الموضوع: أثر إبعاد القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي

جامعة الزيتونة الأردنية
كلية الأقتصاد والعلوم الإدارية
المؤتمر العلمي الدولي السنوي الثامن
إدارة التغيير ومجتمع المعرفة



أثر إبعاد القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي
دراسة استطلاعية لأراء نخبة من رؤساء الأقسام في معمل الألبسة الولادية في الموصل

الدكتور

ماجد محمدصالح سليمان

استاذ مساعد

(تم حذف الإيميل لأن عرضه مخالف لشروط المنتدى)

الدكتور

محمد عبد الوهاب محمد العزاوي

أستاذ مشارك

(تم حذف الإيميل لأن عرضه مخالف لشروط المنتدى)

الدكتور

أحمد سليمان محمد الجرجري

استاذ مساعد

(تم حذف الإيميل لأن عرضه مخالف لشروط المنتدى)

أثر أبعاد القيادة التحويلية في إدارة التغيير التنظيمي
دراسة استطلاعية لآراء نخبة من رؤساء الأقسام في معمل الألبسة الولادية بالموصل

المستخلص
سعت هذه الدراسة الى وصف وتشخيص أبعاد القيادة التحويلية والمبررات الداخلية والخارجية للتغيير التنظيمي وتحديد علاقات الارتباط والأثر بينهما ، ولعل هذا مايكسبها الأهمية اذا ماتمكنا من التوصل الى تحديد مضمون التأثيرات الجوهرية لتلك الأبعاد في مواجهة التغيير التنظيمي ودراسته على وفق الأسس العلمية وبالتالي وضع المنظمة في المسار الصحيح بعد اجراءات التغييرات المناسبة والتغلب على المقاومة التي قد تحصل جراء ذلك ومن ثم تحقيق اهداف المنظمة في النمو والاستمرار والنجاح .
وقد توصلت الدراسة الى مجموعة من الاستنتاجات لعل ابرزها عدم كفاية أجراء التغييرات التنظيمية دون استخدام الاسلوب القيادي المناسب لها . وقد أكد ذلك وجود علاقات ارتباط واثر معنوية موجبة بين أبعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي .
واعتمادا على النتائج والاستنتاجات حرصت الدراسة على تقديم مجموعة من المقترحات التي يراها الباحثون ضرورية لانجاح عملية التغيير من خلال مشاركة كافة الأفراد بعملية التغيير طوعا دون اكراه لتحقق اهداف كل من الزبون والمنتسبين وإدارة المنظمة على حد سواء .

Abstract :
This study attend to describing and diagnosing the dimensions of Transferring leadership and the (Internal , External) reasons for the organisational change , and determining the connecting relationship and the foot-print between them . maybe that what make it so important if we can reach to determining the pur port of the substantail effects for these dimentions against the organisational change , and studying it according to the scientific bases so we can put the organisation in the right way after doing the proper changes and defeating the resistance which may found because of that , and then achieve the aims of organisation in the (growing , continuing and success) .
The study reach for agroup of conclusions , may be the most important between them is the unsufficiencies of the organisational changes without using the proper leadership style for it . that confirmed by finding connecting relationships between the dimentions of the transferring leadership and the organisational change , according these results and conclusions this study keennes on providing agroup of propositions which seen very important by the researchers for the succes of the changing process through the participating of the individuals in the process voluntarly not by forcing them inorder to achieve the aims of the both ( the customer , workers and the adminstration of the organisation .



المقدمة

اولت الدراسات والبحوث الادارية ، نظريا وميدانيا ، اهتماما كبيرا بالتغيير من خلال اهتمامها بالبيئة المحيطة بالمنظمة والتأثير المتبادل بينهما ، ومما لاشك فيه ان التغييرات البيئية في محيط المنظمة عادة مايصاحبها تغييرات تنظيمية على مستوى المنظمة لضمان الاستمرار والنجاح ، وقد وجدت المنظمات الحديثة نفسها امام قضية مصيرية تتمثل في وجوب مواكبة التطورات الحاصلة في بيئتها والبحث عن التجديد الدائم لمسايرة تطورات المجتمع المختلفة ، ومن هذا المنطلق أصبح التغير الاداري صفة ملازمة لكل المنظمات وجزء من العملية الادارية ووظيفة رئيسية من وظائف القائد الناجح وليس استراتيجية تظهر فقط خلال الازمات ، اذا لايمكن لاي منظمة ادارية النجاح في ظل اتباع سياسة الثبات والجمود ، بل لابد من التكيف مع التطورات والاحداث المحيطة بها .
ومن أهم سمات القيادة الادارية الناجحة الاخلاص في العمل ، أي يؤدي القائد عمله على أكمل وجه وينظر الى جميع الذين يعملون معه على انهم سواء ولا تفضيل لاحدهم على الاخر بما يقدمه من عمل متقن ولايجابي احدا لقرابة أو صداقة . وعليه ان يختار القيادات الجديرة بالمنصب اذ ان من اهم اسباب الفساد الاداري ان ينسب الامر الى غير اهله وان يسند العمل او المنصب الى غير الجدير به ، وان يكون امينا في استعمال المال العام والابتعاد عن استغلال النفوذ وان يكون القائد الاداري مستوعبا لروح العمل ومجالاته ولايستبد به الروتين او البيروقراطية لانها تدمر اسس النجاح في العمل ، بل عليه ان يتسم بالمرونة في العمل وبالرفق مع العاملين ، وهنا نقول لابد من التغيير في اسلوب العمل فهو الحل الحتمي للاصلاح الاداري للعمل .
ومن هنا جاء هذا البحث للتعرف على دور انماط القيادة الادارية في ادارة التغيير التنظيمي .

أولا : منهجية الدراسة
ثانيا : مفهوم التغير التنظيمي
ثالثا : مفهوم القيادة التحويلية
رابعا : الجانب الميداني للدراسة
خامسا : الاستنتاجات والمقترحات
المصادر

أولا / منهجية الدراسة

مشكلة الدراسة ومسبباتها .
نال موضوع التغيير التنظيمي اهتمام متزايد من قبل العديد من الكتاب والباحثين وذوي الاختصاص بالبحث والتحليل لدوره الفاعل في ديمومة واستمرار المنظمة ونجاحها ، اذ اصبح التغيير وادارته احد الوسائل الفاعلة في مجابهة التغييرات البيئية المتزايدة او ان تكشف على اختلاف اشكالها واحجامها وطبيعة العمل الذي نقوم مع عوامل البيئة الخارجة والاستجابة لها ومواجهة المنافسة المتزايدة والتغلب عليها مرهونة بتوفر قيادة ادارية مناسبة لنوع النظم وتطلبات وطبيعة عمله ، ومن هنا تكمن مشكلة الدراسة ومسبباتها في التعرف على النمط القيادي المتبع في معمل الالبسة الولادية بالموصل الملائم للتغيير التنظيمي المطلوب بالدراسة والتحليل .
واتساقا مع ماتقدم فان طرح التساؤلات المؤشرة ادناه يمكن ان يساهم في توضيح مشكلة الدراسة ومسبباتها .

1- ماهي ابعاد القيادة التحويلية وماهو البعد الاكثر استخداما في المعمل قيد الدراسة ؟
2- ماهو التغيير التنظيمي وماهي مسبباته في المنظمة المبحوثة ؟
3- هل لابعاد القيادة التحويلية دور في انجاح عملية ادارة التغيير التنظيمي ؟
4- ماهي علاقات الارتباط بين ابعاد القيادة الادارية ومسببات التغير التنظيمي ؟

اهمية الدراسة
تستمد هذه الدراسة اهميتها من ضرورة الاستجابة للتغييرات البيئية المتسارعة وزيادة شدة المنافسة ورفع الحواجز بين الدول وانفتاح العالم بحيث اصبح مايوصف بالقرية الصغيرة من خلال تقانات المعلومات والاتصالات المستخدمة اذ اصبحت معظم المعلومات متاحة امام الجميع ولفترة زمنية تكاد لاتصدق ، مما يتطلب من المنظمات ايلاء ذلك الاهتمام الكافي من خلال الاستجابة للتغييرات الخارجة والاستعداد لها والتكيف لمواجهتها ، وتبين هنا اهمية نمط القيادة الادارية المناسب لادارة هذا التغيير وانجاحه على افضل وجه .
كما تتجلى اهمية الدراسة في محاولة تقديم اطار نظري وتطبيقي يربط بين ابعاد القيادة التحويلية ومسببات التغيير التنظيمي ، اذ قد يمثل هذا الربط بحد ذاته اضافة علمية متواضعة جديرة بالاهتمام .

اهداف الدراسة :
يحاول الباحثون من خلال هذه الدراسة وصف وتشخيص العلاقة التاثيرية بين ابعاد القيادة التحويلية ومسببات التغيير التنظيمي الداخلية والخارجية ، واظهار هذه العلاقة على مستوى المعمل المبحوث ، وبتجديد اكثر تهدف الدراسة الى تحقيق الجوانب الرئيسية الآتية :
1- وصف وتشخيص ابعاد القيادة الادارية التحويلية والمسببات الداخلية والخارجية للتغيير التنظيمي في معمل الالبسة الولادية بالموصل .
2- اختيار علاقات الارتباط بين ابعاد القيادة التحويلية ومسببات التغيير التنظيمي .
3- اختيار التاثير القوي من خلال نماذج الانحدار للابعاد القيادية في مسببات التغيير التنظيمي بهدف التعرف على البعد الاكثر تاثيرا في التغيير التنظيمي في المعمل قيد الدراسة .
4- تقديم دراسة نظرية وتطبيقية لادارة الشركة المبحوثة كاسهامة متواضعة لرفد منظماتنا الميدانية بالدراسات العلمية بهدف توسيع الافق العلمي والميداني على حد السواء .

