الموضوع: الترقية الوظيفية

بسم الله الرحمن الرحيم
الترقية والنقل
أهداف المحاضرة:
بعد نهاية المحاضرة يجب ان يكون الطالب قادراً على التعرف على مفاهيم الترقية والنقل وتطبيقاتها وتمكنه من فهم أهدافها وشروطها وإجراءاتها وأسسها ومصادرهاوعيوبها ، والاسباب التي تؤدي إلى رفضها
محتويات المحاضرة:
1. مفهوم الترقية
2. أهداف الترقية
3. شروط الترقية
4. إجراءات الترقية
5. أسس الترقية و قواعدها
6. مصادر الترقية
7. رفض الترقية
8. مفهوم النقل
9. أسباب النقل
10. أنواع النقل

المرجع الاساسي:
1. إدارة الموارد البشرية، حاج التاج الصافي ، ( المكتبة الوطنية , 1996 ) ص 11-30






إدارة الموارد البشرية
مفهوم إدارة الموارد البشرية :
هي الجهة المسؤلة بتوفير احتياجات المنظمة من القوى العاملة والمحافظة عليها وتنميتها والعمل علي استقرارها ورفع روحها المعنوية بما يحقق أهداف المنظمة بأحسن كفاءة ممكنة " .
ومن أهم التعريفات التي وردت في ذلك:
"هي الإدارة المختصة بكل الأمور المرتبطة بالعنصر البشري في المنظمات, من البحث عن مصادر القوى البشرية, واختيارها وتعيينها وتدريبها وتنميتها, وتهيئة المناخ الإنساني الملائم الذي من شأنه أن يدفع الأفراد إلي بذل أقصى طاقاتهم داخل المنظمات " .
أهمية إدارة الموارد البشرية :
تبرز أهمية إدارة الموارد البشرية في الأتي:
1/ تأمين احتياجات المنظمة من القوى البشرية
2/ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب .
3/ تهيئة بيئة العمل وتحقيق استقرارها.
4/ استخدام العنصر البشري بكفاءة وفعالية
5/ تحقيق التناسق بين أهداف المنظمة والأفراد
6/ تأمين استخدام نظم العمل و لوائحه
7/ وضع نظم عادلة للأجور وتحقيق الأمان المادي .
8/ تكوين وتنمية كفاءة العاملين .
9/ وضع سياسات مرنة وموضوعية للإفراد .
وظائف إدارة الموارد البشرية :
تقوم إدارة الموارد البشرية بأداء نوعين من الوظائف، هما وظائف إدارية و وظائف فنية :
أولاً: الوظائف الإدارية : هي التخطيط، التنظيم، التوجيه، الرقابة
ثانياً: الوظائف التنفيذية: هي الاختيار والتعيين، تدريب وتنمية قدرات العاملين، الأجــور، الترقيـة وصحة وسلامة العاملين
الترقية والنقل
مقدمة:
تتم الترقية عادة باختيار عدد من الموظفين من بين المرشحين للترقية, وتدرجهم إلي وظائف أعلى ذات مسئوليات وصلاحيات تختلف عما كانت عليه وظائفهم القديمة , ويتم الاختيار للترقية علي أسس محددة ومتفق عليها بين الإدارة والعاملين حسب الأسس المجازة في لائحة الترقيات, ومعظم هذه الأسس تتمركز حول الجدارة و الأقدمية والمؤهلات العلمية
والترقية تجمع بين الحوافز المادية , في زيادة الاجر بعد, والحوافز المعنوية المتمثلة في الوضع الاجتماعي بسبب الحصول علي الوظيفة الجديدة .
