الموضوع: التقييم الاداري

موضوع أكثر من رائع
ومجهود مميز
أرجو من سيادتكم التكرم بأستكمال طرق تقييم الأداء ..اساليب القياس التقديرية او الذاتية

أهلاًَ بكم حل الضياء بـحـلـكم والمسك عـطـّر أرضناوالعـــنـبـر

الفجر أضحى مشرقاًَ بقدومكم والصبح قــد حـل مــــضـيـئاًَيـسـفـر

ساوافيك اخي خالد كالتالي :

طرق تقييم الأداء:-

1- طريقة التوزيع الأجباري :
تأخذ هذه الطريقة شكل الترتيب والمفارنة عند التطبيق , ولكن الترتيب هنا يتم للعاملين كمجموعات تتطلب هذه الطريقة من المدير أن يضع العاملين لديه تحت المنحنةى الطبيعي , وعادة مايتم توزيع العاملين بصورة تقريبية كما يلي :
10% من العاملين ذوي أداء منخفض جداً.
20% من العاملين ذوي أداء منخفض .
40% من العاملين ذوي أداء عادي (حسب المعايير الموضوعة )
20% من العاملين ذوي أداء مرتفع .
10% من العاملين ذوي أداء مرتفع جداً .
2- طريقة المقارنات الزوجية :-
تعتمد هذه الطريقة على مقارنة أداء كل موظف مع باقي الموظفين في الأدارة أو القسم الذين يتم تقييم آدائهم لأعمالهم كمجموعة فريق عمل متكاملة .
وبموجبها تتم المقارنة بين أداء العاملين في المجموعة بصورة كلية , ويمثل الموظف الذي يفضل على باقي العاملين ذلك الموظف الذي يحصل على أعلى درجات المقارنة حسب المعايير المعتمدة والمختارة بذلك
ب) يستخدم المقيم هذه القوائم المصممة من قبل الأدارة
جـ) أختيار المشرف أو المقيم الصفة التي تصف اداء الأفراد الذين هم بصدد التقييم مثل : هل يتبع العامل تعليمات المشرف ؟
في هذه الحالة يكون الأختيار إما نعم أو لا .
د) عندما ينتهي المشرف برصد الاجابة عن العبارات الواردة أعلاه يقوم باعادتها الى الادارة
هـ) تقوم الأدارة بتحليلها وتحديد درجات أوزان للعبارات المختتلفة.
و) يعود التقييم النهائي للمشرف المباشر ليتولى مناقشته مع الأفراد المعنيين (غربي وآخرون ,2007, 145).
ý * المشاكل التي تواجهها عملية تقييم الأداء :
1- التشابه والتقارب مع المقيم :
ويشير ذلك الى ميل المدراء عند تقييمهم لأداء مرؤسيهم الى من هم على شاكلته ويسيرون على دربه أو يؤدون العمل بنفس الطريقة التي كان يؤديها عندما كان مكانهم .
ولذلك يجب على المدراء أن يشعروا مدى أهمية المبادرة والأبداع في العمل والتقييم الموضوعي بعيداً عن مقارنة الأفراد بالذات والبحث عن نقاط الأ لتقاء والتشابه فقد يؤدي هذا الى الجمود وعدم المرونة .
2- خطأالأختلاف والتباعد :
تبنى بعض التقييمات الخاطئة على أتجاهات المقيم السلبية نحو بعض مرؤسيه وتحيزه أو تحامله عليهم لكونهم يختلفون معه في الفهم والمعتقدات والأفكار والأتجاهات والرؤى والعادات والتقاليد او حتى في بعض خصائصهم الديمغرافية ومن هنا يمكننا القول بإنه يجب على المدير العادل أن يبني تقييمه لأداء العاملين والموظفين على أسس موضوعية لا تعتمد على الحالة الأجتماعية أوالسن أوالديانة أو المكانة أو القرابة ....الخ.
3- عدم فهم المقيمين لمعايير التقييم وكيفية قياسها :
ويعتبر هذا العامل من أهم المعوقات التي تواجه عملية التقييم فإذا لم يدرك ويفهم بعض المدراء عن بعض معايير التقييم للاداء مثل القدرة الأبداعية والتحليلية هذا من ناحية ومن ناحية أخرى غموض في معايير القياس مثل (ضعيف- مقبول- جيد- ممتاز)فأنه قد يؤدي الى صعوبة السيطرة على حدود هذه المعايير ومعانيها وإنعكاسات ذلك تعود سلباً على مستوى أداءالعاملين (المغربي ,2008, 265-266).
ويرى (ماري البرت .كلاي كار ) أن هناك مجموعة من الأسباب التي تؤدي الى فشل عملية تقييم الأداء من أهمها مايلي:
- عدم وضوح الاهداف .
- نقص التقييم المستمر.
- توجيه المدح دون معرفة الحقائق .
- إغفال العمل الجيد .
- التهاون مع الأداء منخفض المستوى .
- أستخدام المكافئات الفردية.
- توقع تحسين مستوى الأداء من خلال عملية المراجع السنوية للأداء الوظيفي (البريت,كار,1999, 45-75).
خصائص نظام التقييم للأداء الفعال :
حتى يحقق نظام تقييم الاداء الفعال الأهداف التي وضعت من أجلها لابد من توفر مجموعة من الخصائص أهمهامايلي :
1- أن يكون صادقاً ,ويعتبر هذا أول خاصية لنظام تقييم الأداء الفعال لان المصداقية تستطيع بها قياس سلوك العاملين وتصرفاتهم التي لهاعلاقة لانجاز العاملين لمهامهم بشكل جيد وفعال دون أي مجاملة أو محاباة .
2- أن يكون ثابت ويمكن الأعتماد عليه ,كون هذه الخاصية تشير الى مدى قدرة نظام التقييم على التطبيق مع إمكانية الحصول على نتائج متماثلة وهذا بدوره يؤدي الى ثبات نتيجة تقييم العاملين .
3- القبول من المقيميين ,والمراد من ذلك ضرورة تقبل الأفراد العاملين لهذا النظام ونتائجه فيساعد على مشاركة العاملين في تصميم النظام وتطويره مما يدعم فعالية تطبيقه .
4- العدلة والحساسية .ويقصد به مدى قدرة النظام على المقارنة بين الاداء الجيد وغير الجيد مع أشعارأطراف التقييم على الجوانب الأيجابية والسلمية وتأثير ذلك على أهداف العاملين والمنظمة .
5- الموضوعية ,وهي أن يكون النظام عملياً مما يضمن قبوله والأقتناع بفائدته من قبل الأدارة العليا وأطراف التقييم .
6- العلنية ,وتوحي على أيجاد نظام تقييم علني وليس سري كي يضمن أمكانية مناقشة نتائجه من خلال عملية اجراء المقابلات التي تتم بعد إجراء هذا التقييم (المغربي ,2008, 261).