انموذج الدراسة وفرضياتها :

من اجل البحث في طبيعة العلاقة التي تجمع بين متغيرات الدراسة لابد من اقامة انموذج يوضح امكانية قياس ارتباط وتاثير ابعاد القيادة التمويلية في المسببات الداخلية والخارجية للتغيير التنظيمي للمعمل قيد الدراسة ويعبر عن ذلك الشكل أدناه :

ابعاد القيادة التحويلية

الكارزمية

الحافز الالهامي

الاعتبار الفردي

الاثارة الفكرية

مسببات التغيير التنظيمي

المسببات الداخلية

المسببات الخارجية

فرضيات البحث

اعتمادا على انموذج الدراسة تم وضع مجموعة فرضيات رئيسية وفرعية وعلى النحو الاتي
الفرضية الرئيسية الاولى : توجد علاقات ارتباط معنوية بين ابعاد القيادة التحويلية ومسببات التغيير التنظيمي .
الفرضية الفرعية الاولى : توجد علاقات ارتباط معنوية بين بعد الكارزمية (التاثير المثالي ) ومسببات التغيير التنظيمي .
الفرضية الفرعية الثانية : توجد علاقات ارتباط معنوية بين بعد الحافز الالهالي ومسببات التغيير التنظيمي .
الفرضية الفرعية الثالثة : : توجد علاقات ارتباط معنوية بين بعد الاثارة الفكرية ومسببات التغيير التنظيمي .
الفرضية الفرعية الرابعة : : توجد علاقات ارتباط معنوية بين بعد الاعتبار الفردي ومسببات التغيير التنظمي .

الفرضية الرئيسية الثانية : تؤثر ابعاد القيادة التحويلية في التغيير التنظيمي .
الفرضية الفرعية الاولى : يؤثر بعد التأثير المثالي في التغيير التنظيمي .
الفرضية الفرعية الثانية : يؤثر بعد الحافز الالهامي في التغيير التنظيمي .
الفرضية الفرعية الثالثة : يؤثر بعد الاثارة الفكرية في التغيير التنظيمي .
الفرضية الفرعية الرابعة : يؤثر بعد الاعتبار الفردي في التغيير التنظيمي .




اساليب جمع البيانات والمعلومات .
من اجل الحصول على البيانات والمعلومات اللازمة لدعم اهداف الدراسة واختبار انموذجها وفرضياتها ، اعتمدنا في تناول الجانب النظري على العديد من المصادر التي تمثلت بالمراجع العلمية من كتب ودوريات وشبكة المعلومات والانترنت .
اما بالنسبة الى الجانب العملي فقد استخدمنا وبشكل رئيسي ويكاد يكون مطلق استمارة الاستبيان والتي يمكن ان تحدد وتقيس تغييرات الدراسة وكالاتي ، الجزء الاول ابعاد القيادة التحويلية باعتماد المصادر التالية .
( yuki 984 ) ( boss , 1985 ) ( arab full . net ) ( daft , 1992 ) ( faculity ksu edu ) (megginson 1989) (bateman h shell , 2002 )
في حين استمد الجزء الثاني من الاستمارة والخاص بالتغيير التنظيمي من المصادر التالية .
(donald , 1993) (johns , 1983) (gerald , 1994) (hennegle , 1991) (دغامس ، 2002)
فضلا عن استخدام الاستمارة فقد اعتمدنا المقابلات الشخصية مع السادة المبحوثين بهدف شرح وتوضيح مضمون الاستمارة في حالة الحاجة الى ذلك لضمان دقة الاجابة .

ثانيا / مفهوم التغيير التنظيمي
تعد المنظمات كيانات اجتماعية تتكون من مجموعة من الكيانات الفرعية اذا ماتم دراستها وفق نظرية المنظمة ، والمنظمات تعمل في نظام اكبر منها تمثل النظم الاجتماعية والبيئية وان اية عملية تغيير في احدى هذه النظم تؤثر في كافة النظم الاخرى وان كانت هذه الاثار متفاوتة
( القريوني ، 2000 : 65 )
ويرى (gerald ) بأن التغيير التنظيمي هو الاسلوب الاداري الذي يتم بموجبه تحويل المنظمة من حالتها الراهنة الى حالة اخرى اكثر كفاءة من بين حالات تطويرها المتوقعة في المستقبل ويفهم من ذلك ان التغيير وظيفة من وظائف الادارة تمارس بقصد تطوير المنظمة (gerald , 1994 , 43 )
ويوصف بانه جهد مخطط يشمل المنظمة بأكملها ويدار من القمة بغية زيادة فعالية التنظيم وتقويته من خلال تداخلات مدروسة في عملية التنظيم وذلك باستخدام نظرية العلوم السلوكية .
([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] )
ومفهوم التغيير شامل وواسع ، لذا ينبغي تحديد الابعاد المختلفة التي يمكن ان تتم من خلالها عملية التعديل او التغيير ، فالتغيير المخطط يمكن ان يشمل التغيير التكنلوجي ، التغيير التنظيمي ، تغيير الموظفين ، والتغيير الخاص بتصميم الوظيفة ، اهداف وسياسات المنظمة ، اساليب وطرق العمل ، وقيم واتجاهات الافراد والجماعات .
وبناءا على ذلك يمكن تعريف التغيير بأنه ذلك الاجراء المقصود والمخطط الذي يهدف الى احداث تعديل او تحسين في كل او بعض هذه العناصر . (johns , 1983 , 406 )
ويمكن ايضا تعريف التغيير بانه اتخاذ قرار باحداث عملية زيادة او نقصان تجاه الافراد في المنظمة ، الوحدات التنظيمية ، والقوانين والاوامر والتعليمات . (الاعرجي ، 1996 ، 276)
ويرى اخر بان التغيير التنظيمي هو عملية تغير ملموس في النمط السلوكي للعاملين واحداث تغيير جذري في السلوك التنظيمي المخطط ، أي انه برنامج مخطط يؤدي الى تغييرات كبيرة في سلوك الافراد او الجماعات في التنظيم بالاتجاه الذي ترغبه الادارة . ( الصباغ ، 1981 ، 71)
وتطرقت دراسة (donald ) الى تقديم مفهوم جديد للتغيير يطلق عليه ( الهندرة ) وهو التغيير الجذري في طريقة ادارة العمل ، بحيث يتم تقييم العمليات الادارية من الصفر وترك التغيير ، وتحدد الدراسة النظرة الجديدة مع البيئة المحيطة والاستراتيجيات الجديدة الممكن اتباعها لفتح اسواق جديدة . (donald ,1993 , 28-32 )

اهمية التغيير التنظيمي ومسوغات اجرائه

تعد مسألة مواكبة التغييرات البيئية ضرورة حتمية لبقاء المنظمات سواء كان ذلك وجهة نظر المنظمة والعاملين فيها او المتعاملين معها ، وتبرز هذه الاهمية على نحو واضح عندما يحقق التغيير هدف تحسين نشاطات اشباع الحاجات الاقتصادية للافراد وتحقيق الرفاهية الاجتماعية .
وتؤكد النظريات الادارية المعاصرة على ان كلا من البيئة الداخلية والخارجية للمنظمات تواجه تغيير سريع ومستمر ، ففي البيئة الخارجية للمنظمة يلاحظ ان الظروف البيئية قلما تكون مستقرة ، وعلى نحو عام فالاوضاع الاقتصادية والامكانيات المادية وتذبذب اسعار العملات والتطور التكنولوجي وتطور المعرفة من خلال نظم الاتصالات المتطورة والانظمة المعلوماتية ، يمكن عدها مؤشرات تستوجب من ادارات المنظمات اجراء التغييرات المناسبة أزاءها ، وبدورها تشكل العوامل الداخلية والعوامل الخاصة بالمنظمة مؤشرات تدفع المنظمة الى احداث التغييرات المطلوبة حيالها . (henriegle , 1991 , 517 )
وحاولت الدراسات والبحوث تصنيف مسوغات اجراء التغيير التنظيمي اعتماد على مصادرها وكما يأتي : ( دغامس ، 2002 : 35 )

أ/ المسوغات الداخلية :
وهي القوى والمسببات الناشئة من داخل المنظمة بسبب عمليات المنظمة والعاملين فيها وغيرها ومن بين هذه القوى :
1- تغيير في اهداف المنظمة ورسالتها واغراضها .
2- تدني معنويات العاملين .
3- ادخال اجهزة ومعدات جديدة .
4- الدمج مع منظمات اخرى او التوسع في اعمالها .
5- ندرة القوى العاملة .
6- ارتفاع نسبة الدوران الوظيفي .
7- ادخال نظم معالجة معلومات متطورة .


ب/ المسوغات الخارجية :
وهي القوى والمسببات الناشئة من خارج المنظمة بسبب التفاعل المستمر بين المنظمة وبينها ، ومن اهم القوى الخارجية التي تدفع للتغيير التنظيمي هي :
1- التنافس الحاد بين المنظمات .
2- التطورات التكنولوجية المتسارعة .
3- الثورة المعرفية والنمو المتسارع في جميع مجالات العلم والمعرفة .
4- التقادم السريع للمنتجات سواء كانت سلع او خدمات ( قصر دورة حياة المنتج ) .
5- التغيير في طبيعة وتركيبة القوى العاملة ويشمل ذلك القيم والاهداف والمستوى التعليمي والوعي .
6- تطور افكار وملفات ادارية جديدة مثل فلسفة الادارة اليابانية .





انواع التغيير التنظيمي
التغيير التنظيمي هو العملية الوحيدة المستمرة بالمنظمة ، والمنظمة الفعالة هي التي تتخذ خطوات متأنية لتدير التغيير بسلاسة ولن تنجح المنظمة دائما ولكنها على الاقل ستحاول ، فيمكن لعملية التغيير التنظيمي ان تحدث صداما ، ويمكن ان يكون الهدف الادنى لمحاولات ادارة التغيير هو تخفيف اثارة على المنظمة وعلى الموظفين .
والمدخل لادارة التغيير لايسلم بأن مفتاج النجاح يكمن فقط في القائد الذي يميل للتغيير والذي تسانده اليات التغيير الفعالة بل يسلم ايضا بأن التغيير ينفذه العاملون وان تصرفهم ومساندتهم هما الاهم ومن اهم اهداف ادارة التغيير هو تحقيق الالتزام بالتغيير .
وهناك نوعان رئيسان للتغيير وهما : ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] (

1- التغيير الاستراتيجي :

يعني التغيير الاستراتيجي بالقضايا الرئيسية طويلة الاجل التي تشغل المنظمة وهو خطوة للمستقبل ، ولذلك يمكن تعريفه بصفة عامة بمصطلح الرؤية الاستراتيجية ، ويشمل هدف المنظمة ورسالتها وفلسفتها المشتركة عن النمو والجودة والابتكار والقيم التي تخص العاملين واحتياجات الفئات المستفيدة والتقنيات المستخدمة ويقودنا هذا التعريف الشامل الى تحديد مواصفات المراكز التنافسية جانب تدعيم هذه الاهداف بالسياسات التي تخص التسويق والمبيعات والتصنيع ومعالجة وتطوير المنتجات والتمويل وادارة شؤون الافراد .