تعد الترقية من وظيفة أدنى إلي وظيفة أخرى أعلى في سلم الوظائف من أقدم أساليب التحفيز التي تجد قبولاً من الأفراد, كما أنها تعتبر من الوسائل التي تستخدمها المنشأة في جذب وتشجيع الكفاءات المتميزة من العاملين للالتحاق بها. والترقية لدى الكثير من منشآت العمل, مثلها مثل التعيين في محاولة وضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة,
بعض الشركات يدفع بان الوضع بالنسبة للترقية يختلف في ان الإدارة , في حالة الترقية, لديها القدرة على تحديد كفاءة وامكانات الشخص المرشح للترقية قبل الإقدام على ترشيحه, و يتم ذلك عادة بعدة وسائل, من بينها وأهمها تقارير الأداء الدورية التي تكتب عن الموظف والتي تشتمل على مستوى أدائه في وظيفته الحالية , والمواصفات الشخصية التي تبين مدى صلاحيته والاعتماد عليه بالنسبة للعمل المرشح له, بينما نجد ان عملية التعيين, موضوع المقارنة, كثيراً ما تأتي للمنشاة بأفراد اقل كفاءة و قدرة على أداء الوظائف التي تم اختيارهم لها, ويرجع ذلك إلي ان المعايير والأساليب المتبعة في عملية اختيار الأفراد للعمل ليست على قدر من الدقة أوالموضوعية التي يمكن ان تحدد مدى صلاحية الفرد واستعداده لمقابلة متطلبات الوظيفة المرشح لها, مما يضطر المنشأة إلي إخضاع الفرد لفترة اختبارProbation Period قد تطول أوتقصر بحسب طبيعة الوظيفة, أوسياسة الإدارة المتبعة في هذا الجانب, بالإضافة إلي الدورات التدريبية المختلفة لإعداد مثل هؤلاء الأفراد وتهيئتهم للعمل الجديد .




مفهوم الترقية :
الترقية, تعني نقل الفرد من وظيفته الحالية إلي وظيفة أخرى في مستوى تنظيمي أعلى وحيث يتحمل شاغلها واجبات ومسئوليات أضخم, وفي مقابل ذلك يتمتع بمزايا مادية و أدبية .
والترقية في تعريف آخر تعني إعادة تعيين فرد على وظيفة بدرجة أعلى وعادة يترتب على ذلك أعباء ومسئوليات إضافية ترتبط بالوظيفة الجديدة, وقد يصاحب الترقية زيادة في الراتب, أو لا يحدث ذلك عندما يصل راتب الموظف فبل الترقية إلي بداية الراتب المخصص للوظيفة الأعلى, وهو ما يعرف بالترقية الجافة, ويستفاد من الترقية في هذه الحالة بمزايا أخرى كالوضع الأدبي, أوأي مخصصات مادية أواجتماعية أخرى.
وبالرغم من ان الترقية بمفهومها العادي تعني الانتقال من وظيفة أدنى إلي وظيفة أعلى ذات مسئوليات ومهام اكبر إلا ان هناك بعض الترقيات التي تتم على وظائف لا تحمل هذا المفهوم, إذ إن هناك كثيراً من الأعمال المتشابهة التي يصعب التمييز فيها بين المسئوليات والواجبات كوظائف التدريس الجامعي, ففيها نجد ان شاغليها يقومون بمهام واحدة أومتشابهة إلي حدٍ بعيد بالرغم من اختلاف الدرجات الوظيفية التي يشغلونها .
والترقية بالإضافة إلي أنها تستخدم حافزاً مادياً ومعنوياً للموظف تقديراً لإعماله وإنجازاته السابقة, فإنها كذلك تمكنه من استخدام قدراته ومهاراته التي اكتسبها عن طريق التدريب والخبرة بفعالية اكبر في وظيفته الجديدة, كما ان اهتمام المنشاة ببرامج الترقية وتطبيقها على أسس صحيحة يشجع الكفاءات المتميزة وأهل الخبرة من الأفراد على الإقبال عليها وحسن سمعتها لدى الغير.



أهداف الترقية :
هناك عدد من الأهداف المادية والمعنوية التي تعمل المنشأة على تحقيقها من خلال الترقية, ومن أهم هذه الأهداف ما يلي: -
1/ تعتبر الترقية من أهم الحوافز المادية والمعنوية التي تشجع الأفراد على التفاني في العمل, والسعي نحو تحسين وزيادة الإنتاج عن طريق المبادأة والابتكار.
