الموضوع: ادارة التغيير لجون كوتر

قيادة التغيير ... خطة عمل من ثمان خطوات

تاليف : جون كوتر - استاذ ادارة التغيير في جامعةهارفارد

بتصرف محمد مصطفى قوصيني

معهد الادارة و القيادة في بريطانيا

00962795164831

التغيير يقاد ولا يدار
هل تمر شركتك بعلميةتغيير ؟
هل ترى أن شركتك بحاجة الى التغيير وتخاف من الفشل ؟
ربما يكون السببأنك تحاول إدارة التغيير بدلا ً من قيادته.
التغيير في الشركات سواء تضمن ( الهندرة ) اى اعادة هندسة نظم العمل اواعادة هيطلة او برنامجاً
طموحاً ومستمراًللجودة او تجديداً ثقافياً هو عمليه معقدة ونشطة وتتسم بالفوضى وهي غالبا ً لا تحققالنجاح المنشود .
وعلى الرغم من الجهود التي يبذلها كبار المديرون النابهون وذووالخبرة فإن برامج التغيير تبقى دائماً اقرب إلى الفشل منها إلى النجاح . فما هوالسبب يا ترى ؟
السبب هو الإفراط في الادارة وغياب الدور القيادي .
معظمالمديرون أصحاب الخبرة لا يلعبون دور القائد إنما يتقنون دور المدير بشكل جيد .
فهم يقومون بالتخطيط و وضع الموازنات والتنظيم وإدارة شؤون الأفراد والرقابةوحل مشكلات العمل اليومية .
وهذه المهام تدخل في صميم العملية الإدارية التيتحقق لهم أهدافهم العاجلة . أما حين يتعلق الأمر ببرامج التغيير فإن مهارات الإدارةالتي استعانوا بها بنجاح كبير في السابق لا تشفع لهم بل إن العكس صحيح .
علىالصفحه الثانية من خلال هذه الخلاصة سوف تتعرف على ثمانية اخطاء تنسف بها الشركاتالمفرطة في الإدارة جهود التغيير وتشل حركتها :
على سبيل المثال :
- تعيش هذهالشركات على طموحات متواضعه وترضى بالقليل من الإنجازات .
-تقلل من شأن الرؤيةفي إدارة المستقبل .
- لاتهتم بتحقيق إنتصارات في الأجل القصير .
- تفشل فيغرس التغيير في ثقافة الشركة .
كماستتعرف على اسلوب معالجة هذه الاخطاء باتباع عملية من ثمان خطوات لقيادة التغييربدلا ً من إدارة التغيير
وتتضمن هذه العملية ما يلي :
- تطوير ونشر رؤيةالمستقبل
- الشروع في عمل على مستوى القاعدة يتبناه كل الموظفين
- تحقيقإنتصارات في الأجل القصير والإستعانة بها في تعزيز المكاسب
- غرس التغيير فيثقافة الشركة .
بالطبع كل شركة تحتاج الى ادارة , فبدونها يفلت زمام الامور فىالشركة , ولكن الادارة يمكن ان تقضي على التغيير ايضاَ .