2- التغيير الوظيفي :

يرتبط التغيير الوظيفي بالمنظمة الجديدة والاجراءات والهياكل والتقنيات التي لها اثر مباشر على تنظيمات العمل داخل أي قطاع من المنظمة ، وهذه التغيرات قد يكون اثرها اكبر على العاملين من التغيرات الاستراتيجية ولذلك يجب التعامل معها بعناية فائقة ، واذا ارادت المنظمة ان تستوضح جيدا الطرق التي يتغير بها العاملون فان عليها الرجوع للافتراضات الآتية :
· يكون اختيار العاملين لتصرفاتهم اختيارا واعيا .
· المعلومات التي يستخدمها العاملون في اختيار تصرفاتهم تستمد من البيئة
· تتم اختياراتهم على اساس :
- الامور المهمة بالنسبة لهم .
- آرائهم عن قدراتهم على التصرف بطرق معينة .
- العواطف التي يتوقعون حدوثها نتيجة للتصرفات التي يفعلونها .

واذا ارادت المنظمة تغيير تصرف العاملين فانه يجب علينا اولا تغيير البيئة التي يعملون بها ، وثانيا بأقناعهم ان التصرف الجديد يستطيعون القيام به ( التدريب مهم في هذه الحالة ) ، وثالثا باقناعهم بأن هذا التصرف سيؤدي الى نتيجة سيقدرونها .
وفي ضوء ذلك يأتي دور القائد الاداري .
وذهبت دراسة اخرى الى تحديد انواع التغيير التنظيمي اعتمادا على احدى هاتين الطريقتين ( الشماع ، 2000 : 386 )
1- التغيير التنظيمي التلقائي ( او غير المخطط ) : ويمثل التغيير الذي يحصل تلقائيا بفعل العوامل الطبيعية او البيولوجية وبدون تدخل الانسان .
2- التغير التنظيمي المخطط : ويمثل التغير الذي يحصل بصورة مخططة طبقا لمتطلبات تحقيق الاهداف العامة او الخاصة في المنظمة ذاتها ، وبفعل ارادي من الانسان وبدرجات متفاوتة من تدخله ، وقد عرف (سكينز) التغير التنظيمي المخطط بأنه الاسلوب الاداري الذي يتم بموجبه تحويل المنظمة من حالتها الراهنة الى صورة اخرى من صور تطورها المتوقعة كما أشارت الى مفهوم التغيير في المنظمة بأنه (الاستجابة للتغيير يتم لوضع استراتيجية تثقيفية هادفة لتغيير المعتقدات والهيكل التنظيمي وجعلها أكثر ملائمة للتطور التكنولوجي الحديث وتحديات السوق ) .

مراحل عملية التغيير التنظيمي

تمر عملية التغيير التنظيمي بالمراحل الآتية : ( موسى ، 1990 ، 333 )
1- مرحلة تحفيز الفرد او مجموعة الافراد للتخلي عن القيم والعادات والآراء والممارسات القديمة من خلال التهيئة نفسيا للتغيير وبذلك يحقق الخروج من حالة الاستقرار ويتم في هذه المرحلة ما يأتي :
أ#- خلق شك في صحة الممارسات والعادات والقيم والآراء والسلوك السابق من خلال اثبات عدم دقة الأدلة والبراهين التي تؤيد سلامتها أو صحتها .
ب#- خلق شعور بالذنب وتوليد القلق والخوف من الاستمرار في السلوك نفسه والممارسات والآراء والمباديء السابقة .
ج- تكوين شعور لدى الفرد او مجموعة الافراد بأن قبولهم للتغيير سيوفر لهم الاطمئنان النفسي .
2- مرحلة التغيير : ويكون الفرد في هذه المرحلة مستعدا لقبول التغيير ولذلك يتم تزويده بالمعلومات والبيانات التي تستهدف بطريقة وبالممارسات والسلوك والمبادئ والقيم والآراء الجديدة ، كما يتم ايضا تدريب الفرد على الانماط والاساليب الجديدة .
3- مرحلة خلق حالة الاستقرار الجديد : ان الفرد بعد التأكد من قبوله للتغيير الذي تم من خلال المرحلة الثانية سيكون في حالة استقرار ذهني وتتضمن هذه المرحلة مايأتي :
أ- توليد شعور لدى الفرد بأن الحالة الجديدة اصبحت جزءا منه وانها مناسبة له .
ب- التأكد من ان الفرد قد بدأ بتطبيق الحالة الجديدة ولانها اصبحت تكتسب اهمية خاصة في علاقاته وممارساته وفي طريقة أدائه للعمل .







ثالثا / مفهوم القيادة التحويلية

تعود بدايات ظهور القيادة التحويلية الى دراسات (burns ) الذي وصف القيادة على انها عملية ترتبط بالعلاقات الداخلية التي فيها يؤثر القائد في تابعيه وبالتالي ينسحب التأثير في تغيير (تكييف) سلوكهم لمواجهة التحديات . وفي هذا المجال يعرف (burns) القيادة التحويلية على انها عملية التغيرات الرئيسية المؤثرة في اتجاهات وافتراضات افراد المنظمة وبناء الالتزام لاهداف واستراتيجيات ورسالة المنظمة ، أي انها تتعلق بتأثير القائد في تابعيه لتمكينهم من المشاركة في عملية التغيير في المنظمة (yuki , 1984 , 269)
ونال مفهوم القيادة التحويلية بعد منتصف الثمانينات اهتماما كبيرا من كتاب الادارة وبخاصة عندما ادركت الكثير من المنظمات الحاجة الى احداث تغيرات رئيسة في طريقة أداء الاعمال لمواجهة التغييرات في البيئة فقد اقترح (26 ,bass , 1985) نظرية اكثر تفصيلا لوصف العمليات التحويلية في المنظمات للتمييز بين القيادة التحويلية ، الكارزماتية ، المعاملاتية ، وقد عرفت القيادة التحويلية على انها القائد الذي يحول الرؤية الى واقع ويحفز التابعين لتحويل اهتماماتهم الشخصية لمصلحة الجماعة (bass , 1985 , 27) واعتمادا على ذلك فان القادة يحولون التابعين من خلال جعلهم اكثر معرفة باهمية وقيم مخرجات الوظيفة وتلبية احتياجات وطلبات التابعين واقناعهم بالتضحية بمصالحهم الفردية لاجل المنظمة وكنتيجة لذلك يشعر التابعين بالثقة والاحترام تجاه القائد ويندفعون لانجاز اعمال اكثر من المتوقع اصلا (yuki , 1984 , 272) .
وفي تعريف اخر تشير (bass , 1994 , 17) الى القيادة التحويلية بانها التي تعمل على توسيع اهتمامات التابعين وتنشيطها وتعميق مستوى ادراكهم وقبولهم رؤية الجماعة واهدافها وتوسيع مداركهم للنظر الى ماهو ابعد من اهتماماتهم الشخصية لاجل المصلحة العامة .
وبذات الاتجاه يعرف القادة التحويليون بانهم اولئك الذين يستطيعون صياغة وتفعيل اهداف ودوافع التابعين وهذا النمط من القيادة تدرك اهتمامات القادة والتابعين والتأكيد على الحاجة الى العمل باتجاه الاهداف العامة (megginson,1989,366,et.al.) ويرى ( الشماع ، 1999 ، 263) بان القائد التحويلي يتميز بقدرته على اسهام التابعين وجعلهم ينغمسون (يتورطون نفسيا) في رسالة المنظمة ويستشرف امامهم صورة او فلما لمستقبل المنظمة يختلف كثيرا عن الواقع الذي يعيشونه الان .
ويعدها البعض بانها مشابهة للقيادة الكارزماتية ولكنها تميز من خلال القدرة على احداث التغيير ، الابداع ، الريادة (المؤسسية) وان القادة التحويليون يحفزون التابعين ليس فقط لاتباعهم شخصيا ولكن ان يثقوا ( يعتقدوا ) برؤية التحويل الكلي ويدركوا الحاجة الى اعادة الانبعاث ويعترفوا بالرؤية الجديدة والمساعدة في تأسيس عملية تنظيمية جديدة . (daft , 1992 , 468)
وبنفس الاتجاه ترى ( ليلى الهاشم ) بانها القيادة التي تضع رؤية واضحة لمنظماتها وتعمل على انظمة تنظيمية جديدة كليا تتوافق مع متطلبات المستقبل ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] ) .
يشير كل من (kotter & heskett , 1992 , 48) الى القيادة التحويلية في علاقتها بالتغييرات في ثقافة المنظمة أي انها القيادة التي تلهم التابعين وتساعد في تكوين ثقافة تتكيف مع التغيير ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] )
وبنفس السياق ينظر البعض الى القادة التحويليون بانهم يحاولون تغيير المنظمة ككل من حالة او من ثقافة الى اخرى وهذه ترتبط بكاريزما القائد حيث ينمي مشاعر الثقة القوية نحوه وبهذه الطريقة يشجع القائد احداث تحويلات داخل ثقافة المنظمة ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ])
وكذلك تعرف (عباس 2004 ، 29) القائد التحويلي بانه القائد الملهم الذي يستخدم ابداعه والهامه في التأثير في تابعيه فهو يتحدث للتابعين حول كيفية الاداء ويثقفهم ويستخدم الكثير من الوسائل غير الاعتيادية لتجاوز الواقع الذي يزخر بالاخطاء محاولا تغييره من خلال التابعين .
تاسيسا لما سبق وتماشيا مع اغراض هذا البحث يمكن تعريف القيادة التحويلية على انها الاسلوب الذي يتبناه القائد للتاثير في سلوك تابعيه ( افرادا او جماعات ) في ضوء امتلاكه رؤية واضحة لرسالة المنظمة وتغيراتها والهامه وقدرته على خلق الاثارة في تابعيه على النحو الذي يكسب ثقتهم وولائهم ويحفزهم نحو ادراك تلك التغييرات وقبولها والالتزام بها .

