يبدو للوهلة الاولى ان اي مشروع تقريبا عبارة عن غابة متشابكة من الرقابات ، ان الناتج الداخلي والناتج الخارجي والتكلفة والسعر والزمن والشكاوى والنوع هى موضوع المعايير العديدة .
ونفس المعايير قد ينظر اليها بطريقة مختلفة باعتبارها سليمة او مقبولة او انها افضل من لا شيء ، انها توجد بلغة الوقت والوزن والتحمل والمتوسطات والمعدلات والدولارات والجداول .

ومن المؤكد ان توفر مثل هذه التغطية الكثيفة جميع انواع الرقابة التي يمكن لشركة ما ان ترغب فيها ، لكن تحليلا اكثر دقة سوف يكشف عن عيوب من نوعين ، فأولاً – هناك كثير من النواحي الهامة التي يصعب قياسها حسابيا مثل قدرة المدير على خلق المدير على خلق المديرين المقتدرين ، وفعالية البحوث ، ونوع الخلق والابتداع ، والتنبؤ بالمستقبل ، وسلامة الحكم عند اصدار القرارات .

اما العيب الثاني فيتصل بمكان الرقابة ، ان المديرين على علم تام بأن النقاط الاستراتيجية انما توجد في عملية الحصول على عوامل الناتج الداخلي وفي معالجتها من اجل انتاج ناتج نهائي ، وفي عملية البيع بالمشروع وتسليم المنتجات الى العملاء .

ان جميع عوامل الناتج الداخلي تمر من خلال اطوار دقيقة في هذه العملية ، ففي العمليات بالمصنع مثلاً سوف تتضمن النقاط الاستراتيجية تقبل التفتيش – التفتيش عند نهاية كل عملية تجميعية، ولدى الشحن واعداد الفواتير .

ان هذه النقاط دقيقة بمعنى ان الرقابة الفعالة في مثل هذه المواضع سوف تقلل من التكاليف ، واذا لم تجمع البيانات خلال مرور السلع بهذه النقاط الاستراتيجية من العملية فلن يمكن ايجاد اية رقابة فعالة .
انه لا يمكن احلال اى مقدار من من الرقابات المزدوجة عند أية نقاط اخرى .