلس الإدارة والمدير التنفيذي.

    الخاتمة
    بالإضافة إلى ما سبق, فهناك مسئوليات أخرى لأعضاء مجلس الإدارة بالمنظمات التطوعية من بينها العمل على الالتزام باللوائح والقوانين المنظمة لعمل المنظمة, والتصدي للتدخلات الحكومية غير المبررة والعمل على التزام المنظمة بأرقى المستويات الأخلاقية واختيار الأعضاء الجدد بمجلس الإدارة.
    إن من المهم والمفيد التمييز بوضوح بين مسئوليات مجلس الإدارة وعضو مجلس الإدارة. إن إعداد وصف وظيفي لمجلس الإدارة وأعضاؤه سوف يساعد مجالس الإدارة على تقوية إحساسهم بالهدف المطلوب تحقيقه وتقوية العلاقات مع المدير التنفيذي والموظفين والمنظمة وهيكلها, والأداء بشكل كلي. وتنتهي هذه الورقة بتحديد المسئوليات الفردية لعضو مجلس الإدارة والتي يمكن أن تستفيد منها المنظمات المختلفة.
    وتظل مجالس الإدارة وأعضاؤها موارد غير مستغلة على النحو الكامل وذلك لسببين, أولهما أنه من الطبيعي أن يستجيب أعضاء مجلس الإدارة للتوقعات المنتظرة منهم, والثاني هو عدم وضوح الرؤية فيما يتعلق بمسئوليات المجلس والعلاقة بينه وبين فريق العاملين بالمنظمة. وعلاوة على ذلك فإن بعضا من أعضاء مجالس الإدارة والمديرين التنفيذيين على السواء لا يولون التدريب أثناء العمل الاهتمام الكافي, بل إن بعضهم يتخذ موقفا سلبيا حياله. وفي النهاية ينطوي الأمر على بعض المخاطرة ودعوة طرف ثالث للمشاركة على سبيل المثال قد يكون قرارا صعبا.
    وقد تعودت مجالس الإدارة على أن توازن بين السلطات غير المحدودة للمنظمات وشيء من ضبط النفس, بحيث يمكنها تفويض السلطات كلما أمكن وأن تكون على وعي بعدم التخلي عن مسئولياتها المعقولة, وأن توجه حماس عضو مجلس الإدارة والتزامه نحو السلوك المناسب. وحيث أن المنظمات غير الربحية التطوعية مستمرة في إيجاد وتطوير برامج جادة مؤثرة لتقوية جهازها الإداري, فإن القطاع غير الربحي سوف يقوي بلا شك مساهمته البارزة في المجتمع.





