الموضوع: أسباب ضعف الأداء لدى الموظفين
أسباب ضعف الأداء لدى الموظفين
المقدمة
تعريف بسيط للأداء الوظيفي غير المرضي هو وجود فجوة بين الأداء الفعلي للموظف ومستوى الأداء المطلوب من قبل المؤسسة.
و هناك ثلاثة أنواع أساسية من الأداء الضعيف:
- محتوى العمل غير المرضي - من حيث الكمية والجودة وغيرها.
- انتهاكات ممارسات العمل والإجراءات والقواعد - مثل انتهاكات متطلبات الصحة والسلامة المهنية والتغيب المفرط والسرقة ومضايقة الموظفين الآخرين، إلخ.
- مشاكل الموظفين الشخصية - عادًة "مشاكل خارج العمل" التي تؤثر على أدائهم في العمل.
نقطة البداية
يجب أن تكون عملية إدارة الأداء قادرة على تحديد هذه المشكلات. يمكن لمقابلة إدارة الأداء وعمليات التغذية المرتدة مناقشة المشكلات المتعلقة بتشخيص الأسباب واستكشاف سبل الاصلاح الممكنة، مثل إعادة تصميم الوظائف أو التدريب أو الاستشارة.
و تتمثل نقطة الانطلاق و البدء للمديرين في طرح الأسئلة القياسية التالية:
- ما هي في الواقع "فجوة" الأداء؟
- ما هو حجم الفجوة؟
- هل تتزايد؟
- ما هي عواقب هذه الفجوة؟
- ما مدى خطورتها؟
- هل كان أداء الموظف مقبولاً في الماضي؟
- هل الموظف لديه المهارات اللازمة لأداء الوظيفة؟
- إذا لم يكن الأمر كذلك، هل هو / هي قادر على الحصول على المهارات واستخدامها؟
- بشكل عام، هل الموظف قادر على أداء الوظيفة؟
- ما مدى أهمية أداء الموظف للوظيفة بشكل جيد؟
- هل يستفيد الموظف بطريقة أو بأخرى من الأداء غير المرضي (على سبيل المثال محاولة إثبات نقطة ما، وجود جدول أعمال خفي، تقويض شخص آخر، محاولة تنظيم دفع تعويضات أو زيادات، إلخ)؟
- هل هناك أي عوائق تحول دون أداء الموظف؟
- هل هناك حواجز داخل سيطرة المنظمة (مثل قضايا الموارد، ومشاكل التواصل، والتوظيف، والتدريب ، وتوصيف الوظائف، وما إلى ذلك)؟
- ما المطلوب لإزالة هذه الحواجز؟
- هل من الممكن القيام بذلك؟
العوامل المسببة
من الضروري التمييز بين العوامل السببية التي هي "قضايا الموظفين" وتلك التي هي "قضايا تنظيمية". تحتوي العديد من المواقف على عناصر من كليهما، أحدهما يسبب الآخر أو يساهم فيه. قد يكون هناك ميل لكلا الطرفين لتوجيه اللوم إلى بعضهما البعض أو إلى أطراف ثالثة، ولكن إذا لم يتم تشخيص ومعالجة الأسباب الحقيقية، فستتكرر المشكلات.
تشير القائمة التالية إلى نطاق العوامل المسببة وأعراضها، وتقترح الإجراءات الإصلاحية المناسبة.
بيئة العمل (The work environment)
المشاكل: عدم كفاية الموارد والمعدات، وسوء ظروف العمل، وقضايا الصحة والسلامة المهنية.
الاستراتيجيات: يجب أن تنبه تعليقات الموظفين الإدارة إلى حل المشكلات، وكذلك البيانات من تحليل الوظائف والتدقيق و التفتيش في عمليات الصحة والسلامة المهنية، إلخ.
تنظيم العمل (Work organisation)
المشكلات: مشكلات سير العمل مثل الاختناقات والاختصارات وانتهاكات القواعد والإجراءات وقضايا الإدارة والإشراف أو الأخطاء التي لم يتم تصحيحها.
الاستراتيجيات: إعادة تصميم الوظائف، دراسة العمل، مراجعة وتطبيق القواعد/ الإجراءات، إدارة أداء المديرين/ المشرفين.
ظروف العمل (Employment conditions)
المشاكل: عدم كفاية الأجر، أعباء العمل/ ساعات العمل المفرطة، مشاكل التوازن بين العمل والحياة.
