(يصبح النجاح والسعادة ممكنان فقط، عندما تصبح متميزًا بالفعل في أداء الشيء الذي تستمتع به)
بريان تراسي
تعرفنا في المرة السابقة عن أول أربع طرق في تقييم الأداء، والآن نكمل باقي الطرق:
1. طريقة الإدارة بالأهداف:
هذه الطريقة تعتمد على أن العبرة بالنتائج، أي أن الرئيس المباشر لن يلتفت إلى سلوك مرؤوسيه ولا إلى صفاتهم، بل سيهتم فقط بما استطاعوا أن يحققوه من نتائج، وتمر هذه الطريقة بعدة خطوات، هي كالآتي:
1. يتم تحديد الأهداف أو النتائج المطلوب تحقيقها، والتي سيتم قياس الأداء وتقييمه على أساسها، وعادة ما يجتمع الرئيس المباشر مع كل مرؤوس لوضع الأهداف والاتفاق عليها، وتحديد المدة التي سيتم تحقيق الأهداف فيها.
2. أثناء التنفيذ، على الرئيس أن يساعد مرؤوسيه في تحقيق الأهداف، وأن يتابع تحقيق النتائج؛ وذلك للتعرف على ما إذا كان هناك تأخير عن سيطرة المرؤوس مثلًا.
3. عند نهاية المدة المتفق عليها، أو عند وقت تقييم الأداء، يتم مقارنة النتائج الفعلية (أي التي تم تحقيقها)، بتلك التي تم وضعها عند بداية المدة، وتحديد الانحراف عن التنفيذ إيجابًا وسلبًا.
ويوضح الشكل التالي، أحد أساليب تقييم الأداء عن طريق الإدارة بالأهداف، وذلك في إدارة المبيعات:
الأهداف
الهدف
الإنجاز
الانحراف
1. عدد الزيارات البيعية للعملاء.
2. عدد العملاء الجدد الذين تم الاتصال بهم.
3. كمية المبيعات من السلعة س.
4. كمية المبيعات من السلعة ص.
5. عدد شكاوي العملاء.
6. عدد التقارير البيعية في الشهر.
150
50
1000
2000
20
10
160
50
950
2200
15
8
107%
100%
95%
110%
75%
80%
انظر إلى هذا الشكل، وحدد بنفسك كيف تقيم أداء رجل البيع؟ يبدو أنه بصفة عامة قد استطاع أن يحقق الأهداف المطلوبة منه، أم أن لديك رأيًا آخر؟
إن هذه الطريقة تتميز بالموضوعية، وإن كانت تحتاج إلى مجهود زائد من الرئيس المباشر في تحديد أهداف محددة، وواضحة، وكمية، ومقبولة من مرؤوسيه.
2. قوائم المراجعة:
يتم إعداد هذه القوائم، بالتعاون بين إدارة الموارد البشرية والرؤساء المباشرين، وهي قوائم تشرح جوانب كثيرة من سلوك المرؤوسين في العمل، والصفات الواجب توافرها فيهم، ويتم وضعها في قائمة.
وعلى إدارة الأفراد أن تحدد أهمية كل عنصر في تأثيره على الأداء للوظيفة، وتوضع قيمة كل عنصر، أو صفة أمامه حسب أهميته، إلا مدير الموارد البشرية، هو الوحيد الذي يعرف هذه القيم، وأن الرئيس المباشر لا يعرفها، وأنه حينما يتلقى قوائم التقييم، وذلك لتقييم مرؤوسيه، فهي تكون خالية من هذه القيم؛ وذلك لمنع تحيزهم لمرؤوسيهم، وعلى الرئيس أن يحدد تلك الصفات التي تتوافر في أداء المرؤوسين، بوضع علامة (√) مثلًا.
وبعودة القوائم إلى مدير الموارد البشرية، بقيامه بالنظر إلى قيمة العناصر، يضع القيمة المناظرة لكل عنصر يتوافر في أداء المرؤوسين، وموضوع أمامه علامة (√).
3. 360 درجة:
يتم في هذه الطريقة تقييم الأداء بواسطة كل المهتمين به، وبعدة طرق وعدة أزمنة في آن واحد، أي أنه يتم بواسطة الرئيس والزملاء والمرؤوسين، وباستخدام عدة طرق مثل قوائم التقييم، والإدارة بالأهداف، بالإضافة إلى أنه لا يتم فقط في نهاية السنة، بل وباستمرار (شهريًا وكلما دعت الحاجة مثلًا).