مهام القائد التحويلي

لاجل بلوغ اهدافهم يمارس القادة التحويليون عدة مهام منها : ( ليلى الهاشم [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ])
1- ادراك الحاجة الى التغيير .
2- تحديد الرؤية أو صورة المستقبل المنشود ، اذ يوضح القائد للتابعين الهدف النهائي الذي يسعى الى تحقيقه .
3- ايصال الرؤية الى التابعين بطريقة عاطفية مقنعة وواضحة تجعلهم يؤمنون بها ويتحمسون لها ويندفعون للعمل على تحقيقها والتضحية من اجلها . وبهذا الصدد يشير كل من (kotter & heskett , 1992 , 146) الى ان القائد الناجح هو الذي لديه القدرة على ايصال رؤيته ويشجع التابعين بتحديد ومسائلة رسالته ويحفز الادارة الوسطى بتولي زمام الامور القيادية ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ])
4- تطبيق الرؤية . اذ يتطلب كسب احترام وتفاعل التابعين وقيام القائد بتطبيق الرؤية والتاكد من تطابق كل الاعمال مع هذه الرؤية والقيم الجديدة .
5- رفع التزام التابعين تجاه الرؤية .
ويشير اخرون الى انه في حالة الازمة او التغيير السريع فان القادة التحويليون يجب ان يحددوا من يستطيع فرض التغييرات الرئيسية في المنظمة ولعمل ذلك فان القادة التحويليون يجب ان يؤدوا بنجاح الانشطة الثلاثة الاتية : (daft, 1992 , 468-469) .
1- خلق رؤية جديدة : لرؤية حالة المستقبل المرغوبة تتطلب تحرر المنظمة من الانماط التقليدية السابقة وان الهياكل القديمة والعمليات والانشطة تصبح غير مفيدة .
2- تعبئة الالتزام : اذ يعد القبول للرسالة او الرؤية الجديدة والالتزام بها من قبل التابعين ضروريا وحاسما .
3- التاسيس للتغيير ( جعل التغيير مؤسسيا) يجب ان تتخذ التطبيقات والاهداف الجديدة والقيم بشكل دائم ومستمر وهذا يعني ان الموارد الرئيسية يجب ان تخضع الى برامج تدريب واعادة تاهيل وحشد التابعين لتنفيذ النموذج ( التغيير ) التنظيمي الجديد وعلى النحو الذي يجعل التغيير مستمرا وعملا مؤسسيا .

ابعاد القيادة التحويلية

يجد المتتبع للدراسات في هذا المجال وجود اتفاق بين منظم الكتاب والباحثين حول ابعاد القيادة التحويلية ، رغم الاختلاف في التعبير عنها وتسميتها ونعتقد ان ذلك يرجع الى الترجمة العلمية لتلك الابعاد وبخاصة في الدراسات العربية وتختلف هذه الابعاد بالاتي : ( bass et.al. 1987,10)
1- الكارزماتية ( التاثير المثالي )
2- الحافز الالهامي (المادي )
3- الاثارة الفكرية .
4- الاعتبار الفردي (الانجاز )



وفيما يأتي توضيحا لكل منها :


1- الكارزماتية :

تعبر عن قوة الشخصية التي تحدث درجة عالية من الولاء ، الالتزام والاعتراف للقائد ، تعرف التابعين بالقائد ورسالته وتبني قيمه واهدافه وسلوكه والثقة به وبصدق معتقداته ، وكذلك الحالة التي يلهم بها القائد وكثيرا ماترتبط القيادة الكارزماتية بالازمة وايجاد الحلول الواقعية لها . اذ يكون التابعين منفتحين للقائد وان القادة الكارزماتيين يتصفون بقوة الشخصية والثقة بالنفس واللباقة والتعبير العاطفي فضلا عن ميلهم لتقبل المخاطرة (daft , 1992 , 468) .
ويرى (faculty . ksu . edu.) ان التاثير الكارزماتيكي يعني ايجاد القائد لرؤية واضحة واحساس بالرسالة العليا للمنظمة وتنمية الثقة والاحترام مع التابعين .
كما انها تصف سلوك القائد الذي يحظى باعجاب وتقدير واحترام التابعين ويتطلب ذلك المشاركة في المخاطر من قبل القائد وتقديم احتياجات التابعين قبل احتياجاته الشخصية والقيام بتصرفات ذات طابع اخلاقي ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]) .


2- الحافز الالهامي :

تعبر عن تصرفات وسلوكيات القائد التي تثير في التابعين حب التحدي وقدرته في ايضاح وايصال توقعاته لهم ، ويصف اسلوب الالتزام للاهداف التنظيمية واستثاره روح الفريق من خلال الحماسة والمثالية ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ])


3- الاثارة الفكرية :

ونشير الى بحث القائد التحويلي على على الافكار الجديدة فهو يثير التابعين لمعرفة المشاكل وتشجيعهم على تقديم الحلول المحتملة لها وبطرق ابداعية ودعم النماذج الجديدة والخلاقة لاداء العمل . فالقادة التحويليون يحددون الغرض والتهديدات ونقاط القوة والضعف للمنظمة وتنمية (توليد) التعبير لها . وعليه فالمشاكل تدرك وتحدد لها حلولا عالية الجودة وتنفذ بالالتزام الكامل من قبل التابعين (arabsystem.net , bateman&shell , 2002,397) .




4- الاعتبار الفردي :

وتشير الى اهتمامات القائد بمشاعر تابعيه من حيث التشجيع والتوجيه والنصح والاستماع اليهم والاهتمام باحتياجاتهم وانجازاتهم من خلال تبني استراتيجيات التقدير والاطراء واعتماد الاتصال المفتوح معهم واسناد الاعمال الصعبة الى الافراد الذين يستحقونها . ولغرض تطوير العاملين يفترض بالقائد التحويلي عدم معاملتهم بنفس المستوى لكونهم مختلفين في الصفات والسلوك والقدرة على الاداء الفاعل .
وتميز (عباس 2004، 30-31 ) بين القائد التحويلي وغير التحويلي ( التقليدي ) في صور مجموعة من الابعاد السلوكية وكما موضح في الجدول الاتي :
الجدول (1)

الابعاد السلوكية

القائد التحويلي
القائد غير التحويلي
علاقته وتفاعله مع الوضع الراهن


يكافح لتغيير الوضع الراهن
يرغب بابقاء الوضع كما هو دون تغيير
الاهداف المستقبلية
رؤية ثابتة متطلعة الى التغيير الموجوب للوضع الراهن
تنبثق من الوضع القائم دون احداث تغييرات جوهرية

القابلية على المحاكاة والمماثلة للاخرين
توجه مشترك مع من هم في افضل وضعية ورؤية مثالية لتحقيق التميز على الاقل

التوجه باتجاه الاخرين ومحاولة تقليدهم دون تفكير
الثقة بالاخرين
تكريس الجهود واثارة الحماس ورغبة في العمل المخاطر
عدم رغبة في الاندماج مع الاخرين والاقتناع بهم

الخبرة
خبرة استخدام الوسائل غير الاعتيادية وتجاوز المألوف والتقليدي في اساليب العمل
خبرة في استخدام المتوفر له في وسائل وما محدد من اطر واساليب عمل لتحقيق الاهداف
.
السلوك
معايير سلوكية غير تقليدية

معايير سلوكية تقليدية
التحسس البيئي
حاجة قوية للتحسس والتحليل البيئي لتغيير الوضع الراهن

لايرتكز الى التحليل البيئي للحفاظ على الوضع الراهن
وضوح الالفاظ
وضوح عالي للمستقبل وتحديد دقيق للوسائل القيادية التأثيرية
ضعف الوضوح في وضع الاهداف وعدم وضوح في استخدام الوسائل القيادية

اساس القوة ومصدرها
قوة شخصية معتمدة على الخبرة واعجاب التابعين بالسمات المهمة والبطولية
قوة الموقع والقوة الشخصية المعتمدة على الخبرة والوضع الاجتماعي

العلاقة بين القائد والتابعين
تحويل اتجاهات التابعين الى دعم وتنفيذ التغييرات الجذرية
البحث عن الاجماع في الاراء والاعتماد على الاوامر والتوجيهات المباشرة .

دور القيادة التحويلية في ادارة التغيير

تشير الدراسات الى وجود علاقة ارتباط بين القيادة الادارية التحويلية ومتغيرات عديدة في المنظمات ومنها التغيير ، اذ يؤكد (kottler , 1998 , 166) على امكانية ايجاد ورعاية بيئة تتكيف مع التغيير اعتمادا على توفر قيادة ادارية والتي تعد بدورها مؤشرا للتميز بين المتغيرات الثقافية الناجحة وتلك الفاشلة اذ ان القيادة التحويلية التي تلهم وتحفز التابعين وتهتم بمشاعرهم الفردية تساعد على تكوين ثقافة تتكيف مع المتغيرات التي تحدث في المنظمة .
ويعد تحقيق البعد سمة اساسية للقيادة التحويلية ، اذ يرتكز تحديد التغيير الذي يجلبه القائد التحويلي على اسلوبين من التغيرات وقد ركز (bass , 1985,43) وبشكل اساسي على التغيير الذي يتم احداثه في سلوكيات واتجاهات الرؤوسي فضلا عن دور القائد التحويلي في تغيير الثقافة التنظيمية الا ان التركيز الاساسي كان في دور القائد التحويلي في تحفيز التابعين .
وقد حدد (higgs & rowland , 2001) مجموعة من الشروط الاساسية للقيادة الفعالة وتتضمن الكفاءات الاتية :
1- ايجاد حجة مقنعة لتبني التغيير اذ يشرك القائد التحويلي جميع العاملين في ادراك حاجة المنظمة لتبني التغيير .
2- احداث تغيير في البناء التنظيمي والتأكد من ان التغيير مبني على اساس تفهم عميق لاحتياجات المنظمة ودعمها بمجموعة من الادوات والعمليات .
3- مشاركة وادماج جميع العاملين في المنظمة لبناء الالتزام بعملية التغيير .
4- الثقة والمحافظة على التغييرات وبناء وتطوير خطة فعالة لتنفيذ التغيير والتاكد من ايجاد خطة للمتابعة .
5- تطوير قدرات الأفراد للعمل على مواجهة متطلبات التغيير ودعمهم ومساندتهم خلال مراحل التغيير .

واتساقا مع ماتقدم يرى الباحثون ومن خلال بحثهم الحالي امكانية الوصول الى تحديد دور للقيادة التحويلية في التغييرات التي تحدث في المنظمات وادارتها والالتزام بها فضلا عن التقليل من مقاومة التغيير التي تصاحبها في ضوء تشجيع وحفز التابعين على قبولها .


الجانب الميداني

أولا : وصف مجتمع الدراسة والأفراد المبحوثين .