أخطاء وحلول : لماذاتفشل إدارة التغيير
في كثير من الشركات تفشل جهود التغيير في تحقيق النتائجالمستهدفة ، والسبب أن هذه الشركات ترتكب أخطاء عندما تطبق التغيير . ومن هذهالأخطاء :
1 ـ الرضا المبالغ فيه عن الوضع الحالي وحدوث نوع من التراخي : فالتغيير يتطلب إحساساً بالعجلة . والشركة الراضية عن نفسها لا تحشد الجهود ولاتقطع العهود اللازمة لإحداث التغيير .
2 ـ غياب التحالف القوي بين الإدارةوالأفراد : يحتاج التغيير إلى تحالف بين الناس الذين يملكون القوة – من خلالمواقعهم وخبراتهم وعلاقاتهم – لتحويل عملية التغيير من أقوال إلـى أفعال .
3 ـإفتقار الرؤية : بدون رؤية تتحلل جهود التغيير إلى قائمة من المشروعات المربكة وغيرالمتوافقة والمستهلكة للوقت والتي تسير في إتجاهات متضادة أو التى تسير بغير هدى .
4 ـ عدم توصيل الرؤية : التغيير الكبير يتطلب أناساً راغبين فى التضحيةوقادرين عليها . ولكن الأفراد لا يضحون ما لم يفهموا سبب تضحياتهم .
5 ـالعقبات الإدارية : التغيير الكبير يتطلب عملاً من عدد كبير من الأفراد . وتفشلالعديد من المبادرات بسبب العقبات التي توضع في طريق هؤلاء الناس . وتوجد عقبتانأساسيتان : بيروقراطية الشركة ونظامها القائم ، ووجود مراكز قوى ذات نفوذ تعارضالتغيير .
6 ـ عدم تحقيق نجاحات سريعة : تفقد الجهود المعقدة لتغييراستراتيجيات أو إعادة هيكلة الأعمال ، قوة الدفع إذا لم تكن هناك أهداف في الأجلالقصير كي يتم تحقيقها والاحتفال بذلك والاستناد إليها كأدلة عملية على أفضليةالتغيير . وبدون انتصارات في الأجل القصير فإن الناس يفقدون الإيمان وينضمون إلىصفوف المقاومة السلبية للتغيير .
7 ـ سرعة إعلان النصر الكبير : بعد العملالجاد لتنفيذ برنامج من برامج التغيير فإن العاملين يمكن إغراؤهم لإعلان النصر معأول تحسين كبير في الأداء . ثم يتراخي تركيزهم والتزامهم وتعود الشركة إلى ممارساتالماضي .
8 ـ عدم وصول التغيير إلي جذور ثقافة الشركة : يتوقف التغيير عندمانسمع عبارة " هذه هى الطريقة التي نؤدى بها العمل هنا " . فإذا لم يتأصل التغييرويترسخ في ثقافة الشركة فسوف يموت في المهد.
والان نرجوا ان تلقى نظرة فاحصة علىجهود التغيير فى منظمتك , ومن ثم اسال نفسك : هل كنت فعلا تحاول ادارة التغيير امقيادته ؟
الإدارة و التغيير
العقلية الإدارية وراء ارتكاب العديد من الأخطاء السابقة ، فعلي سبيل المثال :
جوهر عمل الإدارة هو التأكد من أن الشركة مستمرة في النشاط بسهولة ويسر ، وأنالأمور تسير كالمعتاد . وعلى هذا تعمد الإدارة إلى ثبات الممارسات وتتفادى الإلحاحوالسرعة .
كما ان لايفكر رجال الإدارة بطريقة التحالفات أو فرق العمل ولكنبطريقة التدرج الهرمي الوظيفي.
وهم يتعامولون مع خطط مفصلة وموازنات وليس معرؤية للمستقبل ، واعتادوا على وضع أوامر معينة لتقارير مباشرة وليس استثمار الوقتفي توصيل هذه الرؤية إلى عدد واسع النطاق من الناس ,
ولانهم غير معتادين علىتفويض الصلاحيات لموظفيهم وتمكينهم ، فإن المديرين يتركون هياكل الشركة والمشرفينيعوقون جهود التغيير التي يقوم بها الموظفون .
كما يفكر رجال الإدارة كثيراً فيالقضايا الملموسة مثل عمليات الشركة وإنتاجها ومبيعاتها ، ويهملون القضايا الثقافيةغير الملموسة مثل القيم ورضا العملاء .

ثمان خطوات لمعالجة أخطاء التغيير
تعالج كل واحدة منخطوات قيادة التغيير التالية ، واحداً من الأخطاء التي سبقت الإشارة إليها .
الخطوة الأولى : أوجد إحساساً بالإلحاح كيف تكافح الكسل والرضا عنالذات
في شركة يعمل بها مائة موظففإن عشرين موظفاً على الأقل يجب أن يتجاوزوا واجبات العمل التقليدية من أجل إحداثتغيير فعال . وهذا يعنى أنه يجب إقناع ربع الموظفين في الشركة بأن التغيير ضروري ،ليس غداً أو بعد غد ، بل الآن .
ومع ذلك ، ففي عديد من الشركات لا يقتنعالأفراد بضرورة التغيير إلا عند نقطة معينة . وإذا لم تستطع تحويل هذا الرضاوالتراخي إلى إحساس بالعجلة فلن تحصل على التعاون الذي تحتاجه لإحداث التغيير .

