برنامـج
تخطيط وأداء الموارد البشرية باستخدام بطاقة النتائج
HR Scorecard
إعـداد وتنفيـذ:
د/ محمد جمال الدين ثابت
السيرة الذاتية
د. محمد جمال الدين ثابت
المؤهلات
دراسة ما بعد الدكتوراه: مراكز تقييم القيادات الإدارية، جامعة فلوريدا، الولايات المتحدة الأمريكية.
دكتوراه الفلسفة في الإدارة العامة (تنمية الموارد البشرية)، جامعة فلويدا، الولايات المتحدة الأمريكية.
ماجستير في الإدارة العامة، جامعة ميامي، الولايات المتحدة الأمريكية.
الخبرات المهنية:
العمل في التدريب والاستشارات منذ عام 1980. تصميم العديد من البرامج التدريبية والاستشارات في مجال إدارة الموارد البشرية، الإدارة، والاتصال، اتخاذ القرارات، إدارة الصراعات، إدارة الضغوط، إدارة الوقت، التفاوض، إدارة الجودة الشاملة، وتدريب المدربين، مهارات العرض والتقديم، ديناميكية العمل في المجموعات، تخطيط المسار الوظيفي، وإدارة المشروعات. وقد عمل أيضا بالتدريس في الجامعات الأمريكية للعلوم الإدارية والسلوكية بجامعة فلوريدا، وجامعة ميامي، ومسؤولا عن الموارد البشرية في جامعة سان دييجو، كاليفورنيا. كما قام بالتدريب في الولايات المتحدة، والدول العربية، والأوربية. كما قدم العديد من البحوث المنشورة في المجلات العلمية الأمريكية والعربية. كما قام بترجمة العديد من الكتب.
المقالات المنشورة في دوريات علمية:
جمال ثابت، دونالد كلينجر. (خريف 1988). "القيمة المقارنة للعمل"، دورية الإدارة العامة، 9، 1، 456-60.
جمال ثابت، دونالد كلينجر، ونانسي أونيل. (خريف 1988). "اختبار العقاقير في العمل العام"، دورية إدارة الموارد البشرية العامة، 1، (10)، 1-10.
جمال ثابت، دونالد كلينجر، ونانسي أونيل. (شتاء 1990). "اختبار العقاقير في المنظمات الحكومية: هل ما يقوم مديرو إدارة الموارد البشرية صحيحا"، دورية إدارة الموارد البشرية العامة، 19، (4)، 391-397.
جمال ثابت، دونالد كلينجر. (أبريل 1993). "استكشاف أثر المهنية علي التحديث الإداري"، دورية الإدارة العامة للبحوث والنظرية، 32، 252-266.
جمال ثابت، دونالد كلينجر. (فبراير 2000). "دراسة مقارنة لإدارة الموارد البشرية العامة"، دائرة معارف اليونسكو.
جمال ثابت، دونالد كلينجر. (يونيو 2000). "نحو منظور جديد للإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية في القطاع العام"، الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية في القطاع العام (جرين وود برس). بناء رأس المال البشري للقرن الحادي العشرون.
خبرات التدريس:
أستاذ زائر بجامعة فلوريدا
السلوك التنظيمي.
تحليل سياسيات ولاية فلوريدا
سياسات المنظمات الإدارية.
طرق بحث.
أستاذ زائر بجامعة ميامي
الإدارة العامة.
التحليل الإحصائي وتطبيقات الحاسب.
الإدارة والمجتمع.
إدارة المشروعات.
البيئة السياسية للعمل.
المعهد العالي للتعاون:
تطوير المناهج التدريبية
أخلاقيات العمل.
الطرق الكمية وتطبيقات الحاسب.
نظم المعلومات الإدارية.
فهـرس الملف
إن تخطيط الأداء وإدارته باستخدام بطاقة النتائج لهو أسلوب جديد لقياس أداء ومخرجات العاملين بمعايير ومؤشرات إحصائية يمكن من خلالها قياس كفاءة الموارد البشرية ومدي مساهمتها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية. وعندما يستخدم " مقياس الأداء البشرى" بفعالية فإنه يربط بين ما أداء العاملين في أي مؤسسة وبين استراتيجيتها. كما يسمح لوظائف وأنشطة الموارد البشرية بسد الفجوة الإستراتيجية والمشاركة الإيجابية في تحقيق أهداف متوازنة في مجالي خفض التكاليف وإضافة قيمة حقيقية تتحول تدريجيا إلى الربحية ورفع الإنتاجية.
محتويات البرنامج:
1. كيفية إدارة الموارد البشرية بصفتها أساسا استراتيجيا ومصدرا للميزة التنافسية،
2. أساليب وضع معدلات الأداء للوظائف المختلفة،
3. استخدام الأساليب الكمية لقياس مدى مساهمة الموارد البشرية في النتائج المالية والربحية للمنظمة،
4. الأساليب المختلفة لتقييم الأداء، وإدارة جلسات التغذية المرتدة،
5. أساليب تحقيق فعالية القيادة، وتحفيز العاملين، وأنماط الاتصال الفعال،
6. أساليب تحديد وقياس مدى التوازن القائم بين استراتيجية المنظمة وبين تكوينها البشرى وثقافتها التنظيمية.
إدارة الموارد البشرية كأساس استراتيجي ومصدرا للميزة التنافسية
1- مصدر التفوق
يرى المحللون الاقتصاديون أن النجاح يعتمد بدرجة كبيرة على التكنولوجيا والموقف الاستراتيجي للمنظمة وقدرتها على المنافسة، ونصيبها في السوق، وقدرتها على حماية منتجاتها من التقليد. ولكن إذا استخدمنا تلك المعايير لقياس أداء الشركات الكبرى التي حققت نجاحاً ملحوظاً في الأسواق العالمية في السنوات العشر الماضية، سنجدها قاصرة ولا تستطيع وحدها تفسير سر نجاح تلك الشركات وقدرتها على المحافظة عليه. إن السمة المشتركة بين تلك الشركات هي قدرتها على إدارة مواردها البشرية بنجاح يصعب على المنافسين محاكاته. ليس هذا فقط ولكن القدرة على تنظيم وإدارة الموارد البشرية تزامنت أيضا مع القدرة على التغير المستمر.
2- القدرة التنافسية
تزداد أهمية إدارة مواردنا البشرية يوما بعد يوم، نتيجة فقدان القدرات التنافسية الأخرى لأهميتها من يوم لأخر. فأسس النجاح الأخرى كالتكنولوجي، وحصة السوق، ودرجة الحماية التي قد توفرها الدولة، أو الاعتماد على مصادر التمويل المحلية الأقل تكلفة، لم يعد لها نفس التأثير الذي كانت تتمتع به في الماضي. فالتكنولوجي تتغير بسرعة كبيرة، وبالتالي أصبح الحفاظ على التفوق أمرا صعب المنال، وخصوصا بعد ظهور الأجيال الجديدة من الحاسبات التي جعلت التصميم والإنتاج في متناول الجميع بالإضافة إلى قدرة المنافسين على تقليد الابتكار بعد مضي وقت قصير على ظهوره. أما الشركات التي كانت تعتمد على الحماية في مواجهة المنافسة، فإن العولمة تفتح الأسواق في وجه المنافسة بدون حماية تذكر. أما الاعتماد على مصادر التمويل المحلية كأساس للمنافسة فقد أصبح غير ذي معنى بسبب سهولة نقل الأموال من مكان إلى آخر. كذلك لم تعد اقتصاديات الإنتاج الكبير عاملا هاما، بعد أن ساد الإنتاج على نطاق ضيق لمقابلة الأذواق المعددة للمستهلكين، أو ما يطلق عليه "التخصص المرن".
3- إدارة الموارد البشرية
مع انخفاض التأثير النسبي لعوامل التنافس الأخرى أصبح العاملون وطرق العمل هما العاملان المحددان للنجاح والقدرة على التنافس. هذا بالإضافة إلى:
1) أن النجاح الذي يتحقق من خلال الإدارة السليمة للعاملين يكون غير مرئي وبالتالي يصعب تقليده على عكس التكنولوجيا.