الاستراتيجيات: مرة أخرى، سوف تحدد ردود الفعل من الموظفين هذه المشاكل. يجب إجراء مراجعات لسياسات وممارسات التوازن بين العمل والحياة. قد تظهر مراجعة أداء ونشاط العمل أن الأعمال آخذة في التوسع، وقد تبرر زيادة مستويات التوظيف.
قضايا التوظيف / الاختيار (Recruitment/selection issues)
المشاكل: عدم تطابق الوظيفة مع الموظف، "ذروة البيع" الوظيفة في مرحلة التوظيف/ الإعلان (على سبيل المثال مع عنوان مضلل أو اقتراح فرص للتقدم التي ليست هناك)، والجوانب المملة للوظيفة غير المذكورة.
و تشمل الأعراض ملل الموظف أو الاغتراب أو "البحث عن مشكلة".
الاستراتيجيات: في هذه الحالات، من المستحسن مراجعة عمليات التوظيف وإجراءاته، وكذلك تدريب أو إعادة تدريب الموظفين المعينين وتحديث الأوصاف والمواصفات الوظيفية. للموظف، انظر إلى التحويلات الممكنة والتقدم في التخطيط الوظيفي.
بدلاً من ذلك، قد يفتقر الموظف إلى القدرة على أداء الوظيفة بشكل جيد، ولا يمكن للتدريب تغيير ذلك. تعتبر عمليات النقل أو إعادة تصميم الوظائف أكثر الخيارات البناءة المتاحة هنا.
الترقية الوظيفية (Promotion)
المشكلات: الموظف الذي تمت ترقيته إلى أبعد من قدرته، أو تمت ترقيته في وقت مبكر جدًا، أو تمت ترقيته إلى دور غير مرغوب فيه أو غير مناسب (على سبيل المثال الخبير التقني أو مندوب المبيعات الناجح الذي يصبح مديرًا، لكنه يفتقر إلى مهارات إدارة الأفراد أو يفتقد المحتوى الفكري.)
الاستراتيجيات: إدارة الأداء إلى جانب دعم صاحب العمل والموارد (مثل التوجيه) قد تتغلب على المشكلة. سياسات التطوير والترويج تتطلب أيضًا المراجعة. في بعض الحالات، قد تكون إعادة الموظف إلى وظيفته القديمة (أو ما يعادلها) خيارًا. ومع ذلك، يجب أن يتم ذلك فقط باتفاق الموظف (وبدون ممارسة الضغط أو الإكراه)، وإلا فمن غير المحتمل أن يتحسن الأداء كثيرًا على أي حال، وهناك احتمال المطالبة بفصل غير عادل ضد صاحب العمل.
عدم وضوح الدور الوظيفي/ قضايا الاتصال (Job role unclear/communication issues)
المشاكل: النزاعات حول من يفعل ماذا، قضايا ترسيم الحدود، الموظفين غير واضحين بشأن ما يجب القيام به. تصبح هذه المشكلات أكثر وضوحًا بعد إعادة هيكلة المؤسسة وبعد استبدال المديرين.
الاستراتيجيات: تحديث الأوصاف الوظيفية، إعادة تصميم الوظائف والتدريب على بناء الفريق.
الضغط و الإجهاد (Stress)
المشاكل: يتدهور الأداء بعد أن يكون مرضيًا، يعرض الموظف واحدًا أو أكثر من الأعراض السلوكية المختلفة.
الاستراتيجيات: من المهم للغاية هنا التمييز بين العوامل السببية المتعلقة بالموظفين (مثل الأحداث التي تحدث خارج العمل) والأسباب المتعلقة بالمنظمة. إذا كان الأخير، فإن الأمر متروك للمنظمة لإصلاحها؛ إذا كان السابق، يمكن ترتيب المشورة الموظف.
مشاكل مجموعة العمل أو الزملاء
المشاكل: الاشتباكات الشخصية، "التفكير الجماعي"، المضايقة، التعارض بين متطلبات الوظيفة والقيم الثقافية، اكتناز العمل (على سبيل المثال لفرض السيطرة على الآخرين أو "الظهور بمظهر المشغول" بسبب وجود خوف من الفصل عن العمل)، سوء إدارة مجموعة العمل. هناك مجموعة واسعة من المشاكل والأسباب المحتملة، الفردية والجماعية.