1- وصف مجتمع الدراسة

يعد معمل الالبسة الولادية بالموصل احد المعامل الرائدة في صناعة الملابس على المحافظة والمنطقة الشمالية الى امد قريب ، وكان لمنتجات المعمل قيد الدراسة دور كبير في سد احتياجات المواطنين وبالذات ذوي الدخل المتوسط والمحدود ، اذ كانت موادها الأولية مدعومة من الدولة منذ عام 6/1/1984 تاريخ افتتاح المعمل وتقديمه الانتاج بشكل فعلي ولغاية 9/4/2003 ، ونظرا لتوفر متغيرات الدراسة الحالية بوضوح من خلال التغييرات الحاصلة في المعمل بعد الأحداث ، ارتأينا الى تناول معمل الألبسة الولادية بالموصل ميدانا للدراسة .

2- وصف الافراد المبحوثين

يوضح الجدول (2) اهم الخصائص والسمات الخاصة بالافراد المبحوثين من حيث المنصب والتحصيل الدراسي ومدة الخدمة في العمل والبحث ، والفئات العمرية .






جدول ( 2 )
وصف الأفراد المبحوثين

موقع السكن
المنصب ( المركز الوظيفي )
التحصيل الدراسي
الجنس
الجانب الايمن
الجانب الايسر
رئيس قسم
مسؤول شعبة
م. رئيس قسم أو م. مسؤول شعبة
اعدادية
دبلوم
بكالوريوس
ذكور
اناث
15
60%
10
40%
9
36%
11
44%
5
20%
3
12%
10
40%
12
48%
14
56%
11
44%
مدة الخدمة في المعمل
الفئات العمرية
(6-10)
(11-15)
(16-20)
21- فما فوق
(31-35)
(36-40)
(41-45)
46- فما فوق
4
8%
12
48%
5
20%
4
8%
6
24%
7
28%
10
40%
2
8%

- بخصوص المنصب الوظيفي يتضح أن رؤساء الأقسام يكونون 36% من الأفراد المبحوثين ، في حين مثل مسؤولي الشعب 44% ، فيما بلغت نسبة معاوني رؤساء الأقسام ومعاوني مسؤول الشعب 20% من المبحوثين .
- وفيما يخص التحصيل الدراسي تبين ان 48% من المبحوثين حاصلين على شهادة البكالوريوس و40% على شهادة الدبلوم أي 88% من لمحة الدراسة حاصلين على شهادة جامعية ، اما حاملي شهادة الاعدادية فقد بلغوا 12% فقط من المبحوثين .
- وبالنسبة الى الجنس فقد اشر الجدول بان 56% من المبحوثين ذكور فيما بلغت نسبة الاناث 44% وهي نسبة منطقية اذ هناك عنصر نسوي بين الافراد العاملين بعدد كبير مما ينعكس ذلك على المناصب الادارية .
- وبالنسبة لموقع السكن فقد بين بان 60% من المبحوثين يسكنون في الساحل الأيمن موقع المعمل و 40 % في الساحل الأيسر وهي نسبة ايضا منسجمة مع المنطقة وان المعمل يخدم المنطقة التي يتمركز فيها بنسبة اكبر .
- في حين اتضح ان النسبة المئوية الخاصة بالخدمة في المعمل اشرت ان 92% من المبحوثين لديهم خدمة أكثر من 11 سنة وبواقع 48% لديهم خدمة من (11-15) سنة و 20% لديهم خدمة (16-20) سنة و 8% زادت خدمتهم على 21 سنة .
- واثبت بأن نسب الفئات العمرية اشرت بان 76% من المبحوثين تزيد اعمارهم على 36 سنة بواقع 28% بلغت اعمارهم بين (36-40) سنة و 40% بلغت اعمارهم بين (41-45) سنة ، فيما بلغت نسبة من تقل أعمارهم عن 36 سنة 24% فقط مما يدل على وجود عنصر الخبرة في العينة .

ثانيا : وصف متغيرات الدراسة وتشخيصها .

نركز في هذا الجزء على وصف وتشخيص متغيرات الدراسة التي اسهمت في بناء انموذج الدراسة وفرضياتها وفقا لنتائج استمارة الاستبيان من خلال وصف طبيعة هذه التغيرات وفقا لما يدركه المبحوثون وباستخدام النسب المئوية والتكرارات والاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية ونسبة الاجابة الى القياس للافراد المبحوثين من اجل الوصول الى الابعاد الاكثر ارتباطا مع التغيير التنظيمي وعلى وفق الآتي :

1- وصف أبعاد القيادة التحويلية وتشخيصها .

بين الجدول (3) التوزيعات التكرارية وقيم الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لعناصر ابعاد القيادة التحويلية في معمل الألبسة الولادية بالموصل ، وفيما يأتي وصفا لابعاد الدراسة المستقلة :

- القيادة الكارزمية ( التأثير المثالي )

يشير 60% فقط من المبحوثين بان القيادة الادارية في المعمل تتميز بقوة الشخصية واللباقة وان القيادة الادارية تحظى بتقدير واحترام وثقة العاملين ، ويتفق 20% فقط منهم على تعامل القادة الاداريون بالثقة والصدق مع العاملين ، في حين يوضح 32% بان القادة الاداريون يعالجون أزمات المعمل بسرعة وبحلول واقعية وتحل الادارة المخاطر ، واخيرا يؤكد 12% فقط من المبحوثين بان القيادة الادارية توفر احتياجات العاملين قبل احتياجاتهم الشخصية ، وتبين قيم الاوساط الحسابية لهذه العناصر (x1, x2,x3,x4,x5 ) التي بلغت (3) و (2.76) و (2.84) و(3.4) و(2.40) ، والانحرافات المعيارية التي بلغت (1) و (0.97) و (0.98) و (0.84) و (0.86) على تجانس الاجابات .


- الحافز الالهامي
يتفق 52% من المبحوثين بان قيادتهم الادارية يحفزون روح الفريق والجماعة لديهم ، وقد بلغ الوسط الحسابي لهذا العنصر (x9) (3.16) والانحراف المعياري (1.04) ، في حين يشير 44% منهم الى ان القادة الاداريون في العمل لديهم القدرة على تقديم النصح والاقناع ، وقد بلغ الوسط الحسابي والانحراف المعياري لهذا العنصر (x10) (3) , (1.19) مما يدلل على تجانس الاجابات . وبنفس الاتجاه يؤكد 36% من المبحوثين بان لدى القيادة الادارية لها القدرة على ايضاح وايصال توقعاتهم الى العاملية ، وان القادة الاداريون يصفون لهم اسلوب التزام الأهداف ، وكان الوسط الحسابي للمتغيرين (x7) و (x8) (2.92) و (2.96) ، والانحراف القيادي لهما (0.95) و (1.01) على التوالي مما يدلل على تجانس الاجابات ، واخيرا فقد اتفق (24%) فقط من السادة المبحوثين بان تصرفات وسلوكيات قيادتهم تثير لهم حب التحدي وبوسط حسابي وانحراف معياري للعنصر (x6) (2.72) و (0.84) على التوالي .

- الاثارة الفكرية
يشير (44%) من المحبين بان قادتهم يؤكدون على تقديم الافكار والآراء المبدعة لحل المشاكل وكان الوسط الحسابي والانحراف المعياري للعنصر (x13) (3.12( و (1.01) على التوالي فيما اكد 32% منهم على ان قادتهم يشجعون على تقديم العاملين للحلول المحتملة ، وان قادتهم يحددون لهم الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف ، وبلغ الوسط الحسابي لهذين المتغيرين (x12) و (x14) (3) والانحراف المعياري (0.91) مما يدلل على تجانس الاجابات . وفي نفس الوقت اوضح 28% من المبحوثين بان قادتهم يبحثون عن الافكار الجديدة في العمل لحل المشاكل وبوسط حسابي وانحراف معياري للعنصر (x11) (3) و (0.91) على التوالي ، واخيرا فقد بين 20% من المبحوثين بان قادتهم الاداريون يجعلوهم قادرين على حل المشاكل بسهولة ويسر وبلغ الوسط الحسابي للعنصر (x15) (3.2) والانحراف المعياري (0.93) على التوالي .

- الاعتبار الفردي
يتفق 56% من الافراد المبحوثين بان قيادتهم الادارية تعتمد الاتصال المفتوح مع العاملين وان هذه القيادة تسند الأعمال الصعبة الى الافراد الذين يستحقونها وبلغ الوسط الحسابي للعنصرين (x19) و (x20) (2.28) و (3.2) والانحراف المعياري (0.94) و (1.08) مما يدل على على تجانس الإجابات في حين اشر 44% من المبحوثين اهتمام القيادة القيادة الادارية في العمل بمشاعر العاملين من حيث التشجيع والتوجيه والنصح وكان الوسط الحسابي للعنصر (x16) والانحراف المعياري (2.96) و (1.05) على التوالي .

وبنفس الاتجاه اتفق فقط 20% من المبحوثين بأن قيادتهم الادارية تتبنى استراتيجية التقدير والاطراء للعاملين و 16% على ان قيادتهم تؤكد على الاستماع للعاملين والاهتمام باحتياجاتهم وانجازاتهم ، وكان الوسط الحسابي والانحراف المعياري للمتغيرين (x18) (x17) (2.72) و (2.64) ، (0.84) و (.081) على التوالي مما يدل على تجانس الاجابات .



2- وصف التغيير التنظيمي .

يؤشر الجدول (3) التوزيعات التكرارية والنسب المئوية والاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لعناصر التغير التنظيمي ، المسوغات الداخلية والمسوغات الخارجية في المعمل قيد الدراسة وكما مبين ادناه .

أ#- المسوغات الداخلية .

يتفق 52% من المبحوثين بان من المبحوثين بان المعمل يغير اهدافه ورسالته وأغراضه باستمرار لتلائم الحالة المطلوبة ، وقد بلغ الوسط الحسابي والانحراف المعياري للعنصر (x21) (3.28) ، (1.06) على التوالي ، فيما اتفق 44% من المبحوثين على ان المعمل يدخل اجهزة ومعدات جديدة بهدف ادخال تحسينات على أدائه ، وان المعمل يعيد النظر بتنظيمه عندما ترتفع نسبة دورات العمل ، وكان الوسط الحسابي للعنصرين (x23) و (x25) (3.12) و (3.08) والانحراف المعياري لذات العنصرين (1.05) و (0.99) مما يدل على تجانس الاجابات ، في حين اتفق 28% من المبحوثين فقط بأن معملهم يؤكد على اجراء تغييرات تنظيمية عند تدني معنويات عامليها ، وان ادارة المعمل تستقطب الكفاءات النادرة كلما تطلب ذلك وقد بلغ الوسط الحسابي والانحراف المعياري للعنصرين (x22) و (x24) ، (2.84) و (2.68) ، (0.94) و (1.1) على التوالي . واخيرا فان النسبة الأقل اتفاقا كانت حول استخدام المعمل نظم معالجة معلومات متطورة كلما تطلبت الحاجة اذ بلغت 20% فقط ، وبلغ الوسط الحسابي لهذا العنصر (x26) ، (3.96) والانحراف المعياري (0.92) .