2) أن إدارة العاملين تشكل منظومة متكاملة، فإذا نقل أو قلد جزء منها بدون الكل، وطبق في بيئة مختلفة، فإنه لا يعطي نفس النتائج المبتغاة.
تحقيق التميز من خلال العاملين يحتاج إلى تغيير في طريقة التفكير، كأن نعمل معهم ومن خلالهم ولا نعاملهم كتروس في آلة يمكن الاستغناء عنها واستبدالها كيفما اتفق. كما يجب إعطائهم مزيدا من الحرية والنظر إليهم كعامل إيجابي وليس كتكلفة وعبء على المنظمة يجب تخفيضه والإقلال منه.
4- التدريب وتنمية المهارات
لأن تحقيق التفوق يعتمد على العاملين، يصبح لزام علينا تنميه مهاراتهم. وقد أثبتت البحوث أن التعليم والتدريب يساهمان بنسبة تتراوح بين 26% و 55% من الإنتاجية، وبالتالي فإن أي تقدم يعتمد بدرجة كبيرة على التعلم والتدريب. لقد أظهرت الدراسات الميدانية أن المتقدمين الجدد للوظائف تنقصهم المهارات الأساسية اللازمة لأداء الوظيفة. وأن فشل التدريب في أداء رسالته، يعود إلى عدم الاهتمام بالغالبية العظمى من العاملين الذين تعوزهم المهارات الضرورية لتطوير أدائهم. ومن أسباب فشل التدريب أيضاً، أن معظم الدول ليس لديها سياسة عامة لتشجيع التدريب في المنظمات، بالإضافة إلى كثيرا من الشركات تعتقد أن ثمار التدريب قد تجنيه شركات أخرى قد ينتقل إليها العامل. ولأن ثمار التدريب تأخذ وقتاً طويلاً حتى تؤتي أكلها، في وقت أصبح العائد السريع هو السمة السائدة، فإن التدريب غالبا ما يكون أول ضحايا توفير النفقات. لكن المنظمات التي ترنو إلى النجاح، لا تدخر جهدا في تزويد العاملين بما يحتاجونه من مهارات ومعارف من خلال. فقد وجد أن شركات صناعة السيارات اليابانية قد حققت ما حققته من نجاح، لأنها تنفق أربعة أمثال ما تنفقه الشركات الأمريكية على التدريب.
يمكن حصر الممارسات الناجحة في إدارة القوى البشرية فيما يلي:
1- الأمان الوظيفي
تقوم سياسة لنكلن للأدوات الكهربائية على الحفاظ على عمالتها في الأوقات العصيبة. وهي تضمن للعاملين الذين أمضوا ثلاث سنوات أو أكثر، الاستمرار في العمل بشرط أن تبقى إنتاجيتهم مرتفعة. حيث أن الإدارة هي المسئولة عن توفير قدر كاف من العمل، ولأن الخوف من فقدان الوظيفة هو أسوأ أنواع التحفيز. لأن العامل الذي يعمل تحت تهديد فقد الوظيفة يؤخر العمل أطول فترة ممكنة حفاظاً على وظيفته. كما أن التحرر من هذا الخوف يطلق قدراته من الالتزام من جانبها، يقابلها العاملون بالمزيد من الالتزام والولاء.
2- الاختيار الجيد
قبل توفير الأمان الوظيفي للعاملين يجب أن نحسن اختيارهم. حيث أن الطقوس المصاحبة للاختيار تضفي جوا من الاحترام والثقة بالمنظمة، فيشعر العامل بأن نجاحه في الالتحاق بالعمل بها يعتبر شرفا كبير صعب المنال.
3- الأجور المرتفعة
في سوق العمل كما في أي سوق آخر، فإنك تأخذ بقد ما تعطي. فإذا أردت أن تحصل على موظفين على مستوى عال وأن تحافظ عليهم، عليك أن تكافئهم بما يستحقون. فالأجور العالية تجذب عددا أكبر من العاملين وتعطي المنظمة مجالا أوسع للاختيار. وعلى عكس ما يظن الكثيرون، فإن الأجور المنخفضة ترفع التكاليف ولا تخفضها.
4- الحوافز
يجب أن نقر بحق العاملين في جزء من العائد الذين يساهمون في تحقيقه لمنظمتهم، وإلا فإنهم سوف يحبطون وتقل إنتاجيتهم. لذا يجب أن تعبر الحوافز عن مدى مساهمتهم في تحقيق عائد للمنظمة. علما بأن الحوافز الفردية قد تثمر في المدى القصير، لكن لها أثارا سلبية على روح الفريق وتؤدي إلى التنافس وعدم التعاون. لذا يفضل أن تقوم الحوافز على أساس أداء الفريق لا على أسس فردية.
5- تملك العاملين للأسهم
تملك العاملين لجزء من الأسهم يحقق ميزتين: يقلل من الاحتكاك التقليدي بين العمالة ورأس المال، ويحمي الشركة على المدى الطويل من محاولة المنافسين الاستيلاء عليها بشراء أسهمها المتداولة.
6- حق المشاركة في المعلومات
المشاركة في الأرباح تتطلب المشاركة في المعلومات أيضا. فالمعلومات المتعلقة بالتكلفة والعائد تمكن العاملون من معرفة أهدافهم وتحسين أدائهم. كثيرا من المديرين يخشون فقدان نفوذهم إذا شاركهم العاملون في المعلومات. رغم أن مشاركة الجميع تعني المشاركة في المسئولية.
7- المشاركة في اتخاذ القرارات
اللامركزية والمشاركة في اتخاذ القرارات هي الطريق الصحيح للنجاح والتميز. ولقد وجد أن الشركات الناجحة تعتبر العامل مديرا في موقعه، وتمكنه من اتخاذ ما يراه مناسبا من قرارات في مواجهة ما يتعرض له من مواقف. كما أن المشاركة تزيد الرضا الوظيفي وهي من أكثر الأبعاد أهمية، لذا يجب التركيز عليها عند إعادة توصيف الوظائف بدلاً من الاهتمام بالهيكل والتنسيق فقط، كما كان الحال في السابق.
8- فرق العمل وإعادة التخطيط
الهيكل التنظيمي التقليدي يخدم وظيفتين أساسيتين: الرقابة لضمان حسن سير العمل والتأكد من اضطلاع كل بمسئوليته، والتنسيق بين المهام المختلفة. إلا أن فرق العمل تحقق وظيفتي الرقابة والتنسيق وتوفير ميزة الاستقلالية المطلوبة في نفس الوقت. ولأن الإنسان كائن اجتماعيا بطبعه، فهو يفضل العمل داخل مجموعات. هذا بالإضافة إلى أن الفريق يحدد شكل ونوع العمل المقبول، مما يؤثر إيجابياً على إنتاجية الفرد داخل المجموعة.
9- التدريب وتنمية المهارات
تحتاج فرق العمل إلى مهارات خاصة لأداء عملها. يتطلب هذا التزاما بالتدريب وتنمية المهارات. ولن يحقق التدريب النتيجة المرجوة منه إلا إذا أتيحت الفرصة للعاملين لاستخدام ما تعلموه من مهارات في بيئة عملهم. ومن الأخطاء الشائعة قيام كثير من المنظمات بتدريب العاملين بدون تغيير في بيئة العمل، فلا تتاح لهم الفرصة لتطبيق ما تعلموه، فيصبح التدريب غير ذي جدوى.
10- تنوع المهام وتنوع التدريب
قيام العاملين بأعمال متنوعة لها العديد من المزايا. التنوع يجعل العمل أكثر إثارة وأقل رتابة. وقيام العامل بأكثر من عمل يبسط خطواته ويجعل تعلمه سهلا. كما أن العاملين المنتقلين يقدمون اقتراحات لتحسين العمل قد لا يراها العاملون المنغمسون فيه. ويعتبر التنوع عاملا مكملا للأمان الوظيفي، لأنه من السهل الاحتفاظ بالعاملين متعددي المهارات، إذا يمكن استخدامهم في أكثر من مكان عند الضرورة.