الرضا عن النفس : المصادروالاستجابات
هناك تسعه عوامل لشيوع الرضا عن الوضع الراهن في المنظمات وعليك انتعرف كيف تخلص مؤسستك من هذا الاحساس الذى يؤدى الى تواضع الطموحات .
1 _ لاتوجد ازمة : فى الشركات التى لا تخسر اموالا او لا تلوح فى الافق فيها بوادر عملياتاستغناء عن الموظفين لا يرى الموظفون اية تهديدات مرئية ومن ثم لا يشعرون بالالحاح , فاذا لم تجد ازمة عليك ان تصنعها ولا مانع من ان تسمح بخسارة مالية مؤقتة ومفتعلةمن اجل شد الاحزمة واستثارة الطموح .
2 ـ الموارد المادية والارصدة المالية التىتقتل النجاح اذا كانت الشركة ما تزال تشغل الات مصانعها وتطرح اية منتجات فىالاسواق وتقيم الافراح والليالى الملاح احتفاء بذلك , فلماذا يتعب الموظفون وكيفيشعرون بان مستقبل شركتهم ومستقبلهم يكتنفه الشك ؟ عليك ان تتخلص من هذا الاسراف فىالاحلام والبذخ فى الحفلات .
3 ـ تدنى معايير تقييم الاداء : يقول المديرون " انالارباح هذا العام اعلى بنسبة 10 % عن العام الماضى : وكل شئ على مايرام " وينسونالارباح التى حققتها الارباح عن العام الماضى ليست تقدماً حقيقياً , بل تقدم نسبىوربما لا تضاهى ارتفاع تكاليف الانتاج او المبيعات لاتوافق على معايير الاداءالمتدنى , حدد مستويات طموحة للربح والدخل والانتاجية تكون ذات مستويات عالية تحفزعلى التغيير وعندما تنظر الى ارباحك .. انظر ايضاً الى ارباح المنافسين والفرصالمتاحة فى السوق .
4 ـ الهياكل التنظيمية التى تركز على اهداف وظيفية محدودة : مدير الموارد البشرية , على سبيل المثال يقيس النجاح عن طريق اداء البشرية فقط بغضالنظر عما تفعلة الشركة ككل حمل المديرين مسئولية نتائج المنظمة ككل وليس اقسامهمفقط .
5 ـ تزويد الشركة بانظمة قياس داخلية جامدة : تسهل على الموظفين تحقيقاهدافهم من خلال اعمال روتينية فليس من الصعب بالنسبة للتسويق , على سبيل المثال , ان يفى بنسبة 94% من اهدافه عندما تتضمن الاهداف اموراً مثل : " نفذ حملة اعلانيةجديدة في موعد غايتة الخامس عشر من مايو " فكل ادارات التسويق تحقق هذه النسبه اذابالغت فى الاعلان فالاهداف يجب ان تقيس النتائج بمعايير المقارنة مع الاخرينوالعائد على الاستثمار والفرص المتاحة ومعدلات نمو السوق وتكاليف الوقت المستفيد فىتحقيقها ولا ان يتم تجريدها من العوامل الخارجية .
6 ـ لايوجد رجع صدى للاداءالخارجى : يحتاج المدير الى ان يسمع من العملاء غير الراضين وحملة الاسهم الغاضبينوالموردين المحبطين .
7 ـ عدم الالتفات للناصحين الامينين : الموظفون الذينيهتمون بصدى اداء الشركة لدى عملائها وحاملى اسهمها ومورديها يعاملون وكانهم خارجونعلى القانون او كانهم مرض عضال يجب استئصاله شجع المناقشات الامينة لكل المشكلاتالقائمة والمتوقعة .
8 ـ عدم الاصغاء للاخبار السيئة : المدير يذعن لعادة البشرفى عدم سماع ما لانريد ان نسمعه , واصل تزويد العاملين بالمعلومات عن الفرص المهدرةحتى لا يعودوا يستطيعون الجلوس او السكوت او صم الاذان .
9 ـ حديث الادارة عنالانجازات الخارقة والاخبار السعيدة : المديرون يفضلون الحديث عما حققوه من نجاح , حتى وان كان نجاحا محدوداً ولمرة واحدة توقف عن نشر الاخبار السعيدة ما لم تكنناتجة عن عملية التغيير المستمر ويجب ان نتوقف الان .