    الملحق رقم 1
    عرض المسئوليات الفردية لكل عضو من أعضاء مجلس الإدارة
    كما أن لرؤساء مجالس الإدارة مسئوليات جماعية أساسية فإن لأعضاء مجلس الإدارة مسئوليات فردية يعهد بها إليهم كجزء من عضويتهم في مجلس الإدارة. إن الالتزامات المتعلقة بمجلس الإدارة كبيرة فهي تتجاوز إلى حد كبير التوقعات الأساسية لحضور الاجتماعات أو المشاركة في مبادرات جمع الأموال والمساهمة في النواحي المالية.
    وتظهر في ثنايا الغموض الذي يحيط بما على مجلس الإدارة من أعباء مفارقة هامة, فمن ناحية لا يتمتع أعضاء المجلس كأفراد بمزايا أو امتيازات أو سلطات, ويجب أن تكون لقاءاتهم في دورات انعقاد رسمية لاتخاذ قرارات مشتركة.ومن الناحية الأخرى من المتوقع أن أعضاء مجلس الإدارة كأفراد يسلكوا سلوكا رفيعا لمصلحة منظمتهم أكثر مما يتوقع من المتطوعين الآخرين عادة.
    ولذلك فإن التحديد الصارم للمسئوليات الفردية لعضو مجلس الإدارة بما يتوافق مع احتياجات وظروف المنظمة يمكنه أن يساعد في عملية اختيار الأعضاء الجدد لمجلس الإدارة عن طريق توضيح المتوقع منهم قبل أن يقبل العضو الالتحاق بالعمل في المنظمة وأن يضع معيارا يمكنه عن طريقه أن تقوم اللجنة المسئولة عن تحديد واختيار المرشحين المتوقعين بمراجعة أداء شاغلي المناصب الجديرين بإعادة انتخابهم أو تعيينهم.
    ويجب أن يلتزم من يشغلون المناصب بالفعل أو المتوقع اختيارهم بما يلي:
    التوقعات العامة
    · تعرف على مهمة وأهداف وسياسات برامج وخدمات ومواضع القوة والاحتياجات للمنظمة.
    · تصرف وفقا لواجبات عضوية مجلس الإدارة بالالتزام والعمل بما يتفق مع المستوى المتوقع من الكفاءة من أعضاء مجلس الإدارة كما هو موضح في الشروط الأساسية من حيث الاهتمام والولاء والطاعة التي تنطبق على أعضاء مجالس الإدارة غير الربحية.
    · اقترح أسماء بعض المرشحين لشغل منصب معين على مجلس الإدارة من النساء والرجال المتميزين والذين لهم منجزات ويمكنهم أن يسهموا مساهمة فعالة في عمل المجلس وفي تقدم المنظمة.
    · ساهم في مهام القيادة وتول تحمل بعض التبعات برضا وحماس.
    · تجنب الأحكام التي يشوبها التحيز على أساس من معلومات تستقى من أفراد وستحث من لهم شكوى على إتباع السياسات السائدة والنظم المتبعة من خلال رؤسائهم. (كل الأمور ذات الأهمية الخاصة يجب أن تسترعي اهتمام الجهاز التنفيذي وقادة مجلس الإدارة المنتخبين).
    · تابع الاتجاهات التي تحظى باهتمام المنظمة.
    · حاول إضفاء جو من المرح في أثناء مداولات مجلس الإدارة.
    الاجتماعات
    · رتب وشارك في اجتماعات مجلس الإدارة واللجنة بما في ذلك أنشطة المنظمة.
    · اسأل أسئلة جوهرية وفي الوقت المناسب في اجتماعات مجلس الإدارة واللجنة وتكون متسقة مع ضميرك وقناعتك وفي نفس الوقت ساند قرار الأغلبية في الموضوعات التي أقرها مجلس الإدارة .
    · حافظ على خصوصية دورات انعقاد اللجنة التنفيذية وتحدث إلى مجلس الإدارة أو المنظمة عندما يسمح لك.
    · اقترح بنود جدول الأعمال دوريا لاجتماعات مجلس الإدارة واللجنة لتأكيد أن الأمور الهامة المتعلقة بالسياسة قد تم إدراجها.
    العلاقات مع الموظفين
    · داول المدير التنفيذي كلما أمكن وقدم له أو لها المساندة من خلال العلاقات الصعبة في أحيان كثيرة مع الجماعات أو الأفراد.
    · تجنب طلب خدمة خاصة من العاملين بما في ذلك بعض التساؤلات عن معلومات مكثفة قبل أن تقوم على الأقل بمشاورات مسبقة مع المدير التنفيذي ومجلس الإدارة ورئيس اللجنة.
    تجنب الصراعات
    · قم بخدمة المنظمة ككل وليس مجموعة بعينها أو بعضا من جماهير الناخبين. وبغض النظر عما إذا كنت مدعوا لشغل منصب شاغر لدائرة انتخابية معينة أو منظمة فإن أول التزاماتك أن تتجنب أي تصور أو فكرة مسبقة بأنك " تمثل " أي شيء كان إلا أفضل اهتمامات المنظمة.
    · تجنب مجرد ظهور صراع ما للمصالح والتي قد تربك مجلس الإدارة أو المنظمة واكشف أي صراعات ممكنة لمجلس الإدارة بالطريقة المناسبة.
    · حافظ على الاستقلالية والموضوعية وأقدم على فعل ما يمليه عليك الإحساس بالعدل وآداب العمل والأمانة الشخصية حتى لو لم تكن مضطرا لذلك بقانون أو لائحة أو عرف.
    · لا تقبل أبدا أو تمنح امتيازا أو هدية من أو إلى أي شخص يقوم بأعمال مع المنظمة.
    مسئوليات الوكيل
    · تمسك بالتعقل والحصافة مع مجلس الإدارة فيما يتعلق بتوجيه ( مراقبة ) وتحويل الموارد المالية.
    · طالع وتفهم بإيمان الوضع المالي للمنظمة وإلا ساعد مجلس الإدارة في القيام بمسئولياته كوكيل.
    جمع الأموال
    · قدم هدية سنوية وفقا لمواردك الشخصية.
    · ساند لجان التنمية والعاملين بتنفيذ استراتيجيات جمع الأموال من خلال النفوذ الشخصي وبالمشاركة مع الآخرين ( الشركات والأفراد والمؤسسات).