11- التحول من التفضيل إلى المساواة
تعتبر الرموز التي تفاضل بين العاملين من العوائق الصعبة التي تعيق تطبيق اللامركزية وتحقيق كفاءة فرق العمل والحصول من العاملين على الالتزام والتعاون المطلوبين. وقد نجحت شركات كثيرة في التخلص من رموز التفرقة كالأماكن الخاصة لوقوف سيارات المديرين وتوحيد الزى وإلغاء أماكن تناول الطعام الخاصة بالإدارة العليا، التأمين الصحي. هذه المساواة تشعر الجميع بأنهم فريق واحد يعمل لتحقيق هدف مشترك.
12- التقليل من فوراق الأجور
وحدة المصير تقوي روح الفريق، ومن ثم فتقليل الفوارق في الأجور يقوي الشعور بوحدة المصير والهدف. هذا التقليل يجعل الجميع يركزون على العمل المنتج فلا يضيع الوقت في مداهنة المدير للحصول على مكاسب شخصية. وبمرور الوقت يسود المنظمة جو من التفاهم والثقة يؤدي إلى تقليل الاهتمام بالأجور والحوافز والتركيز على العمل. ويبدأ العاملون بالإنجاز مدفوعين ذاتياً ودون رقابة صارمة، علما بأن الحافز الداخلي أقوى وأبعد أثرا من الحافز المادي الذي يزول تأثيره سريعا.
13- الترقية من الداخل
الترقية من الداخل تشجع على التدريب وتنمية مهارات العاملين وتنفي الحاجة للاستعانة بأفراد من الخارج. لذا فهي تزيد ترابط العاملين وولاءهم، وتولد حافزا لدى العاملين لتحسن أدائهم وتغرس فيهم الإحساس بالعدالة، كما تساعد المنظمة على الاحتفاظ بخبراتها.
14- الرؤية طويلة المدى
تحقيق الميزة التنافسية من خلال العاملين تحتاج إلى وقت وجهد كبيرين، لذا فهي تحتاج إلى رؤية ثاقبة. فالاستثمار في الجانب البشري يتطلب وقتا على عكس الاستثمار في الجوانب الأخرى كالتكنولوجيا مثلا. وبالرغم من أن تنمية الموارد البشرية تحتاج إلى وقت طويل، إلا أن ثمارها تستمر في النضج والعطاء أيضا لفترات طويلة.
15- قياس الأداء
يعتبر القياس من أهم العمليات الإدارية. فهو يمد المنظمة بالإفادة المرتدة اللازمة لمعرفة مستوى أدائها بالنسبة للسياسات التي تنتهجها. فإذا أخذنا سياسة الترقية من الداخل، فإن قياس ما تحقق فيها يعطينا إفادة مرتدة عن مدى تحقيق المنظمة لهذا الهدف، حتى يمكن تصحيح المسار بسرعة قبل أن يتفاقم الوضع.
أساليب وضع معدلات الأداء للوظائف المختلفة
· معدلات الأداء عبارة عن مقاييس كمية، وزمنية، ونوعية لعمل معين أو جزء من عمل معين.
· تتضمن أبعاد معايير تقييم الأداء عناصر سلوكية أي تقييم مواقف واتجاهات العامل أثناء تعامله مع زملائه ومدي تحقيقه لذاته ومدي تعاونه وكذلك يجب أن تتضمن عناصر عملية أي تعكس قدرات العامل في حل المشاكل ونوعية الإنجاز الذي يحققه وجودته.
· توضع معدلات الأداء علي أساس الأداء الجيد في الظروف العادية للعامل العادي.
· يجب أن ترتبط معدلات الأداء بالوقت والموضوعية، أي أن يكون لها علاقة مباشرة بأهداف الإدارة التي يعمل بها العامل.
· يجب أن تظهر هذه المقاييس الجهد المبذول والفاعلية في استخدام الموارد.
· يجب أن تكون مقاييس الأداء ملائمة لكل مجموعة أنشطة أو مجموعة وظيفية معينة.
· يجب أن تكون هذه المقاييس متفق عليها ومفهومة وواضحة ومحددة وليست معايير إجمالية تتضمن صفات عامة.
· يجب أن تطور مقاييس الأداء تبعا لتغير الأنشطة والظروف.
أهم مشكلات وضع معدلات للأداء
تواجه الإدارة عدداً من المشكلات عند تصميم معدلات للأداء، وكذلك عند تطبيقها واستخدامها في قياس النتائج التي يحققها العاملون، ومن هذه المشكلات ما يوجد عند مصمم الأداة أو الرئيس المباشر، ومن ما يتوفر في العامل، ومنها ما يوجد في نظام المعدلات ذاته، بالإضافة لبعض الصعوبات الأخرى، وهي كما يلي:
أولا: واضع المعدلات: (مهندس الزمن والحركة، محلل الوظائف، الرئيس المباشر)
1. أخطاء التعميم: وضع معدلات واحدة لجزيئات مختلفة من الوظيفة.
2. التأثر بموقع الوظيفة في الهيكل ووضع المعدلات بناء علي ذلك دون دراسة تفصيلية لها.
3. تقليد معدلات أخري موضوعة لوظائف مشابهة أو منظمات أخرى.
4. الاهتمام بالأمور السطحية وترك الأجزاء الهامة.
5. الخوف من الإدارة العليا والميل إلي وضع معدلات عالية للأداء قد يصعب علي العاملين تحقيقها.
6. اللين أو الشدة المفرطة في وضع واستخدام معدلات الأداء.
7. عدم القدرة علي استخدام المعدلات الموضوعة عند قياس الأداء أو خطأ تفسير هذه المعدلات.
8. النزعة المركزية عند تطبيق المعدلات، بمعني أن يظن غالبية الأفراد يتمركزون حول الوسط، أما الشواذ من ضعيفي الأداء أو المتميزين فيقعون علي الأطراف ويكونون قلة.
9. الانطباعات الخاطئة عن البعض ومن ثم ينعكس هذا عند تطبيق معدلات الأداء عليهم لقياس عملهم.
ثانيا: بالنسبة للموظف
1. عدم تعاون الموظف عند القيام بدراسة العمل لوضع معدلات له.
2. اعتراض الموظف أو مقاومته للمعدلات الموضوعة، وعدم تعاونه أو التزامه بها، والتعلل بشدتها أو صعوبة الوصول إليها.
3. خوف الموظف من عدم قدرته علي مقابلة المعدلات الموضوعة.
4. غضب الموظف عند حصوله علي تقدير ضعيف نتيجة عدم تحقيقه للمعدلات الموضوعة، وعدم اقتناعه بحجة رئيسه المباشر وتوهمه بأن الأخير متشدد معه.
5. اختلاف التقويم الذاتي للفرد عن ذلك الذي يعطيه له رئيسه المباشر.
6. قلة دافعية الفرد تجاه العمل، وتوجه اهتماماته إلي أشياء أخري خارجية أو مصالح خاصة.
7. الاحتمال الضعيف بتحسن أولئك الذين يحققون معدلات أقل من المقررة، وذلك لخوفهم من الفشل مرة أخري.
8. تأثير التنظيم الغير رسمي وجماعات العمل علي دراسات الوظائف للحصول علي معدلات "معقولة" أو متوسطة للأداء.
9. عدم اقتناع الموظف بأهداف العمل وقلة حماسه لتحقيق النتائج التي تريد المنظمة تحقيقها.
ثالثا: نظام المعدلات:
1. عدم وضوح بعض المعدلات.
2. صعوبة وضع معدلات لبعض جزيئات العمل.
3. الاهتمام بالأنشطة الروتينية وليس بالنتائج.
4. تعقد أو صعوبة بعض المعدلات.
5. نقص القدرة عند الرؤساء المباشرين علي استخدام المعدلات الموضوعة.
6. عدم موضوعية بعض الدراسات التحليلية للوظائف، ومن ثم نقص في صحة المعدلات الموضوعة.
7. عدم جدية النظام، أي عدم تطبيق المعدلات في كل الأحوال أو علي كل الأفراد.
رابعا: صعوبات أخري:
إلي جانب ما سبق توجد هناك مشكلة الإمكانيات، والتكنولوجي، والوسائل والمعدات، والجهد والوقت المستغرق في إجراء الدراسات اللازمة لإعداد المعدلات المطلوبة، وكذلك التكاليف التي تستنفذها عملية وضع المعدلات.