الخطوة الثانية : التحالف القائد ( بناء تحالف لقيادةمساعي التغيير )
التحولات الكبرى تنسب غالباً إلى كبار المسئولين . ومع ذلك ،لا يستطيع أحد بمفرده وضع رؤية صحيحة ، وتوصيلها إلى عدد كبير من الناس ، والقضاءعلى كل العقبات ، وتحقيق إنتصارات في الأجل القصير ، وترسيخ التغيير في ثقافةالشركة . والخطوات الثمان في عملية التغيير تستلزم فريقاً من القادة وليس فرداًواحداً , ولكن ليس اى فريق .
اوجدالناس الملائمين
الاتكال على فريق ضعيف للتغيير اسواء من عدم وجود فريق علىالاطلاق , الفريق الذى تحتاجه يجب ان يشكل تحالفا من قادة الشركة الذين لهم تسلسلوظيفي عالِ ، علاوة على مصداقية ومهارات في فنون القيادة ، على سبيل المثال , ضعالمديرين الاساسيين فى هذا الفريق لانهم فى وضع يتيح لهم التاثير المباشر علىدوائرهم كما يجب أن يتضمن الفريق كبار التنفيذيين لأنهم قضوا مدة أطول في الشركةولأن لهم رؤية أوسع عن الشركة والصناعة.
الثقه والاهداف المشتركه
الثقه والعمل بروح الجماعة امران حيويان لنجاح التحالف لا يستطيع قيادة كلفعاليات الشكرة اذا كان هناك صراع فى جنباتها , او سؤ اتصال بين اداراتها , اوافتقار الى الاحترام بين اعضائها , لابد ان يكون التحالف متحدا وراء هدف عام , ولايمكن ان بحدث هذا بدون ثقه , ولكى توجد الثقه , يفضل فى المراحل المبكرة لتغيير انيجتمع افراد فريق التحالف خارج مكان العمل لتمنية الثقة بينهم .
الخطوة الثالثة : وضع رؤية واستراتيجية
الرؤية أمر مهم لأى عملية تغيير لاسباب ثلاثة :
اولا : توضح الانجاه : فاذا لم تكن تعرف فى اى اتجاه تسير , فسوف تجد نفسك فى مكان اخر , وغالباً لا يتفق الناس على اتجاه التغيير , ويعتريهم لبس بشأن ما يحدث , اويستائلون عما اذا كانت التغييرات ضرورية ام لا , والرؤية تقول للناس : " هذا هوالطريق الذى يقودنا اليه التغيير " .
ثانياً : الرؤية تحفز الناس على اتخاذاجراءات ليست بالضرورة فى مصلحتهم فى الاجل القصير , والتغيير عادة ما يخرج الناسمن مناطق الرحه والدعه ومن ايام العسل : لانه يتطلب العمل بصورة مختلفة او مع وحودموارد قليلة , وتبين الرؤية الجيدة للناس المستقبل الافضل الذى عليهم ان يضحوا مناجله اليوم .
ثالثاً : الرؤية تساعد على التنسيق : كل واحد يعرف الى اين تتجهالشركة ويقوم بعملة دون ان يرجع في كل صغيرة وكبيرة الى المدير , وبدون رؤية مشتركةيختلف الناس باستمرار حول ما يجب ان يفعلوه .
الرؤى الفعالة
وتتسم الرؤىالفعالة بست سمات هى :
1 –تنقل صورة متخيلة عن المستقبل البعيد
2- تخطابمصالح الناس في الأجل الطويل سواء كانوا موظفين أو عملاء , الرؤى الغائمة التىتتجاهل المصالح المشروعه لبعض الجماعات , سيهاجمها العملاء الذين سيتوقفون عنالشراء مثلا , او الموظفون الذين سيقتلون عملية التغيير من خلال المقاومة السلبية .
3- { تتكون من أهداف واقعية يمكن تحقيقها لابد ان تكون الرؤى طموحه بمايكفىلارغام الناس على الخروج من الروتين المريح , التحسن فى شئ ما بنسبة خمسه في المائةليس رؤية , ولكن الرؤية هى ان تكون الافضل , ووضع اهداف صعبة ليس مثل وضع اهدافمستحيلة , الاهداف المستحيلة تفتقر الى المصداقية ولا تحفز على العمل .
4 ـواضحة بما يكفي لإرشاد عملية إتخاذ القرار , الرؤى الفعاله مركزة بما يكفى لمساعدهالموظفين على اتخاذ قرار بشان اى الافعال اهم , الرؤى الغامضة مثل : " ان نكون شركةعظيمة " لاتقدم اية معلومة عما ينبغى عمله .
5 ـ مرنة بما يسمح بالمبادرةالفردية مثل التكيف مع الظروف المتغيرة , لايجب ان تكون الرؤى غامضة كما لا يجب انتكون محددة جدا لدرجة تقتل المباردة .
6 ـ من السهل شرحها : اذا كنت لا تستطيعان تشرح رؤيتك الى شخص فى اقل من خمس دقائق دون ان تاسر اهتمامه , فان الرؤية غيرمركزة : ومن ثم اعمل على توضيحها من جديد .