الاستراتيجيات: ترتيب عمليات النقل (لإزالة الاشتباكات)، وإعادة تصميم الوظائف (لإزالة الأجزاء التي تتعارض مع القيم الثقافية)، وتقديم المشورة، واستراتيجيات بناء الفريق، وإدارة الأداء للمدير/ المشرف/ قائد المجموعة.
اتخاذ الإجراءات الإصلاحية
تذكر أن إدارة الأداء أكثر من تحديد الأخطاء. يجب عمل نسخة احتياطية من التشخيص بخطوات نشطة لإصلاح المشكلات ومنع تكرارها. وهذا يتطلب الدعم المستمر والموارد واستعراض التقدم المحرز.
إن وجود موظفين من جيل الألفية في طاقم العمل، لتقديم المشورة بشأن استراتيجية علاقات العملاء الخاصة بالمؤسسة، أو قيادة برامج الهواتف النقالة، أو ابتكار وسائل جديدة للتواصل، لا تقدر بثمن لأي شركة مهما... (مشاركات: 0)
إن طبيعة الثقافة التي تسود أجواء المؤسسة، تؤثر إلى حد بعيد بمسألة ترك الموظف لعمله. فحين تعاني المؤسسة من ضعف الإدارة بأي ناحية منها، ينعكس ذلك على سير العمل ومعنويات الموظفين، وبالتالي يبادرون إلى... (مشاركات: 1)
أسباب تردد المديرين في تطبيق إدارة الأداء
- الرغبة في التحرر وعدم الالتزام بأسلوب محدد ونظام معتمد في كيفية التعامل مع المرؤوسين.
- الشعور بزيادة الأعباء التي يفرضها نظام إدارة الأداء... (مشاركات: 0)
شهادة دبلوم ادارة مستشفيات هي أقوى شهادة في مجال ادارة المستشفيات ومراكز الرعاية الصحية، حيث يتم دراسة مفهوم الإدارة ومهام المدير الطبي ومرورا بتعريف المشاركين بعناصر إدارة المستشفيات، وخطوات إنشاء الهيكل التنظيمي للمستشفيات، وكذلك إدارة الأزمات والطوارئ وخطة الإخلاء وإدارة المشتريات والمخازن الطبية، وادارة وتخطيط الموارد البشرية لتنفيذ الخطة الاستراتيجية للمستشفى، وكذلك الادارة المالية، ثم يتم شرح ودراسة إدارة الجودة الطبية والجودة الشاملة في المستشفيات، وآليات تحسين الجودة ومعاييرها وغيرها ذلك الكثير من المحاور المطلوبة للعاملين في مجال ادارة المستشفيات.
دبلوم المعايير الوطنية السعودية للمستشفيات سباهي (CBAHI) واحد من أهم البرامج التدريبية في مجال الجودة في ادارة المستشفيات، حيث يؤهل المشاركين على فهم معايير الاعتماد فى جميع أقسام المؤسسة الصحية ويمكنهم من معايير سباهي في الممارسات اليومية للمؤسسة الصحية في المملكة العربية السعودية.
برنامج تدريبي متخصص في شرح منهج الشهادة الدولية لمحترف ادارة سلاسل الامداد CSCP يتناول تصميم سلاسل الامداد وتخطيطها وتنفيذها و إدارة المخزون وتخطيطه ومراقبته ويهتم بتطبيق أفضل الممارسات في هذا المجال
دبلوم تدريبي متخصص في اعداد مدرب اللياقة البدنية المعتمد CFT يشرح التشريح الوصفي للجسم البشري وخصائص مدرب اللياقة ومكونات اللياقة البدنية وتقنين الأحمال التدريبية وطرق التدريب الرياضي وأساليب التدريب الرياضي وتقييم الحالة البدنية باستخدام الاختبارات وتغذية الرياضيين ومبادئ الإسعافات الأولية والوقاية من الإصابات وتدريب العضلات بالإثقال
برنامج تدريبي متقدم موجه لمديري وأصحاب المصانع والمنشآت الصناعية، وكذلك مديري الانتاج في المصانع، حيث يدرس المشاركين في هذا البرنامج المتقدم ادارة الانتاج في المصانع، وادارة الجوده وأيضا ادارة الصيانة في المنشآت الصناعية، ويحصل كل متدرب في نهاية الدراسة على ٤ شهادات تدريبية معتمدة من اكاديمية اي بي اس للتدريب، واعتماد اكاديمية كمبريدج البريطانية.