نتائج تطبيق معدلات الأداء:
عندما يتناول العاملون معدلات الأداء المحددة لوظائفهم، ويقومون بتنفيذ المهام الموكلة إليهم حسب هذه المعدلات تحصل الإدارة منهم علي نتائج مختلفة تتراوح بين الامتياز والضعيف ودرجات بينهما، فنجد من بين العاملين المستويات الآتية:
1. الممتاز: وهو الذي يصل إلي أعلي درجات المعدلات الموضوعة، وغالبا ما يتميز هذا العامل بحسن التصرف، ويتمتع بالمهارات اللازمة لأداء وظيفته، ولديه الدافعية لإجادة العمل، ويتطلب أقل قدر من التوجيه من رئيسه المباشر.
2. المرضي: وهو يحقق المعايير الموضوعة دون زيادة، ويقدم المساهمة المطلوبة منه، ويمكن أن يصل إلي مستويات أعلي للإنجاز بالتوجيه والإرشاد المناسب.
3. أقل من المتوسط: وهو الذي لا يقترب من المعدلات الموضوعة، وقد لا يكون ملماً بالمعدل المحدد، أو غير متفهم لأهميته، أو غير مقتنع بها، أو تنقصه الدافعية المطلوبة للإنجاز، أو يحتاج إلي توجيه وإرشاد أكثر.
4. غير المرضي: وهو ذلك الفرد الذي تنقصه القدرة، والرغبة، ولا توجد لديه دافعية، ربما كان الهدف الوظيفي صعبا بالنسبة له، أو أنه لا يلائم قدراته، وتحتاج هذه النوعية من العاملين العلاج المناسب، كالتدريب، والتوجيه، والإرشاد المهني أو النفسي وربما النقل إلي وظيفة أخري.
الأساليب الكمية لقياس مدى مساهمة الموارد البشرية في النتائج المالية والربحية للمنظمة
تخلط كثير من برامج التغيير بين الوسائل والغايات، وبين العمليات والمخرجات. ويكمن الحل في التركيز علي النتائج، لا الأنشطة.
لا يختلف التأثير الذي تحدثه جهود تحسين الأداء علي العمليات والنتائج المالية عن تأثير طقوس ورقصات إسقاط الأمطار علي الطقس. في حين تحاول بعض من المنظمات تحسين مقاييس الأداء، فإن كثير من المديرين يحاولون الرقص حول نار المعسكر مبددين طاقاتهم.
ويعتبر رقص المطر شكل من أشكال المتابعة الجيدة، والتي تظهرهم في صورة حسنة، وتمنحهم الشعور بالراحة، ولكنها في الحقيقة لا تضيف شيئا إلي الأداء. وتتم هذه الأنشطة تحت شعارات مختلفة مثل الجودة الشاملة، والتحسين المستمر، أو التكامل بين الإدارات، أو تمكين الإدارة الوسطي، أو إشراك العاملين. ويركز البعض الآخر علي مقاييس الأداء مثل المنافسة باستخدام النقاط المرجعية، قياس مدي رضا العملاء، أو رقابة العمليات إحصائيا. وتهدف أنشطة أخري إلي تدريب العاملين علي حل المشاكل أو بعض التقنيات الأخرى.
وتقدم المنظمات هذه البرامج تحت فروض خاطئة وهي أنه إذا ما قامت المنظمة بكم كبير من أنشطة التحسين المناسبة، فإن تحسين الأداء الحقيقي سوف يتحقق في النهاية. ويقع في قلب هذه البرامج ما يطلق عليه "التركيز علي الأنشطة"، وهو منطق مغلوط يؤدي إلي الخلط بين الوسائل والغايات، والعمليات والمخرجات. هذا المنطق مؤسس علي الاعتقاد بأن المديرين إذا ما قاموا بعمل نقاط مرجعية للأداء بالنسبة للمنافسين، وتقدير توقعات العملاء، وتدريب العاملين علي الخطوات السبعة لحل المشاكل، فإن المبيعات سوف ترتفع، وينخفض المخزون، وتتحسن الجودة.
وينصح الخبراء المديرون بعدم التركيز علي النتائج لأنها سوف تتحسن من تلقاء نفسها إذا ما تم التركيز علي الأنشطة.
هذه الدفعة تجاه التركيز علي الأنشطة آخذة في التزايد بالرغم من عدم وجود دليل لتبرير زيادة الاستثمار فيها، والعكس هو الصحيح، فإن هناك الكثير من الأدلة علي ما يتحقق نتيجة ذلك هو مجرد سراب.
في 1988، كمثال، كرست أحد الشركات المالية الأمريكية الكبرى جهودها لبرنامج "الجودة الكلية" لتحسين أداء العمليات، وكسب ولاء العملاء. وقامت الشركة بتدريب المئات من العاملين، وقامت بتوصيل أهداف البرنامج لآلاف من العاملين. وفي نهاية العام الثاني من هذه الجهود العالية التكلفة، قام المستشارون بتلخيص التقدم المحقق في الآتي: تشكيل 48 فريق عمل، قصتين كاملتين عن نجاحات تحسين الجودة، روح معنوية إيجابية تجاه العمليات التي تمت. ولم يورد التقرير أي تحسين في الأداء، وببساطة لأن هذا لم يتحقق.
وقد وصف نائب رئيس أحد شركات المناجم نتائج جهود برنامج الجودة الكلية في نهاية السنة الثالثة بالآتي: لقد تم تحقيق 50% من الأهداف التدريبية، 50% من برامج مشاركة العاملين، و5% فقط من النتائج المرجوة، وأعتبر هذه النتائج شيئا عظيما.
هذه ليس مجرد أمثلة معزولة، ففي مسح قام به اتحاد الإلكترونات الأمريكي عام 1991 لأكثر من 300 شركة معدات كهربائية، تبين أن 73% منها قد تبني برامج للجودة الكلية، ولكن 63% منها أقر بفشل هذه البرامج في تحسين الجودة وتقليل المعيب.
هذه المؤشرات تبين أن هناك فصول تراجيدية يتم حبكها، إذا ما تم نهج نفس السبيل، فلن تحقق المنظمات تقدما محسوسا علي طريق المنافسة. وسوف يستمر تبديد موارد ضخمة علي العديد من الأنشطة، وما سوف يحصدوه لهو مجرد زيادة التهكم بين العاملين علي مواردهم الضائعة. وفي النهاية سوف تتخلى الإدارة عن الكثير من برامج التحسين النافعة بسبب توقعها للمستحيل منها وخروجها خالية الوفاض.
فإذا كانت برامج التركيز علي الأنشطة لم تدر الكثير علي العائد من الاستثمار، لماذا إذن لم تكف المنظمات علي إنفاق الكثير من الأموال والجهد فيها؟ لنفس السبب الذي حدي بالجيل السابق استخدام برامج الموازنة الصفرية، ونظرية زي، ودوائر الجودة. وفي أثناء هذه السنوات من المحاولات المحبطة للمحافظة علي السبق مع المنافسة السريعة الخطي وقعوا فريسة للكثير من المداخل المتاحة. وفي الحقيقة يوجد المئات من النقابات المهنية، والاتحادات، والمؤسسات الاستشارية التي تركز علي الأنشطة مما أعطاها بريقا من الشعبية والشرعية. وكنتيجة لذلك، أقتنع كثير من المديرين من أن هذه الأنشطة التحضيرية حقيقة سوف تأتي أكلها في النهاية في يوم ما وأنه لا يوجد بديل لها.
وهم مخطئون في كلتا الحالتين، فأي نتيجة ستتحقق نتيجة لذلك سوف تكون هامشية، ويوجد في الحقيقة بديل يهتم بتحسين النتائج ويركز علي تحقيق تحسين محدد في العمليات يمكن قياسه في شهور معدودة. ويعني هذا تحسين العائد، وتقليص وقت التسليم، وزيادة دورة المخزون، وزيادة رضا العملاء، وتقليص زمن تطوير المنتج. وبالتركيز علي تحسين النتائج، تستطيع المنظمة تبني المستحدثات الإدارية التي تحقق أهدافا محددة.
