الموضوع: لماذا لا يجب أن يمتلك المديرون القول الفصل في مراجعات الأداء
لماذا لا يجب أن يمتلك المديرون القول الفصل في مراجعات الأداء
تعتبر أنظمة تقييم الأداء ضرورية لتقييم الموظفين وتحفيزهم ومكافأتهم، لكن الشركات تعاني من ضغوط شديدة لإيجاد نظام يحقق هذه الأهداف ويعزز التقييمات العادلة. يمكن للتناقضات والتحيزات في عملية التقييم أن تجعل الموظفين غير راضين ومثبطين، خاصًة إذا تم مكافأة الموظفين غير المستحقين والاعتراف بهم بينما يتم ترك الموظفين الأكثر استحقاقًا خالين الوفاض.
و تظهر هذه التحديات بشكل خاص في الأوساط المهنية حيث يمكن ان ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻸداء أو أن تقييم الأداء أصبح غير موضوعي و ذاتي. و يمكن أن تسمح الذاتية و غير الموضوعية للتناقضات والتحيزات أن تتسلل إلى تقييمات الأداء. و تساهم الاختلافات بين المشرفين في هذه التناقضات، نظرًا لأن تقييم مشرف واحد من خمسة قد يكون هناك أخر تقييمه ثلاثة.
كما أن بعض المشرفين يظهرون أيضًا المحسوبية، و تضخيم التصنيف، أو استخدام معايير متناقضة لمختلف الموظفين. ويمكن أن يكون هذا صحيحًا حتى في المؤسسات التي ابتعدت عن التقييمات الرسمية في نهاية العام إلى جلسات التعليقات المتكررة وغير الرسمية.
إذن، كيف يمكن التقليل إلى أدنى حد من أوجه عدم الاتساق و التناقض والانحياز؟ كيف يمكن تحسين عدالة النظام؟ هل هناك طرق لتقوية العلاقة بين الأداء والمكافآت؟
و يتمثل أحد الأساليب التي اتبعتها بعض الشركات في استخدام لجان المعايرة، والتي تتكون عمومًا من مشرفين المستوى الأعلى. و تقوم هذه اللجان بضبط التقديرات و التقييمات التي يمنحها المشرفين للموظفين، في محاولة لتحسين الاتساق. و لفهم دور هذه اللجان في أنظمة تقييم الأداء، تعاوننا مع منظمة متعددة الجنسيات لدراسة استخدام لجان المعايرة على مدى فترة ثلاث سنوات.
تبدأ عملية التقييم الخاصة بهم مع المشرفين بشكل ذاتي لتقييم أداء الموظفين. ثم يتم تمرير تقييم الموظفين لكل مستوى أو مجموعة إلى لجنة معايرة، والتي تتكون من المشرفين وغيرهم من مديرين المستوى الأعلى. تجتمع لجنة المعايرة لتحقيق فهم مشترك لأنواع الإنجازات والمساهمات التي تستدعي تقييمات أداء مختلفة. وبناءًا على هذا الفهم، تحدد اللجنة بعد ذلك ما إذا كان سيتم ضبط تقييمات الأداء الفردية أم لا. بمجرد تحديد اللجنة للتقييمات النهائية، يعقد المشرفون اجتماعات مع الموظفين لمناقشة تقييمهم.
و قد يبدو من غير المنطقي أن نسمح للجنة بتعديل تقييمات الموظفين التي لا يلاحظونها بشكل مباشر. ولكن على الرغم من أن المشرفين قد يكون لديهم معلومات أفضل من لجان المعايرة حول أداء الموظفين، فهم لا يعرفون كيف تقارن التقييمات التي يعينونها بالتقييمات المقدمة من المشرفين الآخرين. لدى اللجنة هذه المعرفة على المستوى الكلي، والتي تمكنهم من تقييم التقييمات عبر جميع المشرفين وتعزيز قدر أكبر من الاتساق في تقييمات الأداء.
و وجدت دراستنا، التي ظهرت في مجال العلوم الإدارية، أن لجنة المعايرة عدلت نسبة 25٪ من الوقت في المؤسسة التي درسناها. و انخفضت التقديرات أربع مرات كلما ازدادت التقييمات، مما أدى إلى خفض متوسط التقييم العام. وكانت التعديلات التنازلية أكبر أيضًا من التعديلات التصاعدية.