صياغة الرؤية
صياغة الرؤية عمل شاق من الصعب انجازهبسهولة , فهى تمرين للقلب والعقل معاً , تمرين يستغرق وقتاً وجهداً ومشاركة , لبدءعملية وضع الرؤية يكتب احد الافراد مسودتها الاولى مستعينا بخبراته وقيمه فى ايجادمجموعه مثيره من الافكار , وينبغى ان تبحث هذه الافكار فيما بعد باستفاضة عن طريقالتحالف القائد الذى يعدل ويوضح الافكار الاصلية .
وحمل المجموعة المشتركة فىصياغة الرؤية على الاتفاق على مسودة نهائية امر ليس سهلا , وخلق رؤية للمستقبل امرتسوده الفوضى والاضطراب ويأتى مشحونا بالعواطف , ووجود فريق عمل فعال امر مهم , ولابد للمدموعه ان تاخذ وقتها فى ان تجعل روح الجماعه تسود , وقد تستغرق مراجعة كلالرؤى شهوراً وحتى سنوات .
ووجود احساس بالعجلة امر مهم للغاية فى هذه المرحله , فبدونه لا يكرس اعضاء التحالف الوقت او الجهد اللازمين لايجاد متطلبات الرؤية , فمنالممكن ان يتسرع اعضاء التحالف ويحلولون تعميم الرؤية قبل نضجها , فيكتبون الرؤيةعلى لوحات اعلانية ويعلقونها في جميع انحاء الشركة قبل اخذ الوقت الكافى للتفكيرفيها ومناقشتها , كما ان الرؤية الضعيفة يمكن ان تقود الى الاتجاه الخاطئ وربما لاتحظى بالتزام القادة , والنتيجة انه بدلا من حفز الموظفين فان الرؤية تجعلهم يشكونفي التغيير .
الخطوة الرابعة : توصيل رؤية التغيير
الإتصال الفعال هو مفتاح لحشد كل طاقات العاملين وراء رؤيةمشتركة . اما الاتصال الضعيف فهو خير وسيلة لنزع فتيل الحماس من قلوب الوظفين , ومنثم وقف اى عملية تغيير , ومن الاسباب التى تؤدى الى فشل الشركات فى توصيل رؤيتهاعدم اخذ الوقت الكافى لشرح هذه الرؤية , او عدم شرح الرؤية بلغة واضحة ومفهومة , والمبادئ السبعة التالية تساعد على تفادى هذه الاخطاء :
1 ـ كن بسيطاً . فالعبارات غير المركزة للحشوة بالتفاصيلتشوش أكثر مما توضح .
2 ـ استعن بالبلاغة والحوار الذاتى . فالحوار الذاتيوالأمثلة أو اللغة المعبرة تساعد على توصيل الأفكار المعقدة ببساطة وفعالية .
3 ـ استعن بأشكال مختلفة لتوزيع البيانات . وزع البيانات في الإجتماعات الكبيرةوالمحادثات غير الرسمية والمذكرات والمقالات في النشرات الصحفية .
عندما تاتينفس الرسالة للناس من ستة اتجاهات مختلفة فسوف يسمعونها .
4 ـ كرر ثم كرر ثم كرر . كلما كررت رسالتك كلما حشدت فريق إدارتك .
على سبيل المثال : يتعهد اكبر 25مسئولاً فى شركتك بتهيئة اربع فرص يوميا لربط محادثاتهم بالرؤية , فاذا انتهز 25مسئولا اربع فرص يوميا على مدار ستة اشهر : فهذا يعنى تكرار الرؤية 12 الف مرة .
5 ـ كن قدوة . يجب أن تتطابق أفعالك مع أقوالك ، فإذا فعلت عكس ما تقوم فلنيستمع إليك أحد.
6 ـ الصراحة راحة . إذا كان هناك سبب مشروع لسلوك مكلف وضح ذلك . على سبيل المثال ، في أوقات شد الأحزمة وخفض التكاليف ، وضح أن ركوبك للطائرة ليسمجرد رفاهية ، ولكنه توفيراً للوقت .
بعض الناس يعتقدون انه لا يتعين علىالادارة العليا ان تشرح لموظفيها , لكن ان سرت انت على نفس النهج , فلا تفاجا اذافقد الموظفون ايمانهم واهتمامهم بالتغيير .
7 ـ استمع واجعل نفسك موضع استماع . القاعدة الحاسمة : الإتصال ينبغي أن يسير في إتجاهين . إشرح الرؤية ثم استمع إلى ردالفعل .
طور المديرون فى احدى الشركات , على سبيل المثال مفهوما جديدا لشراءاجهزة الكمبيوتر وبرامج الكمبيوتر , وظهرت على الفور مشكلات لعدد من مندوبيالمبيعات الشبان فى الشركة تتعلق باجهزة الكمبيوتر وملحقاتها , لانه لم تتماستشارتهم , وخسرت الشركة بسبب ذلك ملايين الدولارات , توصيل الرؤية بفعاليةللمراحل التالية : وهى حمل الناس على العمل .