ويوضح ما قامت به شركة لإنتاج قطع غيار السيارات، والتي كانت تواجه مشاكل في الجودة وتأخير في مواعيد التسليم مما أدي إلي فقدانها لعملائها، الفرق بين المدخلين. ولحل المشاكل التي تواجهها الشركة بدأت الشركة في تشكيل فرق المشاركة والتي تجتمع أسبوعيا وكان تركيزها الأساسي علي تحسين الجودة. في نهاية الستة أشهر الأولي، كانت الفرق قد قدمت الآلاف من المقترحات والكثير من النوايا الحسنة ولكن في الواقع لم يتحقق أي تحسين للجودة أو مواعيد التسليم.
وعند تحولها لتبني مدخل الاهتمام بالنتائج، قامت الشركة بالتركيز علي خط إنتاج واحد فقط. وطلب المشرف علي المصنع من مدير خط الإنتاج بالتركيز مع العاملين والمهندسين لخفض عيوب الجودة الأكثر تكرارا بنسبة 30% في الشهرين القادمين. هذا الهدف المحدد بدقة ساعد علي تحقيق المطلوب في الوقت المحدد. وقرر المدير وفريق العمل التابع له تخفيض عيوب الجودة بنسبة 50% إضافية أخري، وقاموا بتوسيع نشاطهم ليشمل عيوبا أخري كان خط الإنتاج يعاني منها. وقام مدير المصنع فيما بعد بتوسيع نقاط العمل ليشمل بقية خطوط الإنتاج، وفي خلال أربعة أشهر كان الفاقد من الإنتاج في حدود الموازنة التخطيطية.
ويرمي كلا المدخلين لتقوية القوة التنافسية للمنظمات، ولكن الحالة السابقة توضح أن هناك فروقا جوهرية بينهما، فطريق مدخل الأنشطة مليء ببقايا الاستثمارات التحضيرية التي فشلت في تحقيق الأهداف المرجوة. في حين يحدد مدخل النتائج أهدافا محددة ويوافق ما بين الموارد، والأدوات، وخطط العمل وكل من الحاجات المطلوبة لتحقيق هذه الأهداف. ونتيجة لذلك، يكون المديرون علي دراية بما يحاولون تحقيقه، وكيفية تحقيقه، والموعد الذي يجب أن يبدأ فيه، والكيفية التي سيتم بها تقييمه.
الحاجة إلي الأرقام: للتغلب علي مشكلة العمالة يجب أن تتوافر العناصر الثلاثة التالية: وهي:
1. جذب العمالة الجيدة،
2. الاختيار والتعيين السليم،
3. توفير التدريب اللازم لها.
كيف يمكن من التحقق من قيامك بهذه العناصر بصورة جيدة؟ أولا، يجب عليك أن تستمع بأداء هذه العمليات؛ ثم ثانيا، عليك بالاهتمام بالأرقام، فهي التي سوف توفر لك الدليل عن مدي تقدمك. لابد من أن يتوفر لكل عمل معايير للأداء، فإذا لم تكن هذه المعايير واضحة ومحددة، ويتم مراقبة تطبيقها دوريا، فلن تتمكن أنت كمدير أو مرءوسيك من مراقبة العمل، ومن ثم سوف يفقد العاملين الاهتمام بها، وبالتالي لن يحققوا ما هو مطلوب منهم من أهداف. لذا يجب أن تتوفر لديك الأرقام التي تتابع كل ممارسات شؤون الأفراد من أرقام تتعلق بالتعيين، ومعدلات دوران العمالة، والأجور. وتعتبر أرقام موازنات العمالة من الأرقام الهامة التي توضح تكلفة العمالة، ونسبتها بالنسبة للمبيعات. وتكلفة العمالة يجب أن تشتمل أيضا علي تكلفة جذب العمالة، والتعيين والتدريب، والتحفيز، والاحتفاظ بها. لا يعرف كثير من المديرين معدلات دوران العمالة لديهم! وبل ولا يعرف الكثير معني هذا المصطلح الإداري. وهي نسبة الإحلال السنوية للعمالة (في شكل عمالة تترك العمل وتحل محلها عمالة أخري جديدة)، فإذا كانت نسبة دوران العمالة لديك تعادل 100%، فهذا يعني أنه يجب عليك أن تقوم بتعيين عاملين جدد كل عام بدلا من العمالة القديمة. ويعتبر معدل دوران العمالة مؤشرا جيدا عن حالة العمل، ونوعية الإدارة القائمة عليه. فقد يظهر أيضا مدي المنافسة التي تواجهها، أو أي تغييرات ديموجرافية في المنطقة التي تعمل بها، أو أن أحد العاملين يسبب مشكلة أو خلافا مع العاملين مما يؤدي إلي صعوبة الاحتفاظ بهم ويؤدي إلي تركها للعمل. فإذا ما ارتفع معدل دوران العمالة لديك، يجب أن تبحث فورا عن السبب قبل استفحال المشكلة وبالتالي يصبح حلها مكلفا. ويعتبر معدل دوران العمالة أحد العناصر الأساسية في خطة العاملين، لأنه يساعد علي مراقبة نجاح العمل ككل. وتقوم كثير من المنظمات بتحديد ما يحصل عليه المديرين من علاوات سنوية علي مدي احتفاظهم بمعدلات منخفضة لدوران العمالة. ويحسب معدل دوران العمالة وفقا للمعادلة التالية:
معدل دوران العمالة = عدد حالات الإحلال/ متوسط عدد العاملين × 100%. فمثلا إذا ا قمت بتعيين 15 عاملا في خلال العام، وكان متوسط عدد العاملين لديك هو 10، فإن معدل دوران لديك يساوي 15%. ويختلف معدل دوران العمالة من صناعة إلي أخري، ومن المهم أن يعرف كل مدير متوسط معدل دوران العمالة في الحقل الذي يعمل به.
الأساليب المختلفة لتقييم الأداء، وإدارة جلسات التغذية المرتدة
سياسة المنظمة
تري المنظمات أن عملية تقييم أداء العاملين عنصرا هاما لتحسين الفعالية من خلال الاستخدام الأمثل للقوة العاملة. وتشتمل سياسة المنظمة علي وصف للنظام المستخدم وأهدافه.
أهداف تقييم الأداء:
1. المساعدة في تحديد الراتب وتوصيات الزيادة المستحقة.
2. تحديد قدرة العامل علي الترقي إلي وظائف أعلي.
3. تبرير الجزاءات المختلفة للعاملين بدءا باللوم وانتهاء بالفصل.
4. التطوير والتحسين المستمر،
5. تحديد الاحتياجات التدريبية
المسؤوليات العامة:
يجب علي جميع المديرين والمشرفين القيام بالآتي:
· إبلاغ العاملين مسبق بمعايير الأداء والعناصر الحاكمة والحرجة المرتبطة بوظائفهم.
· أجراء جلسات تقييم الأداء تبعا للإجراءات العامة المنشورة للشركة.
· تقدير ومكافأة العاملين المتميزين الأداء.
· تقديم المساعدة للعاملين الذين يقل مستوي أدائهم عن المستوي المرضي.
· اتخاذ الخطوات اللازمة مع العامل إذا فشل في تحسين مستوي أدائه.
ولتنفيذ هذه الواجبة يجب علي الرئيس أن يستخدم المعايير التالية:
أ*- فترة الاختبار
يجب أن تستمر فترة اختبار ومتابعة أداء العاملين الجدد مدة لا تقل عن ستة أشهر بعد تاريخ التعيين. والهدف الأساسي لهذا الاختبار هو تقرير ما إذا كان أداء العامل لواجبات وظيفته يتم بطريقة مرضية أم لا.
وإذا ما فشل العامل الجديد في أداء مهام عمله بطريقة مرضية في خلال فترة الاختبار، فيجب إما أن يتم فصله أو نقله إلي إدارة أخري أو أن يعطي فرصة أخري لتحسين أدائه، ويتم هذا من خلال رئيسه المباشر. وعادة في حالة الانتهاء إلي فصله فيجب الحصول علي موافقة مدير الإدارة ومدير شئون العاملين.
ويجب أن يتم إبلاغ العاملين الجدد بأنهم سوف يقضون فترة اختبار لمدة ستة أشهر كجزء وأن ينص علي ذلك في عقود عمل العاملين الجدد. ولابد أن يكون واضحا لديهم أن الأداء الغير مرضي في هذه الفترة يشكل حجر الزاوية وأساسا لإنهاء عملهم وبالتالي فصلهم من عملهم.