طرق تقييم الاداء :

تنقسم اساليب تقييم الاداء الى مجموعتين :
1_ اساليب القياس الموضوعيه للاداء .
2_ اساليب القياس التقديريه او الذاتيه .


اولا : اساليب القياس الموضوعيه للاداء :

أ_ كميه ناتج الاداء :
يمكن الحصول على مقياس موضوعي لكميه ناتج الاداء ان امكن تحديد ناتج الاداء وتحديد وحده قياسه . وامثلة هذا النوع عدد الوحدات التي تم تجهيزها او قيمة وثائق التامين او عدد الصفحات المطبوعة في اليوم او عدد الفواتير التي تم مراجعتها .
ويعاب على كمية الناتج كمقياس للاداء هو تأثره بعوامل خارجيه لا تخضع لسلطان وتحكم الفرد وبالتالي فالقيم التي يعبر عنها مقياس كمية الناتج رغم موضوعيتها الظاهره لا تعكس في الكثير من الحالات المساهمه المباشره للفرد فقد لا تعكس درجه ونوعيه الجهد الذي بذله الفرد في ادائه للعمل وبالتلي قد لا تعبر عن قدراته على الاداء او عن دافعيته له فمثلا اذا كانت انواع الاداء لفرد يعمل على خط التجميع تتوقف على سرعه تدفق العمل على الخط وسرعه اولئك الذين يشغلون مراحل سابقه للعمل الذي يقوم به الفرد فان احصاء عدد الوحدات التي انتجها الفرد لا يعبر عن مساهمته المباشره في الانتاج وكذالك فان حجم المبيعات لرجل البيع الذين يعملون في مناطق جغرافيه تتفاوت في عدد العملاء وقدراته مالشرائيه او في تركيزهم الجغرافي او في نصيب هذه المناطق من المجهودات الاعلانيه لا يعبر عن الجهد الذي يبذلوه
2_ جوده نواتج الاداء :
في بعض الحالات يتطلب معرفه جوده ناتج الاداء الذي يؤديه الفرد بصرف النظر عن سرعته في الاداء وعلى الرغم من ان مفهود الجوده لا يكتنفيه الغموض الا ان ترجمته الى مقاييس يثير صعوبات عديد فهناك صعوبات ايجاد مقياس موضوعي ودقيق للجوده كما ان هناك صعوبات ناتجه عن تاثير المقياس بعوامل خارجيه غير مساهمه الفرد ذاته كأن تراجع الجوده على عوامل متعلقه بنوعيه المواد او دقه الالات او تراجع الى اداء الافراد في مراحل العمل السابقه ويجب الاشاره الى ان استخدام معيار جوده الناتج يجب ان تتضمن تعريفا محددا للجوده وان يكون هذا التعريف مشتقا من اهداف العمل ذاته وبالتالي فمقياس الجوده يتفاوت حسب طبيعه العمل واهدافه فجوده الانتاج الصناعي قد تقاس بمقدار الوحادت المعيبه او غير المطابقه للمواصفات او قد تقاس بمعدل العام وجوده اعمال مسك الدفاتر قد تقاس بعدد الاخطاء في القيود وجوده اعمال التفتيش قد تقاس بعدد الاخطاء التي يستطيع المتفش ان يكتشفها في عينه معياريه من المنتجات