وتمتاز هذه الطريقة، بتوفير معلومات دائمة وكاملة من عدة جهات وطوال الوقت، مما يجعل الاستفادة منها كبيرة، أما عيبها الأساسي هو اعتراض البعض عليها، على الأخص اعتراض الرؤساء أن يتم تقييمهم بواسطة مرؤوسيهم، كما يعاب عليها، أن تستحوذ على وقت كبير من العاملين على حساب إنتاجية العمل.
نتائج التقييم بين السرية والعلانية:
تتساءل بعض المنظمات: هل من الأفضل إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم؟، أم عدم إخبارهم بذلك؟، وهو الأمر الذي يطلق عليه أحيانًا بعلانية وسرية نتائج التقييم.
تفضل بعض المنظمات سرية تقارير تقييم الأداء، وعدم إخبار العاملين بنتيجة التقييم؛ وذلك لأنه أمن من حيث عدم خلق مشاكل في علاقات المشرفين بالمرؤوسين، وفي علاقات الزملاء ببعضهم، وتميل المنظمات العسكرية والأمنية إلى إتباع الأسلوب لما توفره من تلك المزايا.
إلا أن هناك منظمات أخرى تفضل إخبار المرؤوسين بنتائج التقييم، وذلك لعدة أسباب، أهمها ما يلي: المرؤوس يود أن يعرف مستوى أدائه، ويود أن يعرف رأي رئيسه المباشر في عمله، ويود أن يرتقي بمستوى أدائه في المستقبل بمعرفة مستواه الحالي، كما أن العلانية تشيع جو التفاهم، والتعاون، والوضوح داخل العمل.
هذا ولقد أصبح من الثابت علميًا، من خلال بحوث الإدارة والسلوك التنظيمي، أن علانية نتائج التقييم أفضل من سريتها، وتطبيق هذه النتيجة عمليًا يتم من خلال إخبار العاملين إما بواسطة إدارة المنظمة (أي إدارة الموارد البشرية)، وذلك من خلال خطاب رسمي يوضح نتيجة التقييم، أو بواسطة الرئيس المباشر، ومن خلال مقابلة مباشرة بين الرئيس ومرؤوسيه.
هذا ولقد أصبح من الثابت علميًا، أن مقابلة تقييم الأداء ذات تأثير كبير على الأداء المقبل للمرؤوسين، وعلى تحفيزهم في العمل، كما أصبحت إدارة مقابلات تقييم الأداء من المهارات الإشرافية، التي تسعى المنظمات للتدريب عليها؛ وذلك لكي تضمن أن الرؤساء والمشرفين، لديهم هذه المهارة المطلوبة في العمل.
كيف يتم إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم؟
(قدم للموظفين قليلي الخبرة التوجيه الثابت، والإرشاد الكامل)
بريان تراسي
1. الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس، أو عدم إخفاء المعلومات عن المرؤوس.
2. تقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات إلى المرؤوس؛ كوسيلة لكي يعلم مدى تقدمه في الإنجاز.
3. إقناع المرؤوس بالنتيجة؛ وذلك من خلال الأدلة والبراهين الخاصة بالعمل، والحسم في إدارة المقابلة.
4. الديموقراطية، وذلك من خلال إعطاء الفرصة للمرؤوس؛ لكي يعبر عن رأيه، أي أن يقوم الرئيس المباشر بالاستماع إلى مرؤوسيه.
5. المقابلة هي وسيلة لحل المشاكل، وتطوير وتحسين الأداء، وهي وسيلة أيضًا إلى تنمية المرؤوس في عمله.
ولزيادة فعالية مقابلات التقييم، من خلال استخدام المباديء السابقة، فإننا نقترح الخطوات التالية للمقابلات:
1. يفضل أن تكون مدة المقابلة في حدود 15- 20 دقيقة.
2. تبدأ المقابلة بتحية قصيرة وغير رسمية؛ وذلك لامتصاص أي مشاعر سيئة، أو توتر.