ولا يكتفي الرئيس المباشر بالتقييم السنوي للأداء بل يجب أن يكون هناك عدة تقييمات دورية وذلك لتسجيل أي ظروف غير عادية مثل الأداء المميز أو الأداء الضعيف، ويجب أن تتم مناقشة العامل في كل مرة يتم فيها تقييم أدائه وإعطائه فرصة للتعبير عن رأيه في التقييم.
وحتى يصبح تقييم الأداء فعالا علي المدير أن يراعي النقاط التالية عند تقييمه لأداء العامل حتى يعود هذا التقييم بالفائدة علي المنظمة وعلي العامل:
1. مناقشة التقييم مع العامل
بدلا من الانتظار عاما كاملا حتى يتم التقييم السنوي يجب علي المدير القيام بالتقييم الدوري لأداء العامل لكي:
أ*. أعطاء إفادة مرتدة للعامل بصورة دورية عن مستوي أدائه.
ب*.التعرف علي المشاكل ومحاولة تصحيحها.
ت*.الثناء علي الأداء المتميز.
ث*.إعادة تحديد الأهداف وصياغتها إذا ما دعي الحاجة إلي ذلك.
ج*. تسجيل مستوي أداء العامل دوريا حتى يمكن الرجوع إليه عند الحاجة.
طرق التقييم
1. المقياس التقديري أو البياني Rating Scale.
2. التقارير الكتابية Essay Reports.
3. قوائم المراجعة Check Lists.
4. الأحداث الحرجة Critical Incidents.
5. الاختيار الإجباري Forced Choice.
6. المقارنة والترتيب Ranking & Comparing.
7. التوزيع الإجباري Forced Distribution.
8. الإدارة بالأهداف Management By Objectives.
أساليب تحقيق فعالية القيادة، وتحفيز العاملين، وأنماط الاتصال الفعال
خصائص القادة & المدراء
التعليمات: كمجموعة كبيرة، دون الخصائص المميزة لكل من المدراء والقادة.
المدراء
القادة
القيادة والإدارة
الخلفية: تحتاج كل من الإدارة الجيدة والقيادة الجيدة إلى مجموعة مختلفة من الأهداف والمهارات. في هذا التمرين سوف تحصل على فهما أوضح للفرق بين الاثنين وبالتالي تستطيع أن تشحذ قدراتك القيادية.
التعليمات: في العبارات التالية، بين ما إذا كانت العبارة تصف قائدا أو مديرا؟ أملأ الفراغات بالكلمة التي تكون أكثر ملائمة للعبارة - أستخدم إحدى الكلمتين "مدير" أو "قائد". عند الانتهاء من الإجابة قم إجابتك لكل عبارة لكي تستطيع أن تبرر اختيارك.
مثال: " (القائد) الجيد يؤخذ منظمته إلى آفاق جديدة من الإنجازات."
1. ___ الجيد يحافظ على المسار.
2. ___ الجيد يتطلع إلى طرق لتحدى وتغيير الوضع الراهن.
3. ___ الجيد يثير ويوحي برؤيا مشتركة.
4. ___ الجيد يحفز مرءوسيه لأداء وظائفهم؛ ___الجيد يحفز مرءوسيه لكي تتولد لديهم الرغبة لأداء وظائفهم.
5. ___ الجيد يحسن من الكفاءة ويساعد في تخفيض التكلفة.
6. ___ الجيد يفوض السلطة ويعطى المرؤوسين الحرية في اتخاذ قراراتهم -- ويقوم بمساندتهم إلى آخر المدى.
7. ___ "مشتقة من كلمة من إنجليزية القرون الوسطي تعنى"يذهب".
8. ___كلمة "___” مشتقة من كلمة لاتينية تعنى "يد" كما في ممسك.
9. ___ يراقب ويحافظ على نظام حيوي للعمليات.
10. عندما نفكر في ___ الجيد، فنحن نفكر في شخص يحقق الاستقرار، والتناغم والتماسك في منظمتنا.
11. ___ الجيد يقبل المخاطرة ويجرب الجديد بصفة مستمرة.
الدرجات:
لكل إجابة صحيحة أعطى نفسك عشرة درجات
من 90 - 100 أنت لديك فهم ممتاز للفروق بين القادة المدراء.
من 80 - 90 أنت لديك فهم جيد لأدوار كل من القادة المدراء.
من 70 - 80 أنت لديك فهم متوسط للخصائص المتوقعة من القادة المدراء.
من 60 - 70 أنت فهم محدود للمهارات اللازمة لكل من القادة المدراء.
من 60 فما أقل أنت تحتاج إلى تحسين فهمك لعناصر القيادة الجيدة.
الممارسات الخمسة للقيادة النموذجية:
المقدمة
القيادة هي مجموعة من الممارسات التي يمكن ملاحظتها وتعلمها، وليست شيئا غامضا يستعصي فهمه على الشخص العادي. وإذا أعطيت الفرصة والإفادة المرتدة والتدريب لهؤلاء الذين لديهم الرغبة والمثابرة على القيادة، فإنهم يستطيعون تحسين قدراتهم على القيام بها.
وتعتبر قائمة الممارسات القيادية (ق م ق) جزءاً من مشروع بحثي مكثف عن الأعمال والسلوك اليومي للقادة النموذجيين على جميع المستويات في مواقع مختلفة. وقد حدد المؤلفان (جيمس كوزوس وبارى بوزنر) خمسة ممارسات مشتركة بين أغلب إنجازات القادة النموذجيين. وعندما يكون أداء القادة في أفضل حالاته فإنهم يتحدون، يلهمون، يمكنون، ويشجعون، ويضربون المثل.
وتساعدك قائمة الممارسات القيادية في التعرف على مدى ما حققته من هذه الممارسات خمس. والصفحات التالية سيتم فيها توضيح كل ممارسة. ولمزيد من التفاصيل يمكن الرجوع إلي كتاب كوزوس وبوزنر: تحديات القيادة: كيف يمكن إنجاز الأشياء الغير عادية في المنظمات.
قائمة الممارسات القيادية
(ق م ق الذاتية)
في الصفحتين التاليتين هناك ثلاثون عبارة تصف أنشطة وسلوك القيادة المختلفة. من فضلك أقرأ كل عبارة بعناية، ثم حدد عدد مرات مزاولتك لهذه الأنشطة والسلوك. قم بتسجيل إجاباتك بوضع دائرة حول العدد الذي يناسب تكرار مزاولتك لهذه الأنشطة والسلوك. ولك خمسة اختيارات:
1. ضع دائرة حول الرقم (1) إذا كنت نادراً أو أبداً تقوم بعمل ما تصفه العبارة.
2. ضع دائرة حول الرقم (2) إذا كنت من حين إلى آخر تقوم بعمل ما تصفه العبارة.
3. ضع دائرة حول الرقم (3) إذا كنت أحيانا تقوم بعمل ما تصفه العبارة.
4. ضع دائرة حول الرقم (4) إذا كنت غالبا تقوم بعمل ما تصفه العبارة.
5. ضع دائرة حول الرقم (5) إذا كنت معتاداً أو دائماً تقوم بعمل ما تصفه العبارة.
كن واقعيا في اختيارك للإجابة بالقدر الذي يعبر عن حقيقة ممارستك لكل سلوك. لا تبنى إجابتك على الصورة التي تود أن ترى نفسك عليها أو ما يجب أن تكون عليه، ولكن ابني أجابتك على أسلوب تصرفك الحقيقي. فمثلا: العبارة الأولى تقول "أبحث عن الفرص التي تمنحني فرصة لاختبار قدراتي ومهاراتي." لو كنت تعتقد أنك تقوم بهذا "من حين إلى آخر"، ضع دائرة حول الرقم (2). وإذا كنت تعتقد أنك تقوم بهذا "غالبا"، ضع دائرة حول الرقم (4).
استقصاء الممارسات القيادية
1.
أبحث عن الفرص التي تمنحني فرصة لاختبار قدراتي ومهاراتي.
1
2
3
4
5 2.
أشرح وأصف للآخرين شكل المستقبل الذي نريد بنائه سويا.