2/ الترقية تساعد على تحقيق الانتماء للعمل, ودعم الاستقرار الوظيفي بالمنشأة, وذلك عن طريق الاحتفاظ بالعاملين من ذوي الخبرة والكفاءة, كما تشجع على جذب الكفاءات المتميزة للعمل بالمنشأة.
3/ الترقية تقوي الروابط بين الإدارة والعاملين وتدعم العلاقات الإنسانية بين الأفراد مما يساعد على تحقيق قدر من الأمن الوظيفي .
4/ الترقية تهيئ فرص المنافسة بين الأفراد وتحفيزهم وتدفعهم إلي المثابرة وبذل الجهد للحصول عليها.
5/ إخصاب مناخ التجديد والإبداع والابتكار, علماً بان هذه العناصر ذات أثر كبير في تميز الأفراد وفوزهم بالترقية قبل رصفائهم الذين لا يملكون هذه القدرات.
6/ إعداد القادة الإداريين للمنظمة, إذ ان المعايير الموضوعية للترقية تجعل أكثر العاملين قدرة وتحملاً للمسئولية المورد الأساسي لشغل الوظائف القيادية .
7/ ترغيب الأفراد ذوي المؤهلات والقدرات المتميزة للالتحاق بالمنظمة, اطمئنانا لمستقبلهم الوظيفي وترقيتهم في ضوء معايير موضوعية وعادلة للوظائف الأعلى في السلم الوظيفي.

شروط الترقية :
قبل إجراء الترقية يجب على الجهة المختصة أن تتأكد من توفر الشروط اللازمة ومن أهم هذه الشروط :
1/ ان يكون هناك توصيف دقيق وشامل لوظائف المنشأة بصفة عامة, والوظائف المراد الترقي إليها بصفة خاصة, على ان يشتمل التوصيف على تحديد المهام والمسئوليات, والشروط الواجب توافرها فيمن يشغل هذه الوظائف.
2/ لا يجوز ان تتم الترقية إلا على وظائف شاغرة فعلاً, سواء كانت هذه الوظائف تم التصديق عليها, واعتمدت في ميزانية المنشأة, أو وظائف شغرت بسبب ترك الخدمة .
3/ يجب توفر الشروط اللازمة للترقية بالنسبة للمرشح, كمؤهلاته العلمية والخبرة المطلوبة وانقضاء الفترة الزمنية المنصوص عليها, ويتضمن الوصف الوظيفي عادة مثل هذه الشروط .
4/ يجب ان تكون الترقية للوظيفة الأعلى التي تلي الوظيفة التي يشغلها الموظف حالياً, ويعنى ان لا يكون هناك تجاوز لأحد المستويات الوظيفية, كان يرقى الفرد من الدرجة الثامنة إلي الدرجة العاشرة متخطياً بذلك الدرجة التاسعة, وقد يحدث ذلك أحياناً مما قد يؤدي إلي كثير من المشكلات التي تؤثر سلباً على سير العمل والعلاقات السائدة بين الإدارات والعاملين .
5/ يجب التأكد من ان سياسة الإدارة فيما يتعلق بأسس وقواعد الترقيات محددة وواضحة حتى يمكن لأفراد المنشأة معرفتها والإلمام بها .
6/ لسلامة إجراءات الترقية وتحاشي الدخول في خلافات مع العاملين أومنظماتهم ولتأكيد العدالة الموضوعية يجب أن تتم الترقيات بواسطة لجان يكون مندوب شئون الخدمة, أوأحد موظفي إدارة الأفراد بالمنشأة ممثلاً, وذلك لتزويدها بالبيانات المطلوبة عن الوظائف والأفراد ومدها بالمعلومات الفنية الخاصة بإجراءات الترقية .
7/ عند اكتمال إجراءات الترقية والتصديق عليها من السلطة المختصة يجب ان تعلن رسمياً للعاملين وخاصة المتأثرين منهم بذلك, كما يجب ان يُعطى المتضررون حق التظلم والطعن في نتائج الترقية إذا رغبوا في ذلك .
إجراءات الترقية :
من المعروف ان عملية الترقية تمر بخطوات وإجراءات إدارية لابد منها, والتي يمكن تلخيصها فيما يلي :
1/ حصر الوظائف الشاغرة وتصنيفها والتأكد من استيفاء الشروط والمتطلبات الواجب توافرها فيمن يشغلها.