الخطوة الخامسة : التمكين ( تمكين الموظفين من عملهمومستقبلهم )
حتى يكون تكون درجة الالحاح مرتفعة والتحالف القائد يقوم بعملة , وتتم صياغة رؤية وتوصيلها , فان عقبات عديدة يمكن ان تعوق التغيير , فى هذه المرحلةعليك ان تمكن قاعدة عريضة من الناس للقيام باجراء ما عن طريق ازالة كل ما يمكنازالته من هذه العقبات , واكبر اربع عقبات تقف في طريق التغيير هى :
الهيكل التنظيمى .
يمكن لهيكلالشركة ان يصد اية مبادرة حتى من اكثر الناس نشاطاً , فالتغيير يتطلب تعاونا بينالوظائف المختلفة , لكن الجدران التى تفصل بين تلكك الوظائف ذات العقلبات المستقلةتبطئ عملية الاتصال وتشل التعاون , عالج هذه المشاكل بتوطيد اواصر التعاون بينالاقسام المختلفة , والا فان الموظفين سيتخلون فى النهاية عن برنامج التغيير .
المهارات
الإفتقار إلىالتدريب يمكن أن يكون عقبة في طريق التغيير . اذ ليس من السهل الاقلاع عن عاداتومواقف درجت عليها لسنوات . غالباً ما يتعلم الناس المهارات الفنية ولكنهم لايتعلمون المهارات الاجتماعية والمواقف السلوكية اللازمة لاحداث التغيير , فلا يكفىان تقول : " حسناً انت مفوض ومسئول وعليك القيام بالتغيير , فاذهب وغير " يجب انتمنح الموظفين ما يحتاجونه من تدريب للاستعانه بسلطتهم .
و التمكين بمفهومه العلمى يتضمن أربعة عناصر أساسية لايكتمل بدونها وهى : تفويض الصلاحيات والمسئوليات معاً ، والتدريب الفني والسلوكيلكل العاملين ، والثقة فيهم ، وتوفير الموارد وبيئة العمل الحافزة للإبداع . وقدسمى التمكين تمكيناً لانه يمكن العاملين من عملهم ومن مستقبلهم , فهم مسئولون لانهمممكنون ,وممكنون لانهم مسئولون .
النظم
نظم العمل وإدارة الموارد البشريةمثل : تقييم الأداء والرواتب والمكافآت والترقيات وأساليب التوظيف يجب أن تكونمقترنة بالتغيير . فإذا كان محور الرؤية الجديدة هو وضع العملاء في قلب كل قرار ،فإن عمليات تقييم الأداء والرواتب والمكافآت يجب أن تقترن بقدرة العاملين على إرضاءالعملاء .
من المعروف ان العاملين يربطون جهودهم باساليب تقييمهم ومكافاتهم , فاذا لم تتم مكافاتهم عن الالتزام بالرؤية ومحاولة تطبيقها , فان الرؤية لن تحظىبالاهتمام الكافى .
المشرفون
قد يكون المديرون والمشرفون متلكئين , بحكممواقعهم يمكن ان يشيعوا الخمول فيمن حولهم الحل الامثل هنا هو الحوار المباشروالامين .
واجه المديرين والمشرفين الذين لا يأبهون بالتغيير بالحوار المباشرالأمين ، واشرح لهم الرؤية ومساهماتهم فيها . فإذا لم يبادروا إلى المشاركةالإيجابية، فيجب أن يرحلوا .