كان من المرجح أن يتم تعديل التقييمات إلى أسفل عند منحها من قبل المشرف الذي يميل إلى إعطاء تقييمات أعلى من المتوسط، في حين كان من المرجح أن يتم تعديل التقييمات صعودًا عند منحها من قبل المشرف الذي يميل إلى إعطاء تقييمات أقل من المتوسط. وهذا يعالج القلق المشترك من أن بعض المشرفين أكثر تساهلاً في إعطاء تقييمات بينما البعض الآخر لديهم معايير تقييم أكثر صرامة. وبسبب تعديلات المعايرة، كانت التصنيفات النهائية أكثر اتساقًا عبر المشرفين.
و لم تسهم عملية المعايرة في تحسين الإتساق فحسب، بل قام المشرفون أيضًا بتعديل سلوكهم في التقييم استجابةً لهذه العملية. ومن المثير للاهتمام أن رد فعل المشرف كان يعتمد على اتجاه التعديل. في حالة زيادة تقييم الموظف من قِبل لجنة المعايرة، يعطى المشرف تقييمًا أعلى لهذا الموظف في الفترة التالية، بشكل أساسي مطابقًا لتعديل لجنة المعايرة من الفترة السابقة. إلا أن التعديلات التي أدت إلى تقييم أقل، لم يتم إدراجها إلا جزئيًا في الفترة التالية. يُعطى المشرفون درجة تقييم أقل، ولكن ليس إلى المدى الكامل لهبوط تعديل لجنة المعايرة من الفترة السابقة.
و تعد أحد العيوب المحتملة لمعايرة التقييمات، التي لاحظناها في هذه المنظمة، هو انخفاض في التباين في التقييمات. كان من المرجح أن تقوم اللجان بتعديل التصنيفات التي كانت أعلى أو أقل من المعدل، ولكنها لم تقم بإجراء العديد من التعديلات على متوسط التقييمات. أدى هذا النمط من التعديلات إلى تضييق توزيع التصنيفات، مع أقل بين الموظفين. يمكن أن يكون هذا الأمر إشكاليًا، حيث أن نقص التباين و التمايز يجعل من الصعب تحديد أفضل الموظفين (للترقية أو التقدير) و الموظفين أصحاب الأداء المنخفض (للتدريب الإضافي أو الإجراءات العلاجية الأخرى).
كما قمنا بمسح 220 موظفًا و 47 مشرفًا لتقييم وجهات نظرهم حول عدالة نظام تقييم الأداء. في المتوسط ، يعتقد الموظفون أن نتائج عملية التقييم كانت عادلة ، لكنهم لم يكونوا راضين تماماً عن النظام نفسه ، ويرجع ذلك جزئياً إلى أنهم ينظرون إلى المحسوبية على أنها قضية. كما لاحظنا ، وربما ليس من المستغرب، أن الموظفين ذوي الأداء الأعلى قد أفادوا بمستويات أعلى من النزاهة المدركة والرضا بنظام تقييم الأداء ونقص المحسوبية مقارنًة بالموظفين الأقل أداءًا.
يعتقد المشرفون عمومًا أن كلا من نتائج وعملية التقييمات كانت عادلة وأن المحسوبية لم تكن قضية. ومع ذلك، كانوا غير راضين مع الوقت الذي يتطلب فرض النظام.
من الصعب قياس العمل المعقد القائم على المعرفة ، وغالباً ما يجبر الشركات على استخدام تقييم ذاتي للأداء. على الرغم من أن التقييم الذاتي يتضمن العديد من جوانب الأداء الوظيفي التي يصعب التقاطها ، إلا أنه يترك الموظفين عرضةً للتحيزات والتناقضات في الإشراف على معايير التصنيف عبر المشرفين والتي قد تؤثر على تقييمات الأداء. في المنظمة التي درسناها، وجدنا أن استخدام لجان المعايرة تغلب على العديد من هذه التحديات، وتجاوزت الإمتيازات عمومًا التكاليف.
المسار الحاسم و سرقة النطاق و كانبان. إذا كانت هذه الكلمات غريبة عليك، فمن المؤكد أنك لست مدير مشروع. بالإضافة إلى ذلك، قد لا تعتقد أنه يمكنك تعلم الكثير من أساسيات إدارة المشروع. فكر مرة آخرى.