    الملحق رقم 2
    نموذج لتطور الإدارة في المنظمة غير الربحية
    يميل هيكل الإدارة إلى التغير بمرور الوقت حيث يكون تطور المنظمات عن:
    الانتقال من التأسيس.
    من مناطق صغيرة ( أو أعضاء ).
    من ميزانيات محدودة وعدد محدود من العاملين.
    من موارد مالية متواضعة ولا فائض ( غياب سياسة الاستثمار ).
    من مجالس إدارة صغيرة.
    من إطلاق لقب ( المدير التنفيذي ) على رئيس العاملين.
    من مجالس إدارة تعمل كلجان تعبر عن المجموع
    من مؤسسين يسيطرون على عضوية مجلس الإدارة ( تغير ضئيل في عضوية مجلس الإدارة ).

    من الاعتماد الكلي على الأعضاء الذين يعملون أيضا كمتطوعين على مستوى القاعدة.
    التزام عاطفي من قبل أعضاء مجلس الإدارة لأهداف المنظمة.
    توقع ضئيل أو لا توقع على الإطلاق عن إمكانية مساهمة أعضاء مجلس الإدارة في الإنجازات الشخصية السنوية وجمع الأموال.
    حد أدنى من السياسات الدائمة ( على سبيل المثال عدم وجود دليل مكتوب عن هيئة العاملين).
    لا أقساط تأمين بالنسبة للمديرين أو العاملين.

    عدم وجود فحص رسمي سنوي للحسابات على يد محاسب معتمد.
    إلى
    إلى
    إلى
    إلى

    إلى
    إلى

    إلى



    إلى

    إلى

    إلى


    إلى


    إلى

    إلى
    اكتساب أهمية إقليمية أو قومية.
    عدد كبير جدا من المناطق.
    عدد وفير من الموظفين وميزانيات ضخمة.
    فائض في الإعتمادات المالية وسياسة للاستثمار وتوظيف للأموال.
    مجالس إدارة كبيرة.
    إطلاق اسم " الرئيس " على كبير العاملين.

    مجالس إدارة تقوم على لجان دائمة ذات فاعلية
    اختيار أعضاء مجلس الإدارة على أساس من الجدارة والأهلية والمهارات ( إعادة تنظيم بشكل مناسب ).
    اعتماد أقل على أعضاء مجلس الإدارة الذين يعملون أيضا كمتطوعين على مستوى القاعدة.
    اتجاهات عاطفية أقل واستخدام أكثر لخبرات ومهارات ونفوذ أعضاء مجلس الإدارة.
    مشاركة واضحة لأعضاء مجلس الإدارة في الإنجاز السنوي ( بحيث يكونون مثالا يحتذى بالنسبة للآخرين ) والمشاركة في جمع الأموال.
    تدوين دقيق لسياسات مجلس إدارة المنظمة بما في ذلك السياسات والممارسات الشخصية المنمقة.

    احتمال أقساط تأمين على المديرين والموظفين إلى جانب عدة أنواع أخرى من تغطية المخاطر.
    فحص رسمي سنوي للحسابات على يد منشأة محلية أو قومية لفحص الحسابات.

  2. الأعضاء الذين قالوا شكراً لـ فريق العمل على المشاركة المفيدة:

    elomdaa (13/8/2016)

موضوعات ذات علاقة
مهام مجلس الادارة
المادة (29): مجلس الإدارة: يتألف مجلس الإدارة من رئيس مجلس الإدارة وأعضاء مجلس الإدارة غير التنفيذيين و المدير العام ونائب المدير العام والمدير القانوني... (مشاركات: 0)

مهام ومسئوليات المحاسب الإداري
ماهيه المحاسبة الأداريه : هي أحد فروع المحاسبه التي تعد أحد العلوم الإجتماعيه والمحاسبة الإداريه هي تلك الأداره الماليه بالمنشأه التي تساعد الأداره في إتخاذ... (مشاركات: 0)

التزامات اعضاء مجلس الادارة
اريد معرفة متى يحق لمجلس الادارة لشركة مساهمة استبعاد عضو بالمجلس نتيجة غيابة عن حضور اجتماعات (مشاركات: 0)

مهام ومسئوليات مدير علاقات الموظفين
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته...وبعــــــــــــد يرجى لمن لديه معلومات دقيقة عن مهام ومسئوليات مدير علاقات الموظفين تزويدي بها في أسرع وقت ممكن ... (مشاركات: 12)

مجلس الادارة
تنص المادة الخامسة من القانون رقم(1088) لسنة1970م فى شأن تنظيم المعاهد العالية الخاصةولائحته التنفيذية الصادرة بالقرار رقم (1088)لسنة 1971م على ما يأتى: مادة... (مشاركات: 0)

أحدث المرفقات