الخطوة السادسة انتصارات الاجل القصير
التغييرات الكبيرة تستغرق وقتاً , والمؤمنون بالتغيير يستمرون على ولائهم له مهما استغرق من وقت , لكن معظم الموظفينيريدون دليلا على ان مساعيهم اسفرت او ستفسر عن تحقيق نتائج ايجابية , الانتصاراتالسريعة تقدم هذا الدليل , اذ تكافئ الموظفين المجدين بشكل يرفع من روحهم المعنوية , كما ان هذه الانتصارات تزعزع من مكانه المشككين والمعارضين للتغيير , وتبرهنللمديرين الحذرين بالدليل القاطع ان التغيير يسير على الطريق الصحيح , وبالاضافةالى قوة الدفع وانتصارات الاجل القصير تقدم لقادة التغيير بيانات ومعلومات ملموسةلاختبار رؤيتهم وتنقيحها .
تحقيقالانتصارات
العديد من القادة يعتقدون ان الانتصارات السريعة يمكن ان تحدث منتلقاء نفسها , اذا يظنون انه بمواصلة العمل بتصميم وعزيمة فان الامور ستبداء فىالتحسن تدريجيا , او يتوهمون انه نظراً لان التغيير نشاط طويل الاجل فان الانتصاراتفى الاجل القصير ليست ممكنه .
وكلا الرايين خطاء : فلانتصارات فى الاجل القصيرليست ممكنة وحسب وكانها مطلوبة ومع ذلك فانها لا تحدث من تلقاء نفسها , فلابد اننسعى الى تحقيقها وهنا لابد من وضع اهداف محددة ومحاولة تحقيقها خلال الفترة تتراوحمن عام الى عثمانية عشر شهر , مثل النتائج يجب ان تكون واضحة ومرئية للجميع وذاتصلة واضحة بجهود التغيير .
مجرد ارسال خمسة الاف نسخة من نص رسالة الشركةورؤيتها او انهاء الصراع الاداري بين مديرين مختلفين ليس هو ذلك النوع منالانتصارات الملموسة والمقنعة التى نسعى اليها , ولكن تخفيض تكاليف التشغيل في غضون 12 شهراً او تقليل دورة تطوير احد المنتجات من عشرة الى ثلاثة اشهر من الانجازاتالتى تعتبر امثلة حية على نوع الانتصارات المطلوبة .

الخطوة السابعة : توسيع نطاق التحَّول ( توظيف قوة الدفعنحو مزيد من التغيير )
الانتصاراتفى الاجل القصير ضرورية للمحافظة على استمرار قوة الدفع ومع ذلك فان الاحتفال بهذهالانتصارات قد يكون له اثر عكسي فيؤدى الى تثبيط الهمم ويوحى للعاملين بان التغييرالمطلوب قد انجز وفيما يحتفل المسئولون بالانجازات قد يرسلون للعاملين رسالة خاطئةمعناها : نشكركم على روعة ادائكم , يمكنكم ان تستريحوا الان , حينئذ يفقد الناساحساسهم بالعجلة ويقللون من جهودهم .
وغالباً ما تسفيد قوى المقاومة من هذهاللحظة الضعيفة فى اعادة ترتيب اوضاعها.
لتفادى مثل هذا الخطاء , عليك أن تتحلىبالمصداقية التي اكتسبتها من خلال الانتصارات التى تحققت في الأجل القصير في رفعومعالجة كل المشروعات مهما كبرت . فالنتائج التي تتحقق في الأجل القصير يمكن أنتسمح لك ، على سبيل المثال ، ببدء عملية إعادة البناء التى تفاديتها من قبل بسببالمقاومة . ويمكنك أن تبدأ في برنامجين جديدين لإعادة هندسة نظم العمل من جديد .