... (مشاركات: 0)
يرغب جميع المديرين في رؤية نمو موظفيهم. ولكن معظمهم لا يريدون أن يروا موظفيهم ينمون بسرعة كبيرة خوفًا من أن يصبحوا بارزين أو الأسوأ من ذلك أن يصبح دور المدير قد عفا عليه الزمن.
فالمديرون يتوقون... (مشاركات: 0)
و فيما يلي بعض الأسباب التي توضح عدم تفويض المديرين للسلطات:
إنهم يخشون أن يقوم شخص آخر بالمهمة بشكل أكثر فعالية.
قد يعتقدون حقًا أنهم هم فقط الذين يعرفون كيفية القيام بهذه المهمة بشكل جيد.... (مشاركات: 0)
إن أحد أكثر أجزاء إدارة الأداء تحديًا و تجاهلًا هو ضمان حصول المديرين و الموظفين على مناقشات تدريبية مثمرة. لتحسين المحادثات التدريبية بين المدير و الموظفين ، يجب على المؤسسات التأكد من معرفة... (مشاركات: 0)
هل أنت مشهور في مكتبك لكونك من محبي لغة الشركات؟ إذا كان الأمر كذلك ، فأنت لست وحدك ، حيث يتحدث العديد من المديرين التنفيذيين لغة إدارية في بيئة العمل. هناك العديد من الأسباب لاستخدام لغة معينة في... (مشاركات: 0)
أول برنامج تدريبي عربي مخصص لتأهيل المشاركين فيه على احتراف استخدام اشهر برامج المحاسبة الالكترونية في تطبيق حسابات الهيئات والمنظمات الغير هادفة للربح، حيث يتم تدريب المشاركين على اهم ثلاث برامج محاسبية وهم برنامج الاكسل، وبرنامج سيج 50 بيتش تري وبرنامج الكويك بوكس المكتبي بأحدث اصداراتهم في تنفيذ جميع العمليات المحاسبية داخل الهيئات والمنظمات الغير هادفة للربح.
كورس تدريبي يهدف لتنمية مهارات حساب ضريبة القيمة المضافة على السلع والخدمات وإعداد التسويات السنوية مع بيان الطــرق المختلفة لحساب ضريبة القيمة المضافة واستعراض كافة مواد قانون ضريبة القيمة المضافة
برنامج تدريبي يعلمك اعداد الموازنات للمستشفيات و يساعدك في تطبيق تقنيات التنبؤ لإدارة حالة عدم التأكد في الموازنات وتقييم قرارات الموازنة الرأسمالية باستخدام عدة طرق واختيار الاجراء الأنسب و الاستفادة من أدوات ووظائف "Microsoft Excel" في عملية الموازنة وتقييم عملية وضع الموازنات في المؤسسات وتوصية التحسينات.
برنامج يتناول موضوع لين ستة سيجما يتناول موضوع الجودة وتاريخ تطورها وتاريخ تطور ستة سيجما وإدارة الجودة الشاملة وأبعادها وأهمية ستة سيجما وشرح البعد الفلسفى - البعد الإحصائى - البعد العملياتى والفرق بين ستة سيجما و لين ستة سيجما وجلسة عصف ذهني لتحديد الفوائد المالية-المؤسسية- التشغيلية ومناقشة أهمية لين ستة سيجما فى ظل التزام الإدارة ومفهوم العملية والبيانات والمعلومات والمعرفة ومستويات 'ستة سيجما (الحزام الأصفر، الأخضر، الأسود، الماستر الأسود) والقيادة و بناء فريق التحسين وأدوات ضبط الجودة غير الإحصائية وأدوات الضبط الإحصائية ومنهجية "الستة سيجما" (DMAIC)
كورس تدريبي اون لا ين بنظام التدريب عن بعد يهدف الى تأهيل المشاركين في فهم مفهوم التحكيم وانواعه، ومعرفة الفارق بين التحكيم التجاري الدولي ووسائل فض المنازعات الاخرى، كذلك القاء الضوء على الشروط الواجب توفرها في المحكم، وكيفية تشكيل هيئة التحكيم واجراءات التحكيم، وآلية تنفيذ حكم التحكيم وفق اتفاقية نيويورك، والأهم هو اساليب تطبيق التحكيم التجاري الدولي بالمجال الطبي.