3_ كميه وجود الناتج معا :

وهو عندما يمكن استنباط مقياس يجمع بين الكم والجوده معا فان هذا المقياس يعتبر افضل من حيث شموله من تلك المقاييس التي تعكس الكم والجوده على حده وتعتبر الوحادت غير المبيعه وقيمه المبيعات الصافيه بعد طرح مردودات المبيعات وعدد الكلمات الصحيحه المكتوبه على الاله الكاتبه امثله لهذا النوع من المقياس .
ويعاب على هذا المقياس صعوبه ايجاده وحتى لو توفر المقياس فهو عرضه لنفس العيوب التي تتسم بها ماقييس كميه الناتج ومقاييس وجوده الناتج .
ثانيا : اساليب القياس التقديريه والذاتيه : وتستخدم هذه الاساليب حينما لا يمكن قياس مساهمه الفرد المباشره في عمله قياسا موضوعيا فيعمد لاساليب تقاس بها هذه المساهمه من خلال تقديرات واحكام الاخرين على اداء الفرد ونتيجه للمشكلات التي تكتنف استخدام المقاييس الموضوعيه فان المقاييس الذاتيه للاداء الى ثلاث مجموعات رئيسيه هي :
1_ المقاييس التقليديه .
2_ المقاييس الحديثه .
3_ المقاييس المستحدثه .

· الماقييس التقليديه

وتنقسم هي الاخرى الى الانواع التاليه
1_ المقاييس التدريجيه
2_ مقاييس المقارنه او الترتيبيه
3_ المقاييس العامه .

1_ المقاييس التدريجيه
وتقوم هذه المقاييس على تقدير القائم بالقياس ( كالرئيس المباشر ) لدرجه احتواء اداء الفرد على صفقه معينه وقد تقوم تلك الطريقه على اتخاذ الصفه المقاسه صفه عامل مثل الكفاءه او الفاعليه او قد تكون جزئيه بحيث يتكون التقييم من عدد من المقاييس التي تتناول الجوانب المتعدد من هذه الاداء كالسرعه وجود الاداء والابتكار والتصرف .
وفي الحالات التي تتعدد فيها جوانب الاداء المقاسه فان الدرجات التي يحصل عليها الفرد من القاييس المختلفه قد تجمع في مقياس مركب واحد ويتم ذالك باستخراج متوسط بسيط او متوسط مرجح باووزان تعطي لهذه القياسات تتناسب مع اهميتها النسبيه من الفاعليه الكليه للاداء في العمل .