2/ إعداد قوائم بالموظفين المرشحين للترقية بعد التأكد من استيفاء الشروط اللازمة لذلك .
3/ تكوين وتكليف لجنة تسمى لجنة الترقيات المكلفة بأجراء الترقيات, والتي يرأسها في العادة رئيس الوحدة المختصة بالإضافة إلي عضوين آخرين يمثل أحدهما ديوان الخدمة العامة والآخر من خارج الوحدة .
4/ تزويد لجنة الترقيات بقائمة المرشحين وملفاتهم العامة والسرية بعد التأكد من اكتمال كل المستندات من حيث تقارير الأداء, الشهادات الدراسية, وتاريخ التعيين, حتى يمكن احتساب أقدمية الموظف في الخدمة, بالإضافة إلي أي أوراق أخرى يمكن الاستفادة منها لمصلحة المرشح.
5/ تقويم الأفراد وترتيبهم حسب التقديرات التي حصلوا عليها, وذلك في ضوء المعايير التي وضعتها اللجنة, والمعلومات التي توفرت لديها.
6/ إعداد التقرير النهائي, مبيناً فيه بالتفصيل الإجراءات التي اتخذت والمبررات التي استندت عليها اللجنة فيما توصلت إليه من قرارات خاصة بتقويم الأفراد.
7/ بعد توقيع أعضاء اللجنة على التقرير الخاص بالتوصيات, يقوم رئيس اللجنة برفع التقرير إلي رئيس الوحدة لإصدار قرار الترقية, إذا لم يكن هناك ملاحظات على الإجراءات التي تمت.



أسس الترقية و قواعدها :
ان الترقيات يمكن ان تتم على أساس عاملين أساسسيين : هما أقدمية الموظف وكفاءته في العمل, ويتم توضيحهما كما يلي:
أولاً: الأقدمية (للموظف)
فأقدمية الموظف تعني الفترة الزمنية التي قضاها في العمل دون انقطاع يؤثر على اتصالها أواستمرارها, وتحسب الأقدمية بعد طرق, منها ان البعض يحسبها على أساس الفترة التي قضاها الموظف في وظيفته الحالية قبل الترقية, والتي على ضوئها تحدد أقدميته بالنسبة لمنافسة, على حين هناك من يعتقد ان أقدمية الموظف تشمل كل الفترة التي قضاها في المنشأة منذ تعيينه, بالإضافة إلي رأي آخر, يضيف إلي ذلك, أي فترة عمل قضاها الموظف في خدمة وحدة أخرى قبل التحاقه بعمله الحالي, سواء كان ذلك في القطاع العام أوالخاص بشرط ألا يختلف نوع العمل الذي يقوم به.
فإذا رجحنا إلي كفة الأقدمية, واعتبارها أساساً للترقية, يكون ذلك للأسباب التالية :
1/ يعتقد أن الموظف كلما زادت سنوات خدمته في المنشأة كلما إكتسب خبرة ومعرفة بعمله والأساليب الفعالة التي تمكنه من إنجازه بكفاءة تؤهله للقيام بأعباء الوظيفة المتوقع ترقيته إليها.
2/ تعد الترقية بالأقدمية مكافأة للموظف عن ولائه وإخلاصه لعمله والمنشأة التي يعمل بها, دون أن يتأثر بإغراءات العروض أو الفرص التي يجدها يكون أكثر حرصاً من غيره على مصلحة العمل, وأقرب إلى تفهم سياسة المنشأة وبالتالي فانه يستحق أن يكافأ نظير ذلك.
3/ الأقدمية تعتبر من الوسائل التي تتميز بالموضوعية في التمييز بين الأفراد, كما أنها لا تحمل الشك أوالتعقيد في قياسها, مما يجعلها أكثر قبولاً لدى المجموعة عند تطبيقها.
4/ الاستناد إلي الأقدمية يقلل من الشكاوي والتظلم .