3. يتم عرض الجوانب الحسنة أولًا، ويخصص وقت أطول للمدح كلما ارتفعت الكفاءة.
4. يلي ذلك عرض لجوانب الأداء الضعيفة، والتي تحتاج إلى تطوير، ويتم ذلك باستخدام أكبر قدر ممكن من الأدلة، وعدم استخدام النقد.
5. يجب إعطاء فرصة للمرؤوس أن يشرح وجهة نظره، وعلى الرئيس أن يستمع له.
6. يتم التركيز على تصحيح الأخطاء، وذلك بتبادل وجهة النظر فيما يجب أن يحدث مستقبلًا، وعلى الرئيس أن يحصل على تعهد من المرؤوس بأنه سيحسن أداءه بشكل معين، وأن الرئيس سيساعد المرؤوس على تحقيق ذلك.
7. يتم تلخيص المقابلة في شكل خطة مستقبلية، أو اتفاق به خطوات لتحسين الأداء وأزمنة يتحقق فيها هذا التحسين.
نصائح في تحسين أنظمة تقييم الأداء:
1. يفضل استخدام معايير موضوعية في تقييم الأداء، وهي التي تمس نواتج الأداء، ثم سلوك الأداء، وأقلها موضوعية هي التي تمس الصفات الشخصية.
2. يفضل أن تكون المعايير واضحة، ومفهومة، ومشروحة للقائمين على استخدامها.
3. يجب أن تستند المعايير الموضوعية على دراسة لطبيعة العمل.
4. يجب أن تأخذ المعايير أوزانًا نسبية مختلفة، استنادًا إلى علاقتها بالأداء.
5. يفضل استخدام عدة نماذج (أو ربما طرق) للتقييم؛ وذلك باختلاف الوظائف، والمستويات التنظيمية.
6. يفضل أن يتدرب الرؤساء المباشرون على استخدام طريقة التقييم، والنماذج المتبعة في التقييم، وأن يتدربوا على عدم الوقوع في الأخطاء الشائعة في التقييم (مثل التساهل والتشدد والتوسط والتحيز).
7. يفضل أن يشترك أكثر من مستوى رئاسي في التقييم، (ويفضل أن يكون مستويين: الرئيس المباشر ثم الرئيس الأعلى من الرئيس المباشر)؛ وذلك لإضفاء الموضوعية والرقابة في عملية التقييم.
8. يجب الاهتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقييم، والاهتمام بوضوح التعليمات والإرشادات الخاصة باستيفاء نموذج التقييم؛ وذلك لإضفاء نوع من الاحترام، والثقة، والفهم للطريقة المستخدمة.
9. يجب أن تلعب إدارة الموارد البشرية دور المنسق، والمخطط، والمراقب على إجراءات التقييم، وأن تبني علاقات تعاون مع المديرين المباشرين، وأن ترشدهم وتدربهم على تقييم الأداء.
10. يفضل أن تكون نتائج التقييم علانية، أي أن تعلن لكل مرؤوس، ولكنها تحفظ بعد ذلك بشكل سري نسبيًا.
11. يفضل إخبار المرؤوسين بنتائج تقييمهم، وذلك من خلال مقابلات تقييم الأداء، والتي يفضل أن تتم بصورة مستمرة ما أمكن.
12. يجب أن يمنح العاملون الحق في التظلم من نتيجة التقييم.
13. يجب أن يكافأ الرؤساء، الذين يستوفون عمليات التقييم لمرؤوسيهم بشكل كامل وسليم.
14. يجب أن يكون لتقييم الأداء استخدامات واضحة ومحددة ومفيدة، وإلا فمن الأفضل عدم استخدامه على الإطلاق.
وأخيرًا:
يقول فينس لومباردي: (نم في فريق العمل شعورًا بالتوحد، وإمكانية اعتماد أفراده أحدهم على الآخر، وإمكانية استمداد القوة من الاتحاد)، وسوف نتناول في المرة القادمة ـ إن شاء الله ـ التدريب.
أهم المراجع:
1. إدارة الموارد البشرية، أحمد ماهر.
2. القيادة الفعالة، بريان تراسي.
3. الانتصار مع فرق العمل، كاترين كاريفلاس.
4. القوانين العامة للنجاح، بريان تراسي.
رد مع اقتباس