المصالح المترابطة
توسيعنطاق جهود التغيير من خلال مزيد من المشروعات امر معقد منتيجة الاتكالية المتبادلةداخل شبكى الاتصالات بين مختلف اقسام الشركة فما يحدث فى ادارة المبيعات على سبيلالمثال يؤثر على التصنيع لا سيما الانتاج الانى ( وصول قطع الغيار الى خط الانتاجفى نفس لحظة تركيبها ) كما ان القرارات الفنية فى الادارة الهندسية تؤثر علىالتسويق .
ونتيجة لذلك اذا غيرت شيئاً فى احد الاقسام فانك تتسبب فى تغييرات فىمجالات اخرى من العمل ولهذا يجب ان تقنع كل الاقسام المتاثرة بالدخول في هذاالتغيير والا فان جهودك ستفشل وهذا هو السبب فى ان تبداء تغييرات صغيرة تاتيالانتصارات فى الاجل القصير من جهود تغيير على نطاق صغير تسبب تموجات صغيرة ولكنمتواصلة فى انحاء الشركة وعندما يتعزز موقفك بالفوز يمكنك حينئذ ان تبداء فى مهاجمةالمشروعات الاكبر حجماً , وهى المشروعات المترابطه والتى يؤثر بعضها على بعض .
تقليص العلاقات
حيث ان العلاقات الداخلية نعقدالتغيير فقد بداء الناس في التشكيك في الاعتماد المتبادل على سبيل المثال هل تحتاجالميزانية الى تقارير اسبوعية من كل مصنع ؟ ولماذا يتعين على كل الوحدات ان ترجعالى ادارة الموارد البشرية بالشركة قبل ان تقدم راتبا لاية وظيفة يفوق 50 الف دولار؟
التعامل مع هذه الاسئلة يطيل عملية التغيير ولكن من الاجل الطويل سيطهر الشركةمن الاتصالات والعلاقات غير الضرورية التى تجعل عملية التحول اكثر سهولة .
الخطوة الثامنة : ترسيخ ثقافةالتغيير ( غرس ممارسات جديدة في ثقافة الشركة )
ثقافة الشركة مثل الرؤية تقع فىنطاق القيادة لا الادارة يفضل المديرون التركيز على الاعمال الملموسة مثل الهياكلالادارية والنظم وثقافة الشركة امر غير ملموس ولكنه مهم وللثقافة تاثير كبير علىالطريقة التى يتصرف بها الناس ولهذا فلن تنجح اية عملية تحول دون معالجة هذه القضية .
ماهى الثقافة
تتألف ثقافة أىشركة من أعراف سلوكية ، وهي الطريقة التي يتصرف بها الناس والمنتظر أن يتصرفوا بها .
وفى الجماعه يكافا الناس الذين يلتزمون بالتقاليد التى تنتجها هذه الجماعهويعاقب الذين يخالفون هذه التقاليد بطريقة او باخرى وعلى هذا فان التقاليد والاعرافالسلوكية امر لا مفر منه فى اية شركة .
وثقافة الشركة تعكس ايضاً القيم المشتركةالسائدة فيها , وتستمر القيم المشتركة وتترسخ لان الجماعة كما في تقاليد المجتمعالكبير تنبذ الممارسات الخارجة على سلوكها .
وعلى هذا فان ثقافة الشركةالمتغلغلة والمتجذرة التى يصعب تغييرها اى جهد يهدف الى التغيير ويدعوا الى قيموقواعد سلوكية مختلفة .
تغيرالثقافات
تغيير الثقافات عملاًجريئاً وصبراً طويلاً . فعليك أن تبذل جهداً مضاعفاً لتشجيع الناس على قبول الثقافةالجديدة ، وعليك بالصبر كي تمنح الثقافة الجديدة الوقت كى تترسخ . فعلي سبيل المثال، غير فريق التغيير في إحدى الشركات ثقافة الشركة من ثقافة محافظة تعارض المخاطرة ،إلى ثقافة أكثر مجازفة وإبداعاً . وعندما زادت حدة التوتر بين أنصار الثقافةالجديدة ، وأنصار الثقافة القديمة كان رد الشركة كما يلي :
- أبرزت الأدلةالكافية على أن الممارسات الجديدة أدت إلى تحسين مستويات الأداء .
- اعترفت بأنالثقافة القديمة خدمت الشركة جيداً ، ولكنها لم تعد صالحة للمرحلة الجديدةوللمستقبل .
- قدمت عروضاً مغرية للعاملين الذين تجاوزوا الخامسة والخمسين منالعمر وحفزتهم على التقاعد المبكر . وشجعت العاملين الذين لم يقنفوا الثقافةالجديدة على ترك الشركة .
- كافأت أنصار الثقافة الجديدة على جهودهم وحماسهمللتغير وقامت بترقيتهم .
ورغم مثل هذه القرارات الجريئة الضرورية لاى تغيير فىالثقافة فان قتل الثقافة القديمة عمل صعب لان القيم المشتركة تتاثر بالخبرةالمكتسبة عبر سنوات طويلة واحداث اى تغيير فى جوهر الثقافة يستغرق سنوات وبذلك يكونالاصرار على مواصلة التغيير هو المدخل الوحيد للنجاح .
وداعاً للكتب : تأبين للثقافة القديمة
لاتدعوا كلبرامج التغيير الى التخلص الكامل من ممارسات وثقافة الشركة القديمة ففى الكثير منمساعى التغيير تظل الثقافة القديمة اساساً صالحاً للاستمرار التحدى هنا هو ان تزرعالممارسات الجديدة فى الثقافة القديمة وتحقنها بها فيما تتخلص من الاجزاء المستهلكةمن الثقافة القديمة وهذا يشبه استبدال اجزاء جديدة باخرى بالية .
على سبيلالمثال تولى احدى الشركات عملاءها اهتماماً كبيراً وهذا الاهتمام متاصل فى ثقافةالشركة هذه الشركة فصلت اجراءات خدمة العميل فى دليل ارشادى بلغ سمكة 18 بوصة , وكانت القاعدة الثقافية التى ترفعها الشركة كشعار هى " الانجاز باستخدام الكتاب "
قام رئيس مجلس الادارة الجديد بتغيير هذه الثقافة وبسط عمليات خدمة العملاءوبهذا حافظ على القيم القديمة للشركة وانجزها بطرق جديدة وبهذا فقد صار الدليلالارشادى المفصل قليل الاهمية .
وحتى لا يثير حفيظة المسئولين عن وضع الكتابالارشادى قال رئيس مجلس الادارة فى احد الاجتماعات العامة للشركة : " هذا الكتابمثل الصديق القديم , الذى مازلنا نحبه , ولكنه مات, وعزاؤنا فيه انه عاش بيننا حياةطيبة ومنتجة "
ثم اضاف : " يجب علينا الاعتراف بمساهمته فى حياتنا , ولكنالحياة بعده مستمرة , فعلينا ان ننساه ونحث الخطى " .
دور الادارة يأتى متأخراً
تفشل العديد من جهود التغييربسبب الافتقار الى قيادة ذات رؤية لكن الادارة المحترفة ( وليس القيادة ) تلعبدورها فى التغيير ايضاَ .
فى الخطوة السادسة تتحقق الانتصارات فى الاجل القصيرعن طريق وضع اهداف وتحقيقها وعن طريق التخطيط والسيطرة على عملية التغيير ووضعها فىمسارها الصحيح وهذه مهارات ادارية لا قيايدة .
فى الخطوة السابعة انت ـ كقائد ـتنتقل من الانتصارات السريعة وتتوجه عدد كبير من مبادرات التغيير فى كل انحاءالشركة , وهنا تحتاج الى ربط بين كل من الادارة والقيادة , فانت لا تستطيع ادارة 20مشروعاً للتغيير فى ان معاً , دون رؤية القيادة المرشدة مثلاً كما ان المسئولين فىالقيادة العليا لا يمكن ان يديروا كل التفاصيل ولن تنجح جهود التغيير الا باسنادمسئوليات القيادة الى المديرين المضطلعين بالعمل مباشرة .
ودور تغيير الثقافة ايضاً
من النظريات الشائعة فى برامج التغيير محاولة البدء بتغييرالثقافة او لا .
فلو كان بوسعنا اقناع الناس بتغيير قيمهم وسلوكهم فان هذهالنظرية تكون سليمة لان العملية الفعلية لايجاد التغيير تصبح اكثر سهولة .
ومعذلك فان الثقافة ليست بالشئ الذى يمكن اكتسابة وتغييرة بسهولة فانت لا تستطيع تعلماو تعليم ثقافة جديدة فى فصل من الفصول الدراسية ولكن القيام بالتغيير او لا عنطريق اقناع الناس بالقيام بممارسات جديدة فى الثقافة .
اذا كنت حساسا تجاهالقضايا الثقافية فسوف تبحث عن افضل السبل للحث على الالحاح وبناء تحالف قائد مناجل صياغة رؤية مشتركة ولكن غرس التغيير فى الثقافة لا يمكن ان يحدث الا بعد انتنجز بقية الاعمال .

يسلمو على هالجديد في الطرح
لكم مني غااااااااية الشكر و أطيبه

مقال وموضوع رائع وشكرااااااااا

موضوعات رائعة دائما ،،،، وساعدتنى كثيرا فى دراستى ،،،،،،،،،،،ن شكرا وإلى المزيد دائما ،،،،،،،،،،،،،،،نن مع التمنيات بدوام الرقى والتقدم ،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،، ،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،،، ،ن

موضوع قيم ،،بارك الله فيك ،،،،،ونفع بك

شكرا لكم انتم على تواصلكم الرائع

شكرا على هذا الجهد الرائع
تحياتى

بوركت وبورك جهدكم الرائع

تسلموا

دمتم بخير

بارك الله فيك اخي .. جعلها الله من ميزان حسناتك على نشر العلم

كتاب قيم فى إدارة التغيير ، أرجو تحميله على رابط pdf للفائدة وشكرااااااااااااااا