بالرغم من اعتبار الأقدمية أساساً للترقية, فان لها عيوب وسلبيات تتمثل في التالي :
1/ ان ترجيح كفة الأقدمية على الكفاءة في الترقية يؤدي دون شك إلي الشعور بالإحباط بين الأفراد من ذوي الكفاءات المتميزة, مما يؤدي في أغلب الأحوال, إلى ارتفاع معدل ترك الخدمة وعدم الاستقرار, وما يترتب عليه من نتائج سلبية للمنشأة .
2/ ان الاعتماد على الأقدمية في الترقي يؤدي إلي شغل الوظائف القيادية بأفراد لا يحملون مؤهلات أومتطلبات تلك الوظائف, ولا يملكون القدرة على القيادة أواتخاذ القرار السليم, ويصبحون بذلك عبئاً ثقيلاً على المنشأة التخلص منه.
3/ من مشكلات الاعتماد على الأقدمية أيضاً ان لا يشجع الكفاءات المتميزة على الإقبال على العمل في المنشأة إذا علموا أنه لابد لهم من قضاء فترات طويلة قبل الحصول على الترقية, مما يدفعهم إلى البحث عن فرص عمل في أماكن أخرى تكفل لهم حق المنافسة على الترقية بقدر كفاءتهم, ويترتب على ذلك ان المنشأة في هذه الحالة تفقد فرصة الحصول على العناصر الجيدة من العاملين.
ثانياً: الجدارة(القدرة والكفاءة)
أما بالنسبة للجدارة فإنها تعني كفاءة الموظف وقدرته على أداء عمل بمستوى متميز, وان الموظف بهذه الصفة يملك القدرة علي التصرف الجيد والرغبة في استخدام أفضل الطرق في إنجاز العمل الموكل إليه. وان جدارة الموظف أوكفاءته في العمل يمكن التوصل إليها من خلال سجل الخدمة أو تقارير الأداء أو نتائج الاختبارات التي تجرى من وقت لآخر.
والترشيح للترقية هنا يعتمد على كفاءة الفرد في وظيفته الحالية يعتبر أساساً, يمكن الاعتماد عليه, للتنبؤ بنجاحه في الوظيفة الأعلى ذات المهام والمسئوليات المختلفة, وربما يكون هناك من يختلف في هذا الرأي ويعتقد ان نجاح الموظف في عمل ما قد لا يكون مبرراً مقبولاً لنجاحه في عمل آخر, وبمعنى آخر فان الكفاءة يجب ان تقاس على مستوى الوظيفة التي كان يشغلها الموظف قبل الترقية, أما الوظيفة الجديدة والتي تختلف في مهامها ومسئولياتها وظروفها تحتاج بجانب الكفاءة إلي عوامل أخرى من بينها الأقدمية والخبرة السابقة.
هذا بالإضافة إلي ان مبداء الجدارة كأساس للترقية لا يخلو كذلك من بعض العيوب التي لابد من التعرض لها قبل الوصول إلي درجة المفاضلة بينها في اتخاذ قرار الترقية, ومن أهم عيوب الاعتماد على مبداء الكفاءة أوالجدارة في الترقية ما يلي :
1/ صعوبة قياس الكفاءة وانخفاض درجة الموضوعية في عدم القدرة غلي تحديد الفروقات الفردية بدرجة يمكن الاعتماد عليها في التمييز بين المتنافسين للترقية, كما يصعب كذلك, في حالة الاعتماد على مبداء الجدارة, إقناع العاملين بنتائجها مما يثير في نفوسهم الشك وعدم الثقة في قرارات الإدارة.
2/ تحديد كفاءة الأفراد يتم عادة من خلال تقويم الأداء, ان عملية تقويم الأداء قد واجهت كثيراً من النقد وعدم الموضوعية, بسبب تأثير العوامل الشخصية, وبالتالي فان الترقية التي تتم على هذا الأساس تكون بعيد عن الموضوعية كما تثير شعوراً بالقلق وعدم الرضا بين الموظفين الذين لم يحظوا بالترقية .