1
2
3
4
5
3.
أشرك الآخرين في التخطيط للأعمال التي سوف نقوم بها.
1
2
3
4
5
4.
فلسفتي عن القيادة واضحة بالنسبة لي.
1
2
3
4
5
5.
أخصص وقتا للاحتفال بالوصول إلى وتحقيق النقاط الحاكمة في المشروع.
1
2
3
4
5
6.
أحافظ على معرفة ما تم إحرازه من تقدم مؤثر على منظمتنا أولا بأول.
1
2
3
4
5
7.
أحث الآخرين على مشاركتي في حلمي المستقبلي كما لو كان حلمهم.
1
2
3
4
5
8.
أعامل الآخرين باحترام وكرامة.
1
2
3
4
5
9.
أتأكد من أن المشاريع التي أديرها قد قسمت إلي أجزاء يسهل إدارتها.
1
2
3
4
5
10.
أتأكد من أن الآخرين قد لاقوا التقدير المناسب لمساهماتهم في نجاح مشروعاتنا.
1
2
3
4
5
11.
أقوم بتحدي الطرق التي نقوم بها عملنا.
1
2
3
4
5
12.
أقوم بالاتصال بالآخرين لنقل صورة إيجابية واضحة ومفعمة بالأمل عن مستقبل منظمتنا.
1
2
3
4
5
13.
أوفر للآخرين كثيرا من الحرية لاتخاذ قراراتهم.
1
2
3
4
5
14.
أبذل الوقت والجهد للتأكد من أن الآخرين متمسكين بالقيم التي اتفقنا عليها سويا.
1
2
3
4
5
15.
أقوم بتقديم المدح للذين يؤدون أعمالهم بطريقة حسنة.
1
2
3
4
5
16.
أبحث عن طرق حديثة ومبتكرة لتحسين ما نقوم بعمله في منظمتنا.
1
2
3
4
5
17.
أبين للآخرين كيف يؤدى تكريس جهودهم للرؤيا المشتركة إلى تحقق مصالحهم المستقبلية طويلة الأمد.
1
2
3
4
5
18.
أقوم بعمل علاقات يسودها التعاون مع من أعمل معهم.
1
2
3
4
5
19.
أعرف الآخرين بمعتقداتي وقناعتي عن أفضل طريقة يمكن أن يؤدى بها العمل في المنظمة التي أقودها.
1
2
3
4
5
20.
أقوم بتقديم كثيراً من الإعزاز والمساندة لأعضاء الفريق لما قاموا به من إسهامات.
1
2
3
4
5
21.
أقوم بالسؤال عن "ما الذي يمكن تعلمه" عندما تصل الأشياء إلي وضعاً لم نتوقعه.
1
2
3
4
5
22.
أنظر إلى الأمام لتنبؤ بما سيكون عليه شكل المستقبل.
1
2
3
4
5
23.
أقوم بخلق جواً يسوده الثقة المتبادلة في المشروعات التي أتولى قيادتها.
1
2
3
4
5
24.
لا أحيد وأتوخى الثبات في تطبيقي لما أعتقد به من قيم أعتنقها.
1
2
3
4
5
25.
أجد الطرق التي تمكنني من الاحتفال بإنجازاتي.
1
2
3
4
5
26.
أتحمل المخاطرة في تجربة طرق جديدة في عملي حتى عندما تكون هناك فرصة للفشل.
1
2
3
4
5
27.
أنقل الحماس والنشاط الذي يملأني عن الإمكانات المستقبلية إلى للآخرين.
1
2
3
4
5
28.
أجعل الآخرين يحسون بملكية ما نقوم به من مشروعات.
1
2
3
4
5
29.
أتأكد من القيام بوضع أهدافا واضحة، وعمل الخطط اللازمة لتحقيقها وتحديد النقاط الحرجة في المشروعات التي أتولى قيادتها.
1
2
3
4
5
30.
أقوم برواية وقص ما قامت به مجموعتي من أعمال على بقية المنظمة.
1
2
3
4
5
تحديد درجات قائمة الممارسات القيادية
(ق م ق الذاتية)
بعد الانتهاء من الإجابة على عبارات الأداة السابقة المدونة في الثلاث صفحات السابقة، قم بنقل درجاتك الخاصة بكل سؤال في المربعات الخالية في الجدول التالي. هذا سوف يسهل من تسجيلك لدرجات إجاباتك. من فضلك لاحظ أن أرقام العبارات تم تسجيلها تسلسلها أفقيا. تأكد من قيامك بنقل الرقم المقابل لكل عبارة في المكان الخالي المخصص له في كل مربع. ثم قم بجمع درجات كل عمود.
Challenge
Vision
Empower
Role Model
Enc.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
إجمالي:
إجمالي:
إجمالي:
إجمالي:
إجمالي:
الممارسات الخمسة للقيادة النموذجية
1. عملية التحدي
يعتبر القادة رواداً -- فإنهم يبحثون عن فرص جديدة ومستعدون لتغيير الحالة الراهنة. فهم يبتكرون، يجربون، ويسبروا غور سبل جديدة لتحسين أحوال المنظمة. فهم يتعاملون مع الأخطاء كتجارب يستفاد منها. ويقفون على أهبة الاستعداد لمواجهه أي تحديات تعترض طريقهم.
وتشتمل عملية التحدي على:
* البحث عن الفرص.
* التجريب وقبول المخاطرة.
2. يلهم ويثير رؤيا مشتركة
ينظر القادة نحو وما وراء الأفق. ويرى القادة المستقبل في صورة إيجابية مفعمة بالأمل. وللقادة قدرة على التعبير ولهم قدرة على جذب أتباع لهم من خلال مهارات الاتصال الصادقة التي يملكون ناصيتها. وإثارة وبث روح الالتزام بهدف مشترك يمكن أن يحقق المصالح المتبادلة للطرفين. وإثارة وبث الرؤيا يستوجب:
* رؤيا مستقبلية.
* تجنيد مساندة الآخرين.
3. تمكين الآخرين من حرية العمل
يغرس القادة في الآخرين روح تنمية العلاقات المبنية على الثقة المتبادلة. ويركز القادة على الأهداف التعاونية ويشركون الآخرين في التخطيط ويعطيهم الحرية في اتخاذ القرارات بهمة وفاعلية. ويتأكد القادة دائما من أن الآخرين شاعرين بالقوة والتمكن. وتمكين الآخرين من حرية العمل يستوجب:
* تعزيز التعاون.
* تقوية الآخرين.
"تبدو القيادة على أنها فن إشعار الآخرين بالرغبة في أداء عمل يراه القادة مستوجبا للتنفيذ."
....فانس باكارد
متسلقو الأهرام
4. ضرب المثل الذي يحتذي به
يمتلك القادة رؤيا واضحة عن قيم ومعتقدات العمل. وبتمسك القادة في سلوكهم بالقيم وضرب المثل للآخرين عن كيفية التصرف يضعون الآخرين والمشروعات على المسار الصحيح. ويقوم القادة بالتخطيط وتقسيم المشروعات إلي خطوات يسهل إنجازها، مما يخلق فرص لتحقيق مكاسب محدودة. ويمكن القادة الآخرين من تحقيق أهدافهم بالتركيز على الأولويات الهامة. ضرب المثل الذي يحتذي به يستلزم:
* ضرب المثل
* التخطيط لتحقيق مكاسب محدودة.
5. التشجيع القلبي وبث الحماس
يشجع القادة الآخرين على المثابرة على بذل الجهد وذلك من خلال الربط بين الإنجاز والتقدير، والتقدير المرئي للمساهمات في تحقيق الرؤيا المشتركة. ويجعل القادة الآخرين يدركون أن مجهوداتهم محل تقدير وذلك بالتعبير عن الفخر بإنجازات الفريق. ويجد القادة وسائل للاحتفال بما تم إنجازه. ويقوم القادة بتغذية ورعاية روح الفريق مما يمكنهم من مواصلة الجهد. وتشجيع القلب وبث الحماس يستوجب:
* تقدير المساهمات
* الاحتفال بالإنجازات
استقصاء دوافع البشر
لكل عبارة من العبارات التالية سبع استجابات مختلفة تتراوح بين:
موافق تماما
موافق
موافق قليلا
لا أدري
معارض قليلا
معارض
معارض تماما
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
يرجى وضع علامة (× ) أمام كل عبارة للاستجابة المناسبة لرأيك الشخصي
العـــــــــــــبارات +3
+2
+1
0
-1
-2
-3
1. يجب منح زيادة في الأجور لكل من يؤدي عمله بشكل طيب.