ب#- المسوغات الخارجية .

اكد 56% من المبحوثين على ان المعمل يجري تغييرات كلما تفاوتت النتاجات التي يقدمها ، وبلغ الوسط الحسابي والانحراف المعياري لهذا العنصر (x30) (2.24) ، (1.09) ، واتفق 52% منهم على ان المعمل يتغير باستمرار نتاجاته باخرى ذات دورة حياة قصيرة . وكان الوسط الحسابي للعنصر (x31) والانحراف المعياري (3.24) و (1.09) مما يدل على تجانس الاجابات ، وبنفس الاتجاه اتفق 40% من المبحوثين بان المعمل يواكب التطورات التكنلوجية ويعمل على اقتناءها واستخدامها وبلغ الوسط الحسابي والانحراف المعياري للعنصر (x28) ، (2.92) و (1.11) على التوالي .
في حين أكد 24% من الافراد المبحوثين بان المعمل يستخدم الافكار وملفات ادارية جديدة ومتطورة باستمرار وبوسط حسابي وانحراف معياري بلغ (2.84) و (1.1) . واخيرا اتفق 20% من المبحوثين بان المعمل يجري تغييرات مناسبة كلما ازدادت شدة المنافسة مع المنظمات المشابهة واكد فقط 16% من الافراد المبحوثين بان المعمل يتابع الثورة المعرفية والنمو المتسارع في العلم والمعرفة وكان الوسط الحسابي والانحراف المعياري لهذين العنصرين (x27) و (x29) ، (2.64) و (2.56) ، (1.03) و (0.96) على التوالي مما يدل على تجانس الاجابات .





ثالثا : تحليل علاقات الارتباط بين فقرات الدراسة .

من اجل التعرف على قوة وطبيعة العلاقة بين ابعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي ، لابد من اختبار فرضياته الرئيسية والفرعية باستخدام معامل الارتباط بيرسون ، ويمثل مضمون هذه العلاقة التحقق من صحة الفرضية الرئيسيةالاولى التي تنص على وجود علاقة ارتباط معنوية بين ابعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي في معمل الالبسة الولادية بالموصل باستخدام نظام التحليل الاحصائي (spss) . . ويعرض الجدول (4) نتائج تحليل علاقات الارتباط المتعدد بين ابعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي ، وتوضح هذه النتائج وجود علاقة ارتباط معنوية موجبة بينها وبلغت قيمة الارتباط ( المؤشر الكلي) (0.887) مما يشير الى وجود تناسب بين المتغيرين ، وتتفق هذه النتيجة مع دراسة ( burns) التي تؤكد على ان المتغير التنظيمي السليم يحتاج الى قيادة ادارية قادرة على اجراء هذا التغيير في الوقت المناسب ومن خلال الاسلوب الاداري المناسب والمتوافق مع هذا التغيير .



الجدول (4 )
نتائج علاقات الارتباط بين ابعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي

المتغير
المتنقل

المتغير المعتمد
ابعاد القيادة التحويلية


المؤشر الكلي

الكارزمية

الحافز الالهامي

الاثارة الفكرية

الاعتبار الفردي
التغيير التنظيمي
0.835
0.855
0.845
0.782
0.887

P<0.05 n=25 d,f = (1,20)
كما يوضح الجدول اعلاه نتائج علاقات الارتباط والبسط على المستوى الجزئي بين ابعاد القيادة التحويلية كل على انفراد والتغيير التنظيمي وكما يلي .

1- العلاقة بين القيادة الكارزمية والتغيير التنظيمي .

يشير الجدول ( 4) الى وجود علاقة ارتباط معنوية موجبة بين المتغيرين ، اذ بلغ معامل الارتباط (0.835) وتعني هذه العلاقة بان القيادة الادارية في المعمل كلما استخدمت البعد المناسب اثناء اجراء التغيير التنظيمي كلما كان هذا التغيير اكثر مناسبة للمنظمة وهذا يتفق مع دراسة (kotler) .

2- العلاقة بين الحافز المادي والتغيير التنظيمي .

بلغ معامل الارتباط بين الحافز الالهامي والتغيير التنظيمي (0.855) ، وتعني هذه العلاقة وجود تناسب بين البعد القيادي الاداري والتغيير التنظيمي المطلوب ، وكلما كانت القيادة محفزة كلما كان التغيير التنظيمي اكثر نجاحا .
3- العلاقة بين الاثارة الفكرية والتغيير التنظيمي .

يؤشر النتائج الموضحة في الجدول اعلاه وجود علاقة ارتباط معنوية موجبة بين الاثارة الفكرية والتغيير التنظيمي ، اذ بلغ معامل الارتباط (0.845) وتشير هذه النتيجة المعنوية الى ان القيادة الادارية التي تثير افكار عامليها تتمكن من اجراء التغييرات التنظيمية المناسبة والسليمة .

4- العلاقة بين الاعتبار الفردي والتغيير التنظيمي .

أظهرت نتائج تحليل علاقات الارتباط مع المستوى الجزئي ان هناك علاقة ارتباط معنوية موجبة بين الانجاز الفردي كبعد قيادي والتغيير التنظيمي ، اذ بلغ معامل الارتباط (0.782) وهذا يؤشر على ان اخذ القيادة الادارية للانجاز الفردي لمعامليها اثناء التعامل المباشر معهم تمكن من اجراء التغيير التنظيمي المناسب والسليم دون معوقات وتتفق هذه النتيجة مع دراسة (bass) .
يتبين مما سبق ومن نتائج علاقات الارتباط على المستوى الجزئي والكلي بين كل من ابعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي قبول فرضية البحث الرئيسية الاولى والفرضيات الفرعية الاولى والثانية والثالثة والرابعة .

رابعا / تحليل علاقات الأثر بين متغيرات الدراسة .

بعد تحليل علاقات الارتباط بين أبعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي فأن أنموذج الدراسة وفرضياته يستلزمان تحديد درجة تأثير هذه الأبعاد في التغيير التنظيمي ، وهذا ماتنص عليه الفرضية الرئيسية الثانية ، ولأختبار هذه الفرضية يستلزم الأمر تحديد تأثير هذه الأبعاد وفقا للفرضيات الفرعية المنبثقة عن الفرضية الرئيسية الثانية اجمالا وتفصيلا .
يوضح الجدول (5) تأثير أبعاد القيادة التحويلية مجتمعة كمتغيرات مستقلة في التغيير التنظيمي كمتغير معتمد ، وفي ضوء نتائج الحاسبة الألكترونية باستخدام نظام (spss) للتحليل الاحصائي .

الجدول (5)

المتغير
المستقل
المتغير
المعتمد
أبعاد القيادة التحويلية

R²
F
B0
B1
المحسوبة
المجدولة
التغيير التنظيمي
0.996
0.992
(10.889)
0.585
118.577
3.96

N=25 P≤0.05 df ( 4-20) لمحسوبة tقيمة ( )

وتشير نتائج تحليل الانحدار على مستوى جميع الأبعاد الى وجود تأثير معنوي لأبعاد القيادة التحويلية مجتمعة في التغيير التنظيمي ، اذ بلغت قيمة F المحسوبة (118.577) وهي أعلى من قيمتها المجدولة البالغة (3.96) عند دوطمي (1.23) وبلغ عامل التحديد R² (0.585) لها ومن خلال متابعة معاملات (B) واختبار (t) لها تبين أن قيمة (t) المحسوبة (10.889) وهي قيمة معنوية بمستوى معنوية (0.05) وبذلك فقد تحققت الفرضية الرئيسية الثانية ، وهذا يتفق مع دراسة ( الشماع ) التي تؤكد على ان القائد التحويلي بصفاته وجزامة الشخصية قادر على جعل المرؤوسين يتغمسون في رسالة المنظمة ويتقبلون عملية التغيير التنظيمي بما يحقق أهداف منظمتهم .
وبهدف توضيح علامة الأثر بين كل بعد من أبعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي في ضوء الفرضيات القديمة المنبثقة من الفرضية الرئيسية الثانية فقد تم تحليل علاقات الأثر بين كل بعد من الأبعاد والتغيير التنظيمي بصورة منفردة وكما في الجدول (6) :

جدول (6)

المتغير
المتغيرالمستقل
المعتمد
B0
القيادة الكارزمية
الحافز الإلهامي
الاثارة الفكرية
الانجاز الفردي
R²
F
التغيير التنظيمي

0.221

B1
B2
B3
B4

0.631

محسوبة
مجدولة
(0.263)
(1.908)
0.180
(1.689)
0.213
(2.371)
0.247
(2.289)
22.511
2.21

N=25 P≤0.05 df (4.20) لمحسوبة tقيمة ( )

يشير الجدول (6) الى وجود تأثير معنوي لأبعاد القيادة التحويلية في التغيير التنظيمي ، اذ بلغت قيمة F المحسوبة (22.511) وهي أكبر من قيمتها المجدولة البالغة (2.21) عند دوطي (4.20) وبلغ معامل التحديد (R²) (0.631) ، ومن خلال متابعة معاملات (B) واختبار (t) لها يتبين أن أعلى تأثير لتلك الأبعاد في التغيير التنظيمي يتركز في بعد القيادة الكارزمية بمقدار (0.263) وبدلالة (t) المحسوبة (1.908) والتي هي قيمة معنوية ، وتشير هذه النتيجة الى أن تمتع القائد التحويلي بصفات وخصائص كارزمية تؤثر في التخفيف من مقاومة المرؤوسين للتغيير التنظيمي وهذه النتيجة تتفق مع دراسة (daft) ، ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]) يليه بالدرجة الثانية بعد الانجاز الفردي بمقدار (0.247) وبدلالة (t) المحسوبة (2.289) وهي قيمة معنوية ، وتلتقي هذه النتيجة مع دراسة (عباس) التي تشير الى اهتمام القائد التحويلي بمشاعر وأحاسيس المرؤوسين ومشاركتهم في التغيير التنظيمي ثم جاء تأثير بعد الحافز الالهامي بالدرجة الثالثة وبمقدار (0.213) وبدلالة (t) المحسوبة (2.371) وهي قيمة معنوية ، وهذه النتيجة تتفق مع دراسة ([مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]) التي تشير الى بعض الصفات الشخصية للقائد التحويلي وسلوكه في قدرته على ايصال توقعاته والتزامه بالأهداف التنظيمية .
وأخيرا جاء تأثير بعد الاثارة الفكرية للقائد التحويلي في التغيير التنظيمي بمقدار (0.180) وبدلالة (t) المحسوبة (1.689) وهي قيمة معنوية ، وتلتقي هذه النتيجة مع رأي (bateman & shell ) التي تشير الى قدرة القائد التحويلي في البحث عن الأفكار الجديدة وبطرق ابداعية لتحقيق التغيير التنظيمي . وبهذه النتائج تم قبول الفرضية الرئيسية الثانية مع فرعياتها الاربعة .
وبهذه النتائج تم قبول فرضية البحث الرئيسية الثانية على المستوى الكلي والجزئي بين كل من أبعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي .



الاستنتاجات والمقترحات .
أولاً : الاستنتاجات :
من اجل بناء تصور نظري وتأشير الاسهامة الميدانية لدراستنا وجدنا مناسب عرض استنتاجات على وفق ماتوصلنا اليه من نتائج وفي مجال بحثنا الحالي وكما يلي .

1- حظيت ابعاد القيادة التحويلية باهتمام كبير وتنامي من قبل ذوي الاختصاص انسجاما مع النظريات القيادية الحديثة التي تركز على الانسجام والتكيف مع الظرف البيئي القائم ، سواء من خلال امكانات المنظمة الداخلية ( البشرية والمعلومات والمادية ) او المتغيرات الخارجة بعواملها المختلفة .
2- يتزايد الاهتمام بالتغير التنظيمي انسجاما مع التغيرات المتزايدة في مجالات الحياة كافة ، اذ لم يعد مناسب استخدام طرق واساليب ادارية نجحت سابقا دون احداث التغيير المناسب للحاجة الفعلية والحقيقية الداخلية والخارجية للمنظمة .
3- لم يعد كافيا اجراء التغييرات التنظيمية دون استخدام الاسلوب القيادي المناسب لهذا التغيير .
4- كشف نتائج الوصف والتشخيص لابعاد القيادة التحويلية في المعمل بانه لايوجد هناك بعد واضح يستخدم في المعمل على حساب الأبعاد الأخرى اذ كانت نسبة اجابات المبحوثين منخفضة في تأشير هذه الأبعاد .
5- فيما يخص المبررات الداخلية لاجراء التغيير التنظيمي ، لم توضح اجابات المبحوثين مبررات لاجراء هذا التغيير اذ بلغ متوسط الوسط الحسابي للمسوقات الداخلية 36% .
6- اما المبررات الخارجية لاجراء التغيير فقد أشر متوسط اجابات المبحوثين بان 34% من المبحوثين يتفقون مع اجراء التغيير التنظيمي ، وهذه نسبة أيضا منخفضة وغير مشجعة على اجراء التغيير .
7- أوضحت نتائج التحليل الاحصائي وجود علاقات ارتباط معنوية موجبة بين ابعاد القيادة التحويلية والتغيير التنظيمي ، وعلى الرغم من ايجابية العلاقة ، فان ذلك لايعني توفر هذه القيادة أو اجراء التغيير المطلوب وانما هي علاقة طردية وتعني كلما استخدمت القيادة البعد المناسب اجرت التغيير المناسب سواء ان ايجابيا او سلبيا .
8- كما أوضحت نتائج التحليل الاحصائي وجود أثر معنوي موجب بين أبعاد القيادة التحويلية مجتمعة ومنفردة وهي دلالة على ضرورة توفر هذه الأبعاد في القائد كي تتم عملية التغيير التنظيمي وبشكل خاص بعد القيادة الكارزمية التي تؤثر بشكل أكبر من بقية الأبعاد .

ثانياً : المقترحات .

اعتمادا على استنتاجات الدراسة وجدنا مناسب تقديم المقترحات التي نراها مناسبة للعمل قيد الدراسة وكما يلي :

1- ضرورة زيادة الاهتمام بالقيادة الادارية واستخدام المناسبة منها مع الافراد العاملين بهدف تحقيق أهداف المنظمة .
2- لابد من تركيز ادارة المعمل على اهمية اجراء التغيير التنظيمي المناسب لمواكبة التطورات المتسارعة في البيئة الخارجية .
3- اقامة دورات تطويرية وتثقيفية للعاملين عن اهمية القيادة والتغييرات المنظمة الجارية في البيئة الخارجية .
4- استثمار قدرات وامكانات المعمل في اجراء التغييرات المناسبة اذ يملك المعمل كوادر قادرة على اجراء التغيير المناسب من خلال الخبرات التي يتمتعون بها .
5- ايلاء الاهتمام الكافي بمبررات ومسوغات اجراء التغييرات في المنظمة سواء الداخلية او الخارجية ودوراتها علميا بهدف انجاح عملية التغيير .
6- اجراء دراسات علمية في مجال القيادة الادارية والتغيير التنظيمي على مستوى معامل الشركة للوقوف على حقيقة هذه التغييرات في كافة المعامل للوقوف على موقف لكل معمل ، وتبادل الخبرات في هذا المجال من اجل قيادة ادارية فاعلة .
7- ضرورة اختيار القادة الاداريين ممن تتوفر لديهم الخبرة والصفات والخصائص التي تؤثر في المرؤوسين عند قيام ادارة الشركة بالتغيير التنظيمي لمواكبة التطورات والتكيف مع البيئة الغير مستقرة

جدول (3)
قيم التكرارات والنسب المئوية والاوساط الحسابية والانحرافات المعيارية في معمل الالبسة الولادية بالموصل

المتغيرات
لااتفق بشدة
لااتفق
غير متاكد
اتفق
اتفق بشدة
الوسط الحسابي
الانحراف المعياري
عدد
%
عدد
%
عدد
%
عدد
%
عدد
%
X1
1
4
2
8
7
28
8
32
7
28
3
1
X2
-
-
13
52
7
28
3
12
2
8
2.76
0.97
X3
-
-
13
52
4
16
7
28
1
4
2.84
0.98
X4
-
-
8
32
8
32
9
36
-
-
3.4
0.84
X5
1
4
17
68
4
16
2
8
1
4
0.04
0.86
X6
-
-
13
52
6
24
6
24
-
-
2.72
0.84
X7
1
4
9
36
6
24
9
36
-
-
2.92
0.95
X8
1
4
9
36
6
24
8
32
1
4
2.96
1.01
X9
3
12
4
16
5
20
12
48
1
4
3.16
1.14
X10
2
8
9
36
3
12
9
36
2
8
3
1.19
X11
1
4
6
24
11
44
6
24
1
4
3
0.91
X12
-
-
9
36
8
32
7
28
1
4
3
0.91
X13
1
4
7
28
6
24
10
40
1
4
3.12
1.01
X14
-
-
9
36
8
32
7
28
1
4
3
0.91
X15
1
4
11
44
8
32
4
16
1
4
3.72
0.93
X16
2
8
8
32
4
16
11
44
-
-
2.96
1.05
X17
1
4
11
44
9
36
4
16
-
-
2.64
0.81
X18
1
4
10
40
9
36
5
20
-
-
2.72
0.84
X19
1
4
5
20
5
20
14
56
-
-
2.28
0.94
X20
1
4
8
32
2
8
13
52
1
4
3.2
1.08
X21
1
4
6
24
5
20
11
44
2
8
3.28
1.06
X22
2
8
7
28
9
36
7
28
-
-
2.84
0.94
X23
-
-
10
40
4
16
9
36
2
8
3.12
1.05
X24
3
12
10
40
5
20
6
24
1
4
2.68
1.10
X25
-
-
10
40
4
16
10
40
1
4
3.08
0.99
X26
1
4
10
40
9
36
4
16
1
4
3.96
0.92
X27
3
12
9
36
8
32
4
16
1
4
2.64
1.03
X28
2
8
9
36
4
16
9
36
1
4
2.92
1.11
X29
2
8
12
48
7
28
3
12
1
4
2.56
0.96
X30
2
8
5
20
4
16
13
52
1
4
2.24
1.09
X31
1
4
7
28
4
16
11
42
2
8
3.24
1.09
X32
3
12
6
24
10
40
4
16
2
8
2.84
1.10

المصادر :

1- Geralds . J . Skiblins , (1994) , Organization evaluations programm for managing radicallchance , American Management Associations .
2- Johns , G. (1983) , Organizational Behavior : understanding life at work , Glenview , 111 , scott , foresman and company .
3- Donald , K. Partic , (1993) , Management of change in Banks & Financial Institutions Training & Development Vol. 47 No. 2 .
4- Henriegle Doan , (1991) , Organization Behvarion , 3rd . ed. , panl west publishing .
5- Yuki , G (1989) Managerial Leadership , A Review Theory and Research , Journal of Management Vol. 15 No. 2 .
6- Bass , B.M. (1985) , Leadership , Good , Better , Best , Organizational Dynamics , winter .
7- Bass , B. M. , (1994) , Improving Organizational effective through Transformational Leadership , London , Sage Publications .
8- Megginson , L.C. , Mosley , D.C. , and pietri , jr . , P.H. , (1989) , Management , concepts and application , 3rd , ed. Harper & Row publisher , New York .
9- Daft , R.L. , (1992) , Organization Theory and Design , 4th . ed. , west publishing co. New York .
10- Bass , B.M. , Avlio , B.J. , and Goodheim , L. , (1987) , Biography and the assessement of transformational leadership at the world – class level , Journal of Management 13 Spring .
11- Bateman Th.S. , and Snell , S.A. , (2002) , Management . Competing in the New Era , 5th . ed. Mc Graw-Hill
12- Kotter J. P. , (1998) , cultures and coalitions , in Gibson , R. , rethinking the future , nicholas Brealey , London .
13- Kotter J. P.and Heskett , J. L. , (1992) , corporate culture and performance , the free press , New York .
14- Higgs , M. and Rowland . , D. (2001) , Developing change leadership , capability , the impact of adevelopment inter vention , Henley working paper series , HWP.

15- القريوني ، محمد قاسم ، (2000) ، نظرية المنظمة والتنظيم ، دار النشر والطباعة ، الطبعة الاولى ، الاردن .

16- الاعرجي ، عاصم ، (1996) دراسات معاصرة في التطوير الاداري ، منظور تطبيقي ، دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع ، الاردن .