مصادر الترقية :
درجت مؤسسات العمل, كسياسة عامة, على ملء ووظائفها الشاغرة من بين موظفي المنشاة (المصادر الداخلية), ولكن الاتجاه نحو تنويع الخبرة و كسر شوكة الجمود الوظيفي أمام الأساليب التقليدية للترقية, أدى إلي تغيير تلك السياسة وفتح الباب أمام تعدد المصادر للتنافس على ملء الوظيفة الشاغرة من المصادر الخارجية, بينما هناك بعض المنشآت التي ما زالت تعتبر ان الترقية حقاً مكتسباً للأفراد العاملين بها, وأياً كان الوضع فلكل من الاتجاهين مزاياه وعيوبه التي يمكن تلخيصها فيما يلي:

الترقية من الداخل :
1/ الترقية من الحوافز التي تجمع بين الجانب المادي والجانب المعنوي في وقت واحد, وان المنشأة تستخدمها كوسيلة للمحافظة على الصفوة المتميزة من موظفها, بالإضافة إلي أنها تساعد على رفع الروح المعنوية للعاملين, ودفعهم إلي تحسين الأداء وتقوية العلاقات الإنسانية داخل العمل, وهي – أي المنشاة – في سبيل تحقيق هذه المزايا ترى ان الترقيات يجب أن تظل حفاً لموظفيها دون غيرهم .
2/ ان الموظفين القدامى بالمنشأة يتميزون بخلفية جيدة عن ظروف المنشأة وطبيعة العمل, وهم يستطيعون أن يملأوا الوظائف الشاغرة بقليل من التوجيه والتدريب, كما إن معرفة الموظف والاطمئنان إلي سلوكه من خلال الفترة التي قضاها بالمنشاة تعتبر ميزة لا تتوفر بالنسبة للموظف الجديد الذي يعتبر غريباً على العمل و يحتاج إلي وقت معين لمعرفة سلوكه والتأكيد من صلاحيته للخدمة.
3/ الترقية من خارج المنشأة تؤدي إلي توتر العلاقة بين الأفراد والإدارة, بالإضافة إلى ان الشخص الذي تمت ترقيته بهذه الطريقة لا يجد القبول من بقية العاملين وينظر إليه على انه جسم غريب لا مكان له بين صفوف العاملين بالمنشأة, و قد يترتب على ذلك كثير من الأسباب المعوقة للعمل.
4/ الترقية من خارج المنشاة يصاحبها في العادة بعض الأعباء والالتزامات المالية التي تتحملها المنشاة نظير إعداد وتدريب الأفراد الذين تمت ترقيتهم. وهو أمر لا يحدث عادة في حالة الترقية من الداخل, وان حدث فان ذلك يكون في أضيق الحدود.

الترقية من الخارج:
1/ ان إتباع سياسة الترقية من الخارج يتيح الفرصة أمام المنشأة للبحث عن كفاءات وأفكار جديدة وطرق أداء أفضل يصعب الحصول عليها أحياناً من بين موظفي المنشأة, كما إن الترقية من الخارج, بالإضافة إلي ذلك تقلل من سلبيات الجمود الوظيفي وتحرك في العاملين القدامى عوامل المثابرة والاجتهاد والتفوق في العمل للقدرة على المنافسة من غيرهم من خارج المنشأة.
2/ في حالة الترقية من الخارج تستطيع المنشأة ان تستقطب كوادر ذات مستوى عالٍ من التأهيل والتدريب المناسب للوظائف الشاغرة, و بذلك يمكن ان تتفادى تكاليف التدريب والإعداد الذي عملية الترقية.
3/ وأخيراً فان إتاحة الفرصة أمام الكفاءات الخارجية للمنافسة على وظائف المنشأة يعتبر من الأسباب التي ترقي بسمعة المنشأة إلي غيرها من المنشآت الأخرى, مما يساعد على الحصول بسهولة على الكفاءات والخبرات المتميزة متى رغبت في ذلك.
هناك أسلوب آخر تلجأ إليه بعض المنشآت كمصدر من مصادر الترقية وهو الجمع بين المصادر الداخلية والمصادر الخارجية, وهو ما يعرف بسياسة المنافسة الحرة في الترقيات, حيث تقوم المنشاة الراغبة في ملء وظائفها الشاغرة بالإعلان عن ذلك من خلال وسائل الإعلان الداخلية تتيح فيها الفرصة أمام توظفيها ممن تنطبق عليهم شروط الترقية, كما تعلن عن نفس الوظائف للراغبين من خارج المنشاة مستخدمة في ذلك وسائل الإعلان المناسبة.