ورغم صلاحيه هذه المقاييس لكونها تسمح لتقييم فرد واحد او اكثر الا انها تحمل الثلث في حكمها وذلك لضعف قدره المقيمين كخطاهم في تعمييم الصفقات حينما يقيم الفرد مميزا للعوامل الي يفضلها او التساهل في التقييم وهو عندما يعطي المقيم درجه عاليه لكل فرد دون النظر للتفاوت الحقيق بين الافراد او ان يميل المقيم للعموميات في تقييمه حينما يعطي الفرد درجات قريبه من النقطه الوسيطه .
2_ مقاييس المقارنه او الترتيبيه :
وتقوم المقاييس الترتيبيه على مقارنه الافراد محل التقييم بعضهم ببعض في الكفاءه العامه للاداء او في بعض جوانب هذه الاداء ومفاد هذه الطريقه التي تستخدم للمقارنه هو ترتيب الافراد تنازليا بحيث يحصل الفرد الذي يمتلك اكبر قدر من الصفه محل القياس المرتبه الاولى او الذي يليه في هذه الصفه على المرتبه الثانيه وهكذا وهنالك عدد من الطرق تتدرج تحت مقياس الاداء الرئيسيه هي :

1_ طريقه الترتيب البسيط :
يقوم المقيم وفق هذه الطريقه بترتيب الافراد تنازليا وفق درجه وجود الصفه المقاسه لديهم وهنالك مجموعه من الخطوات تعرف باسم الترتيب التبادلي عاده ما يوصى باستخدامها لضبط عمليه الترتيب وتبداء خطوات الترتيب اكبر قدر من الصفه المقاسه ويعطيه رتبه ( الاول ) ثم الفرد الذي يملك اقل من الاسماء التبقيه وهذا تستمر العمليه حتى يتم ترتيب جميع الافراد القائمه .
2_ طريقه المقارنات الثنائيه :
او طريقه الترتيب المزدوج وبهذه الطريقه يتم تقييم العاملين بمقارنه كل واحد منهم بالاخرين مقارنه زوجيه ويكون عدد المرات المرات التي اختير فيها الفرد هو القرم الذي تحدد على اساسه التربه التي يمثلها بين الافراد محل التقييم .
والمشكله الرئيسيه في استخدام هذه الطريقه تتمثل في الوقت الذي يمكن ان تستغرقه في حاله كبر عدد الافراد المطلوب تقييمهم فكلما زاد عدد الافراد كلما زادت المجموعات الثنائيه او مراتب المقارنه وفق المعادله التاليه :

عدد المرات = عدد الأفراد ( عدد الافراد - 1)
2

كما ان هذه الطريقه لا تصلح لاغراض التدريب او الترفيع والنقل لانها لا تحدد نواقص الافراد ويكاد يكون الغرض منها هو اختيار مدى نجاح المنظمه في عمليه الاختيار والتعيين .

3_ طريقه التوزيع الاجباري .
وبهذه الطريقه يقيم الفرد على اساس الاداء للعمل وتتم العمليه على النحو التالي :

أ _ يتم كتابه اسماء الافراد المطلوب تقييم ادائهم على بطاقات صغيره
ب_ يطلب من المشرف ان يوزع هذه البطاقات على خمس مجموعات كالاتي :

_ المجموعه الاولى _ ضعيف .
2_ المجموعه الثانيه _ اقل من المتوسط
3_ المجموعه الثالثه _ متوسط
4_ المجموعه الرابعه _ اعلى من المتوسط
5_ المجموعه الخامسه _ جيدا جدا
وبعد ذلك يطلب من المشرف ان يقسم تلك المجمواعت الخمسه بحيث يتم توزيع الافراد عليهم على النسق التالي :



3-المقاييس العامه :

1- طريقه المقابله :
وتتبع هذه الطريقه حينما يكون هنالك نظاما معينا للتقييم يتضمن مقابله الفرد عند دخوله الخدمه او عند تقرير امر ترقيته وقد يقابل الفرد عند الفرد عند دخوله الخدمه ومن ثم يقابل ثانيه بعد تعيينه ومروره بفتره التجربه التي قد تكون سنه لمعرفه مدى ملائمته للعمل على ضوء ما حققه من انجاز مقارنه بالاهداف المطلوب منه تحقيقها وتعتبر المقابله اولى طرق التقييم .