17- الصباغ ، زهير ، (1981) التغيير التنظيمي وتنمية المنظمة ، مجلة العلوم الاقتصادية ، عدد (1) ، السنة الاولى .

18- دغامس ، مأمون أحمد سليم ، (2002) ، التغيير التنظيمي ، دوافع وسمات ومعوقات ومتطلبات نجاح جهود التغير التنظيمي ، مجلة الاداري ، العدد 88 .

19- الشماع ، خليل محمد حسن ، حمود ، خضير كاظم ، (2000) ، نظرية المنظمة ، الطبعة الاولى ، دار الميسرة للتوزيع والطباعة ، بغداد .

20- موسى ، غانم فنجان ، (1990) ، الاتجاهات الحديثة في ادارة الموارد البشرية ، دار الكتب والوثائق ، بغداد .

21- الشماع ، خليل محمد حسن ، (1999) ، مبادئ الادارة مع التركيز على ادارة الأعمال ، ط .

22- عباس ، سهيلة ، (2004 )، القيادة الابتكارية والأداء المتميز ، حقيبة تدريبية لتنمية الابداع المتميز ، دار وائل للنشر والتوزيع ، عمان ، الاردن .

23- [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]

24- [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]

25- [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]

26- [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ].

27- [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]

28- [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]



بسم الله الرحمن الرحيم

وزارة التعليم العالي والبحث العلمي
هيئة التعليم التقني

نموذج استمارة استبيان

تحية طيبة ..........

السيد المدير / الانسة السيدة المديرة / المحترمون .......

م/ استمارة استبيان

تمثل هذه الاستمارة جزء من مشروع بحث علمي في ادارة الاعمال تحت عنوان (( اثر أبعاد القيادة التحويلية في ادارة التغيير التنظيمي )) ويعد اسهامكم في تقديم الصورة الحقيقية عن الحالة القائمة دور فعال في اخراج هذا البحث بالمستوى المطلوب وبالتالي خدمة العمل والبحث العلمي على حد سواء ، عليه نرجو تفضلكم مع كل الشكر بأختيار الاجابة التي ترونها مناسبة لكل فقرة ، علما بأن البيانات والمعلومات المدونة تتسم بطابع السرية والأمانة العلمية ولاداعي لتثبيت الاسم .

مع كل التقدير والاحترام لمشاركتكم سلفا



الباحثون
أولا : معلومات عامة عن الشركة والمبحوثين ....

اسم الشركة ونوع القطاع : عدد العاملين الحاليين :
المنصب : مدة الخدمة في الشركة :
التحصيل الدراسي : التخصص الدراسي :
مدة الخدمة في المنصب الحالي : الخبرة في جهات اخرى :
الجنس : ذكر ( ) انثى ( )
العمر : ( 20-25 ) (26-30) ( 31-35 ) ( 36-40 ) ( 41-45 ) (46 فأكثر )

ثانيا : القيادة التحويلية :
القائد الذي يحول الرؤية الى واقع ويحفز العاملين لتمويل اهتماماتهم الشخصية لمصلحة الجماعة . وتتمثل أبعادها بالآتي :
الكارزمية ( التأثير المثالي )، الحفز الالهامي، الاثارة الفكرية، الاعتبار الفردي

ت
عبارات أبعاد القيادة التحويلية
لااتفق بشدة
لااتفق
غير متأكد
اتفق
اتفق بشدة

أ- الكارزمية ( التأثير المثالي ):





1
تتميز القيادة الادارية في شركتنا بقوة الشخصية واللباقة .





2
يتعامل القادة الاداريون في شركتنا بالثقة والصدق مع العاملين .





3
يعالج القادة الاداريون في شركتنا الأزمات بسرعة وبحلول واقعية وتتحمل المخاطر .





4
يحظى قادتنا الاداريون بتقديرنا واحترامنا وثقتنا .





5
يوفر قادتنا الاداريون احتياجات العاملين قبل احتياجاتهم الشخصية .






ب- الحافز الالهامي :





6
تثير تصرفات وسلوكيات قادتنا حب التحدي في العاملين .





7
لقادتنا الاداريين قدرة على ايضاح وايصال توقعاتهم الى العاملين .





8
يصف لنا قادتنا الاداريون اسلوب الالتزام بالاهداف .





9
يحفز بنا قادتنا الاداريون روح الفريق والجماعة باستمرار .





10
يمتلك قادتنا الاداريون القدرة على النصح والاقناع .






ج- الاثارة الفكرية :





11
يبحث قادتنا الاداريون عن الأفكار الجديدة في العمل لحل المشاكل .





12
يشجع قادتنا الاداريون على تقديم العاملين للحلول المحتملة .





13
يؤكد قادتنا على تقديم الأفكار والآراء المبدعة لحل المشاكل .





14
يحدد لنا قادتنا الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف ويولون التعبير لها .





15
يجعل قادتنا الاداريون ادراك المشاكل وايجاد الحلول عالية الجودة لها بسهولة ويسر .






د- الاعتبار الفردي :





16
يهتم قادتنا الاداريون بمشاعر العاملين من حيث التشجيع والتوجيه والنصح





17
يؤكد قادتنا على الاستماع الى العاملين والاهتمام باحتياجاتهم وانجازاتهم .





18
تتبنى قيادتنا الادارية استراتيجية التقدير والاطراء .





19
تعتمد قيادتنا الادارية الاتصال المفتوح والمباشر مع العاملين .





20
تسند قيادتنا الادارية الاعمال الصعبة الى الافراد الذين يستحقونها .

التغير التنظيمي :

هو الاسلوب الاداري الذي يتم بموجبه تحويل المنظمة من حالتها الراهنة الى اخرى أكثر كفاءة من بين حالات تطويرها المتوقعة في المستقبل فهو تعديل أو تحسين للوضع القائم الى ماهو أفضل .

ت
عبارات التغير التنظيمي
لااتفق بشدة
لااتفق
غير متأكد
اتفق
اتفق بشدة

أ- المسوغات الداخلية :





21
تعمل شركتنا على تغيير أهدافها ورسالتها وأغراضها باستمرار لتلائم الحالة المطلوبة .





22
تؤكد شركتنا على اجراء تغييرات تنظيمية عند تدني معنويات عامليها





23
تدخل شركتنا أجهزة ومعدات جديدة بهدف ادخال تحسينات على أداءها .





24
تستقطب شركتنا الكفاءات النادرة كلما تطلب ذلك





25
تعيد شركتنا النظر بتنظيمها عند ارتفاع نسبة دوران العمل





26
تستخدم شركتنا نظم معالجة معلومات متطورة كلما تطلبت الحاجة






ب- المسوغات الخارجية :





27
تجري شركتنا التغييرات المناسبة كلما ازدادت شدة المنافسة مع المنظمات المشابهة





28
تواكب شركتنا التطورات التكنولوجية وتعمل على اقتنائها واستخدامها





29
تتابع شركتنا الثورة المعرفية والنمو المتسارع في العلم والمعرفة





30
تعمل شركتنا على اجراء التغييرات كلما تقادمت المنتجات التي تقدمها





31
تغير شركتنا باستمرار منتجاتها بأخرى ذات دورة حياة قصيرة





32
تستخدم شركتنا أفكار وملفات ادارية جديدة ومتطورة باستمرار

مشكور على الموضوع ,فى غاية الحداثة

شكرا على هذا الدراسة الجميلة وهذا الجهد الجميل الى مزيد من التطور والتطوير

فعلا مجهود طيب و عرض جيد جدا و لو أن هذا الموضوع تم إعداده بالباور بوينت تعم الفائد و سهولة العرض و هذا لا يقلل أبدا من طريقة العرض و أستفدنا بشكل كبير أرجو أن تقبل خالص شكرى و تقديرى

مشكور وبارك الله فيك
وإن شاء الله في ميزان حسناتك

السلام عليكم ورحمة الله
شكرا على الموضوع
أريد ان أسألك محتوى هذا المؤتمر لأني كنت قد شاركت فيه ولأني لم أتمكن من الذهاب فلم أتحصل على cd فلو كان بالامكان تحميله في الموقع

دراسة أكثر من رائعة ،،،،،،،،،، شكرا وإلى المزيد دائما ،،،،،،،،،،

مشكور يا اخي الكريم
بارك الله فيك وجزاك الله خيراً

شكرا لاخي الفاضل على هذا الموضع الاكثر من رائع ... والمهم جدا في وقتنا الحاضر وفي المستقبل ... خصوصا اننا في وقت التغيير والتطور المستمر والسريع ...

بارك الله فيك وجزاك الله خيراً هذا الموضوع جيد جدا جدا جدا

مشكور على الاهتمام بذالك الموضوع .. أود أن اضيف أنه حان الوقت الان لمزيد من التعلم الادارى و زيادة الوعى بأهمية الادارة فى وطننا العربى , حيث أن الادارة هى أساس التطور سواء كان هذا التطور خاص بالنفس البشرية أو خاص بمؤسسات من شأنها أن تساهم فى نهضة المجتمع .. و عليه , فإن الاطلاع هو أساس المعرفة .. فالموقع التالى يقدم أسهل طريقة للمعرفة الادارية على كافة النواحى الادارية كالقيادة , الموارد البشرية , المبيعات , التسويق , ادارة الازمات , ادارة التغيير , التخطيط و التطوير , التفاوض , استراتيجيات الادارة , التمتين و غيرها من كافة النواحى الادارية سواء ادارة الفرد لذاته او ادارتة لعمله .. و نتمنى ان يساهم ذلك فى رفعة مجتمعاتنا العربية فى ظل الظروف الراهنة من ازمات اقتصادية و سياسية و اجتماعية .

لزيارة الموقع برجاء اتباع الرابط التالى :

[مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]

شـــــــــــــكــــــــــ را

أشكرك جزيل الشكر خاصة وأنا بحاجة ماسة لمثل هذه المواضيع ....

مشكور كثيرا على هذا العمل الجيد من حيث الموضوع والمعالجة

السلام عليكم
الملف المرفق لم اتمكن من تنزيله

السلام عليكم
شكراً على الموضوع القيم الله يوفقكم حقيقة نحتاج الى هكذا درسات

السلام عليكم
احتاج الى دراسة في الانحراف الاداري للادارة او القادة
والملف المرفق لم استطيع تنزيله

كيف يتم تحميل الدراسة.................................... .................؟

شكرا جزيلا وبارك الله في جهودكم

معلومات متميزة وقيمة .. نشكركم وفى انتظار المزيد