رفض الترقية :
بالرغم من ان الترقية للوظائف العليا تعتبر هدفاً من الأهداف التي يسعى إلي تحقيقها كل موظف ارتبط بالوظيفة مصدراً لدخله وتأميناً لمستقبل حياته, ومع ذلك فهناك البعض الذي يرفض الترقية برغبته, وهو أمر يختلف مع طبيعة, ويمكن ان نتعرض لبعض الأسباب التي تدفع الموظف إلي رفض الترقية:
1/ بعض الأفراد يعرفون قدراتهم وحدود امكاناتهم في العمل, ويخشون من الفشل في حالة الترقية لوظائف ذات مهام ومسئوليات أكبر, فقد يتولد أحياناً إحساس الفرد بعدم الأمان والخوف من تحمل المزيد من المسئولية, ومن إحتمال الفشل في المركز الجديد.
2/ الترقية التي تكون مصحوبة بالنقل إلى جهة أخرى تواجهه غالباً بالرفض من البعض, إذ ان الترقية بهذه الصورة تبعد الفرد عن أسرته وأصدقائه وتعرضه لمشكلات عائلية ومادية تتجاوز العائد المتوقع من الترقية.
3/ أحياناً يكون السبب في رفض الترقية لارتباط الموظفين بأعمال أخرى بجانب الوظيفة ويخشون من ان الترقية قد تشغلهم عن الاهتمام بذلك العمل, أوتكون سبباً في نقلهم إلي مكان يبعدهم عن الاهتمام به, خاصة إذا كانت الفوائد التي يحققها العمل الإضافي أفضل من عائد الوظيفة الجديدة.





ثانياً : النقــل
مفهومه :
نقل الموظفين بين الإدارات والأقسام أوالفروع المختلفة وظيفة من وظائف إدارة الأفراد الهامة بالنسبة للعمل و للعاملين, والنقل يعني تكليف الموظف بأداء وظيفة بنفس مستوى ووظيفته الحالية في موقع غير الموقع الذي يؤدي فيه عمله الحالي, وقد يكون النقل من وحدة إلي وحدة في نفس المبنى الذي تشغله المنشأة, أويكون إلي أحد فروع المنشاة داخل المنطقة أوخارجها. وقد يأتي النقل تلبية لحاجة ورغبة المنشأة, كما قد يكون استجابة لطلب من الموظف بموافقة المنشأة .
يتضمن النقل أحياناً بعض التغيير الطفيف في المسئوليات, أوفي مستوى الوظيفة التي ينقل إليها الفرد, كأن يكلف بالقيام بمهام وظيفة أعلى في درجاتها من درجة الوظيفة التي يشغلها, ويحدث ذلك عندما تخلو وظيفة لأي سبب من الأسباب, فينقل أحد الموظفين إلي حين عودة صاحب الوظيفة, أويستمر في شغلها, في حالة خلوها بصورة نهائية, لحين ترقيته عليها أوملئها بواسطة موظف آخر, والذي يحدث غالباً ان الشخص القائم بأعباء الوظيفة هو الذي يرقى عليها, والقيام بمهامها نتيجة للخبرة أوالأقدمية التي تميزه عن بقية الموظفين .






أسباب النقل :
يتم نقل الموظف في الداخل أو الخارج من وظيفة إلي أخرى لعدة أسباب من أهمها:
1/ استجابة لمصلحة العمل, كان يلاحظ تدني مستوى الإنتاج في قسم من الأقسام, ويكون ذلك نتيجة لعجز في عدد الموظفين أو لضعف الكفاءة الإنتاجية, فتقوم المنشأة, في هذه الحالة, بدعم القسم المعين بعدد من الموظفين من ذوي الكفاءة والامكانات التي تساعد على مقابلة ذلك العجز.