2- التقارير الدوريه :
وتتلخص هذه الطريقه بان يطلب من الرؤساء كتابه التقارير عن جهود ومهارد الافراد العاملين معهم وتصرفاتهم اثناء العمل وبناء على هذه التقارير يتم ترشيح المستحق للترقيه وتقوم هذه الطريقه اثناء العمل وبناء على هذه التقارير يتم ترشيح المستحق للترقيه وتقوم هذه الطريقه على جمع البيانات والحقائق عن العمل الذي يؤديه الفرد والجهد الذي يبذله من واقع الاداء اليومي كما تعتمد على حقائق مدونه او تقييم شخصي للعناصر لااخرى من عناصر الاداء كتصرفاته اثناء العمل او مواظبته او سلوكه الشخصي او قدراته وقد توزع لهذه العناصر او زان تختلف باختلاف طبيعه الاعمال وقد تتحدد مراجع استئنافها بعد مناقشتها وقد تتدرج هذه التقارير وفق ما تحمله من اوزان كدرجه ضعيف ودون المتوسط ومتوسط وجيد وممتاز وبذالك تقرر مدى صلاحيه الفرد للترقيه او العلاوه او النقل وقد يكافا المجد وبدرجه ممتازه وبعلاوتين .
وقد يعاب على هذه الطريقه تباين الرؤساء في احكامهم على الافراد مرده تباين شخصياتهم وميولهم ومشاربهم وقد تتحدد هذه الاحكام المتباينه بتحديد
عناصر الاداء وتعيين مصادر الحصول على المعلومات المؤيده للتقييم .
وهذا ونظرا لكون هذه الطريقه توجب المناقشه بين الرئيس والمرؤوس لنتائج التقييم وبيان نقاط الضعف وطرق معالجتها لذا فهي ذات اثر كبير في اصلاح ثغرات الاداء وبالتالي ايجاد صلات حسنه بين الؤساء والمرؤوسيين واليك نموذجا لمثل هذه الاسمتارات

ايضاحات وتوجيهات حول كيفيه املاء التقارير الدوريه
1_ الالمام بالعمل يستلزم حتما التحقق عن مدى استيعاب الموظف للقوانين واللوائح والتعليمات ويشمل الالمام بالعمل على الاستفاده من التدريب كام ان السرعه والدقه هما عنصران هامامن لدعامه المصحله العامه كما يشمل الانتاج على ناحيتين هما الكيفيه والكميه والمصقود بالكميه مقدار الاعمال التي تنجز اما الكيفيه فهي الالمام بالعمل ومعالجه المسائل علاجا موضوعيا وسليما .
2_ اما مدى استخدام الموظف لحقوقه في الانجازات فتعني لجوء لافرد لاستعمال الضغط على الرؤساء باعذار التزوار والالتزام بمواعيد الحضور والانصراف او المحافظه على مواعيد الحضور في غير مواعيد العمل الرسميه اذا كلف الفرد بها .
3_ اما الصفات الشخصيه فهي المعامله والتعاون والسلوك الشخصي .
أ_ المعامله وهي طريقه اتصال الموظف بزملاء العمل سواء المرؤوسين او الرؤساء وطريقه معاملته للمراجعيين ان كانت اعماله تتصل بالجمهور.
ب_ والتعاون أي درجه مساهمه الموظف ومساعدته لرؤسائه ومرؤوسيه وزملائه في العمل ان كانت اعماله ذات صله بالعمل الذي يقوم به .
ج_ اما السلوك الشخصي فيعني واخلاقه وطباعه وحلمه وهدوءه وعدم التصلب في الراي والاصرار على الخطاء.
4_ اما القدارت ففتشتمل على الاستعداد الذهني وحسن التصرف والتيقط وهي صفات تختلف بين شخص واخر والتيقط يعني قدره الموظف على فهم الواضح من الامور دون حاجه للمزيد من الشرح ووالايضاح .
5_ وتحول درجات المقدره او الكفاءه الى مراتب الكفاءه على النحو التالي .

ان اعطى وزن للتقييم

ضعيف اقل من 50 درجه
دون المتوسط من 50 درجه الى 60 درجه
متوسط من 61 درجه الى 75 درجه
جيد من 76 درجه الى 90 درجه
ممتاز من 90 درجه فما فوق

6_ ونظرا لان التقدير الضعيف والممتاز لهما اثر كبير على مستقبل الموظف هبوطا وصعودا لذالا بد ان تعزز هذه المراتب باسانيد ماديه مستمده من طبيعه اعمال الموظف وسلوكه خلال مده التقييم
فقد يترتب على حصوله الموظف لتقريرين ضعيفين حرمانه من علاوه او قد يمنح علاوتين من حصل على مرتبه ممتاز .
3-طريقة الاختبارات :
والاختبارات قد تكون فنية عملية او نظرية , وهي من الطرق العامة التي كثيرا ما تستخدم في اقرار انتقاء الافرااد عند التعيين او الحصول على الترفيع او الانتقال .
والاختبارات العملية تعطي صورة اكيدة لكفاءة الفرد وهو يمارس العمل في مواقعه وظروفه العادية ,اما الاختبارات النظرية فقد تكون ذات اثر كبير ان كان اتصالها وثيقا في موضوع العمل ومحيطه وكانت هنالك موضوعية في التحقق منها لا من محتوياتها فقط .