2/ تحقيق توازن في الهيكل الوظيفي بين الإدارات المختلفة بالمنشأة, وفي هذه الحالة يتم نقل بعض الموظفين من الإدارات أو الأقسام التي بها فائض إلي الإدارات والأقسام التي تعاني من نقص في عدد الموظفين بها.
3/ يكون النقل أحياناً بغرض التدريب واكتساب خبرات متنوعة, فينقل بعض الموظفين, ممن هم في حاجة إلي التدريب, من إدارة لأخرى للاستفادة من الاحتكاك وخبرات الآخرين, ويصلح النقل لأغراض التدريب مع موظفي الإدارة الوسطى, وهم غالباً من خريجي الجامعات المتوقع تدرجهم لتولي مناصب قيادية أعلى.
4/ هناك كذلك النقل العلاجي, حيث تقوم الإدارة وفي هذه الحالة, بإجراء بعض التنقلات بهدف حل مشكلة متعلقة بالعمل, أو مشكلة شخصية, ويحث ذلك عندما تحس المنشأة ان احد العاملين لا يقوم بواجباته الوظيفية كما يجب, لأسباب قد ترتبط بظروف العمل, أو توتر في العلاقات بينه وبين رئيسه, أو بعض العاملين معه, وان كانت الإدارة غالباً لا تعطي هذا الجانب اهتماما كبيراً, إذ تعتقد ان الذي لا يستطيع ان يكيف ظروفه مع ظروف العمل, لا يمكن ان يحالفه النجاح في أي موقع آخر .
5/ أحياناً يكون سبب النقل استجابة لرغبة الموظف الشخصية, وقد يحدث ذلك لعدة أسباب من بينها :
(أ*) ظروف خاصة تدفعه لطلب النقل.
(ب*) بحثاً عن شروط خدمة أفضل من وضعه الحالي. ويشترط لإجراء النقل في مثل هذه الحالة موافقة الجهة التي يعمل بها الموظف والجهة التي يطلب النقل إليها.


أنواع النقل :
التنقلات أما ان تكون مؤقتة, لفترة زمنية محددة, أو تنقلات مستديمة.
(1) التنقلات المؤقتة:
هي التنقلات التي تحدث لدعم احد الأقسام بغرض زيادة الإنتاج أو مقابلة ظروف طارئة, أو تلك التي تتم نتيجة تغيب بعض شاغلي الوظائف الهامة.
(2) التنقلات المستديمة:
هي التنقلات التي تجري بسبب تحقيق توازن في القوى العملة بين الإدارات والأقسام المختلفة, أو استجابة لرغبة الموظف الشخصية, في حالة الموافقة, أو لتصحيح خطا في تعيين أفراد على وظائف لا يحملون مؤهلاتها.
هناك بعض المشكلات التي تحد من فعالية التنقلات, وأهمها تلك التي تحدث في المنشأة التي توجد بها تنظيمات نقابية, حيث تشترط النقابات على إدارة هذه المنشآت ان تعلن عن الوظائف الشاغرة و موقعها, ويترك الأمر بعد ذلك لرغبة الموظف والجهة التي يرغب النقل إليها, ولا شك ان تدخل النقابات في إجراءات النقل يعطل حركة العمل, ويقيد حرية الإدارة في وضع سياسة تنقلا تحكمها مصلحة العمل, وللتغلب على ذلك, يمكن الاتفاق بين إدارة المنشأة والنقابة على اتخاذ الإجراءات الكفيلة بتحقيق المصلحة العامة في حدود عدم إلحاق أي ضرر بالشخص المنقول.
بالرغم من ان النقل يكسب العامين الجدد خبرات وتجارب من الآخرين إلا ان بصفة عامة يمكن القول ان مبداء النقل لا يجد ترحيباً من قبل العاملين الذين قضوا فترة طويلة في مواقعهم الحالية, فتوطدت علاقاتهم بالوظيفة, وبزملائهم في العمل, مما يجعل عملية الانتقال إلي بيئة جديدة أمر صعب, ذلك إلي ان كثيرين يرفضون النقل نتيجة ارتباطات عائلية تجبرهم على البقاء في وظائفهم للقيام بمسئولياتهم العائلية .