· المقاييس الحديثة :
1. طريقة قائم المراجعة :
وهي من احدث الطرق التبعة في تقييم الاداء ,بموجبها يتم اعداد قائمة تحتوي على عدد من الاسئلة تتعلق بسلوك الفرد في الاداء حيث بطلب من القائم بالتقييم وضع علامة امام كل سؤال اما بنعم او بلا حسب رايه الشخصي بالفرد , وتقوم بعدها ادارة الافراد باعداد قيم لكل سؤال
وتكون هذه القيم سرية لا يعلم بها المقيم نفسه خوفا من احتمال التحيز.
وفيما يلي انموذجا من هذه الاسئلة:
- هل يقدم افكار جديدة؟
- هل مهتم حقيقة بالعمل؟
- هل يقف الىجانب مرؤوسيه؟
- هل هو مواظب على الحضور؟
- هل هو سريع الملاحظة والفهم؟
- هل يتخذ قراراته بكفاءة؟
- هل يتاقلم للظروف؟

2. طريقة الاختيار الاجباري :
تقوم هذه النظرية على تجميع عدد كبير من العبارات التي تصف اداء الفرد , ويتم توزيع تلك العبارات في ثنائيات كل منها تعبر عن ناحيتين من النواحي الطيبة في الفرد , وثنائيات كل منها تعبر عن ناحيتين من النواحي غير المرغوب فيها مثال ذلك :

- هذا الشخص سريع الملاحظة والفهم نواحي طيبة
- انه شخص حاضر البديهه

- هذا الشخص يميل الى التاجيل في اتخاذ القرارات الهامة
- من صفاته التردد في اوقات الازمات نواحي غير مرغوب فيها
ويتم اعداد شفرة خاصة تحدد بها العبارات التي تعتبر اكثر اهمية في كل , وتلك الشفرة لا يعرف عنها المقيم عادة, ويتم طبع تلك العبارات في قوائم خاصة , كل منها يحتوي على اربع عبارات اثنين منها تعبر عن النواحي الطيبة في الشخص واثنين منها تعبر عن النواحي غير المرغوب فيها ,ويطلب الى المشرف ان يضع علامة تلك العبارة الاكثر انطباقا على الشخص و العبارة الاقل انطباقا عليه.
وبمراجعة تلك العبارات المختارة على الشفرة السرية يمكن تحديد وتقييم الفرد عن طريق احتساب العبارات المختارة والتي تتفق مع العبارات الواردة في الشفرة فقط .
وميزة هذه الطريقة كونها لا تسمح بالتحيز حيث لا يعلم المقيم بالعبارات الحقيقة الواردة في الشفرة ,ولمكن رغم ذلك فانها صعبة الادراك الى جانب الاحتفاظ بسرية الشفرة.


3- طريقة الوقائع الحرجة :
الاساس الذي تركز عليه هذه الطريقة هو تجميع اكبر عدد ممكن من الوقائع التي تتسبب في نجاح او فشل العمل والتي تؤثر في اداء الفرد سواء من حيث نجاحه او اخفاقه , وتحدد قيمة لكل حادثة حسب اهميتها للعمل لايطلع على تلك القيمة القائئم بالتقييم , ويطلب من المقيم ان يقوم بملاحظة اداء الفرد بشكل دقيق ليحدد أي من هذه الوقائع تحدث خلال اداء الفرد لعمله , وبعد الانتهاء من هذا التقييم تقوم الادارة بتحديد كفاءة الفرد وذلك على اساس عدد الحوادث التي حدثت في ادائه واحتساب قيمتها في القائمة السرية وبذلك نستخرج المعدل الاخير الذي يعبر عن كفاءة الفرد.
ومما تجدر الاشارة اليه ان هذه الطريقة تحتاج الى مقدرة وكفاءة عالية من قبل الرؤوساء المباشرين , اذ يتطلب منهم ملاحظة دقيقة لاداء مرؤوسيهم وذلك للوقوف على الاعمال التي يقوم بها مرؤوسيهم بنجاح او اخفاقهم وتحليل الاسباب ومقارنة ذلك مع الوقائع المحددة.