2. وصف الوظيفة وصفا جيدا للعامل أو الموظف يساعده علي القيام بعمله بدقة، وتحقيق ما هو مطلوب منه.
3. يحتاج العاملون إلي من يذكرهم دائما بأن استمرارهم في العمل مرهون بتقدم المؤسسة في عملها.
4. لابد من أن يهتم المدير اهتماما كافيا بظروف العمل العادية للعاملين معه.
5. يجب علي من يرأس عملا ما أن يبذل جهدا من أجل تنمية مناخ عمل ودي مع مرءوسيه.
6. اعتراف الإدارة بالإنجاز غير العادي يعني الكثير بالنسبة للعاملين.
7. المدير الذي يتصف باللامبالاة يؤذي مشاعر العاملين معه.
8. يريد العاملون أن يشعروا بأنهم يستفيدون استفادة كاملة مثلي من مهاراتهم الحقيقية في العمل.
9. يمثل نظام مكافأة نهاية الخدمة عنصرا هاما في حرص العاملين علي وظائفهم.
10. كل الوظائف تقريبا يمكن جعلها مشجعة ومثيرة لاهتمام العاملين.
11. غالبية العاملين يريدون بذل أفضل ما عندهم من جهد في كل ما يقومون به من أعمال.
12. تستطيع الإدارة أن تظهر اهتماما أكبر بالعاملين بأن توفر لهم مناسبات اجتماعية بعد ساعات العمل.
13. الشعور بالفخر والاعتزاز بالعمل يمثل مكافأة هامة لكل من يعمل.
14. يريد العاملين أن يشعروا بأنهم أفضل من يؤدون أعمالهم.
15. جودة العلاقات غير الرسمية في العمل لها أهمية كبيرة عند العاملين.
16. وجود حوافز مادية فردية يحسن من أداء العاملين.
17. شعور العاملين بوضوح جهودهم أمام الإدارة العليا له أهمية كبيرة لديهم.
18. يفضل العاملين أن يخططوا ويتخذوا القرارات بأقل قدر من إشراف رؤسائهم.
19. ضمان استقرار الوظيفة له أهمية كبيرة لدي العاملين.
20. جودة الأدوات التي يعمل بها العاملون له أهمية خاصة لديهم.
يرجى نقل الأرقام المقابلة لاستجابتك للعبارات المختلفة كل في مكانه من الجدول للخمس مستويات التالية. مع الاحتفاظ بالرقم بالإشارات سالبة كانت أو موجبة، ثم استخراج حاصل الجمع الجبري لكل من الجداول التالية:
الحاجات الأساسية
حاجات الأمن
رقم العبارة
الدرجة
رقم العبارة
الدرجة
1
2
4
3
16
9
20
19
المجموع
المجموع
الحاجات الاجتماعية
رقم العبارة
الدرجة
5
7
12
10
المجموع
حاجات المركز والمكانة
حاجات إثبات الذات
رقم العبارة
الدرجة
رقم العبارة
الدرجة
6
10
8
11
14
13
17
18
المجموع
المجموع
الحاجات
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
+2
+4
+6
+8
+10
+12
تحقيق الذات
التقدير
الانتماء
الأمان
الحاجات الأساسية
استعمال منخفض استعمال عالي
عمليـــة الاتصـــال
تحليل أسباب فشل الاتصال
استقصاء الاستجابة للإيماءات
سوف يقوم مسهل البرنامج بعرض بعض الصور عليك. قم بدراسة كل صورة لبعض الثواني. ثم قم بكتابة استجاباتك لكل صورة أمام رقمها في الجدول حسب ترتيب النداء. سوف يتم مناقشة إدراكك.
الإدراك
ما الذي يحدث في الصورة؟
كيف يشعر الأفراد؟
1.
2.
3.
4.
إدراك الكلمات
في المكان المخصص والمظلل بأسفل، قم بكتابة إجابتك عن السؤالين التاليين. قم بهذا على وجه السرعة ـ "أول خاطر يورد عليك" ـ وبدون التشاور مع أحد.
س 1: كم عدد السكان الذين يعيشون في مدينة صغيرة؟
إجابتي على السؤال الأول هي ....................
س 2: ما هو وزن رجل بدين؟
إجابتي على السؤال الثاني هي ..................
المسؤوليات الأساسية للمستمع
هؤلاء الذين يرون أن المستمع هو المسئول الأول عن انهيار الاتصال، يرون أن المستمع مسئولا عن:
- لديه الحرية في قبول أو رفض الاتصال.
- تحديد معنى الاتصال
- التحكم في قناة الاتصال
- التحكم في عناصر الإفادة المرتدة للاتصال
- التحكم في سياق الاتصال
تتكون عملية الاستماع من أربعة مراحل متصلة ـ الإدراك، التفسير، التقييم، الاستجابة.
الاستماع ليس مرادفا للسماع، فالاستماع الجيد يبدأ من مستوى الإدراك أو الشعور برسالة المرسل. فالشعور هو الأساس للأنشطة ثلاث الأخرى للاستماع ـ فإذا لم يشعر المستمع بالرسالة، فإنه لن يقوم بأي عمل آخر بالنسبة لها.
وبعد الشعور بالرسالة، تبدأ المرحلة الثانية في النشاط وهى التفسير. وهنا يقبلنا مشاكل في مدلول الألفاظ وتراكيب الجمل: ويسأل المستمع الحساس: "لقد سمعت الكلمات التي يستخدمها المتحدث، ولكني أفسرها بالمعنى المقارن لها." فتعيين أو تحديد المعنى لمصطلح ما هي عملية داخلية، فالمعنى يأتي من داخلنا. وبسبب خبرتنا، ومعرفتنا، واختلاف اتجاهاتنا، فإننا غالبا ما نسيء تفسير رسائل الآخرين، بينما نكون تحت وهم أن هناك فهما مشتركا بيننا.
يذهب الاستماع النشط إلى ما وراء الشعور والتفسير إلى التقييم. هنا يقرر المستمع ما إذا كان يتفق مع المتحدث أم يختلف معه.
وفيها يتم وزن الأدلة، ويتم التفرقة بين الحقائق والآراء، ويتم الوصول إلى حكم. والمستمع الرديء يدخل هذه المرحلة سريعا، فغالبا عندما يستمع إلى شيء لا يتفق معه فإنه لا يستمع إلى المتحدث ويغلقه من بعد هذه النقطة. وعندما يحدث هذا، فإن الشهور والتفسير يتم إيقافيهما ـ كما هو الحال مع الاستماع. فالمتحدث له الحق في أن يستمع له، والمستمع الجيد يعمل بجد لتطوير مهاراته وقدراته علي الحكم.
أخيرا، لكي تكون كاملة لابد أن ينتج عن عملية الاستماع استجابة. هذه الاستجابات يمكن أن تأخذ العديد من الأشكال، بداية من الأدلة الغير لفظية إلى مظاهر وصول الرسالة (ابتسامة، عبوس) إلى إعطاء إفادة مرتدة للمرسل، إلى توجيه الأسئلة، وطلب إيضاحات. وفى النهاية يسأل المستمع، "ما هو المتوقع منى الآن؟ أي عمل، إذا كان هناك عملا مطلوبا، تريد منى القيام به؟"
كل مدير تنفيذي يدرك جيداً أهمية الاستجابة. وفى النهاية، فإن قدرتنا على الاستجابة ترتبط بمدى شعورنا بالمسؤولية.
وتعتبر مرحلة الاستجابة من مراحل الاستماع الحرجة لتأثيرها على الحكم على نجاح عملية الاستماع ككل. وهذه حقيقة لأن المراحل الثلاث الأولى الشعور، والتفسير، والتقييم تعتبر من الأعمال الداخلية. فهذه المراحل تعتمل في داخلنا، ولا يمكن لأحد أن يلحظها، حتى يقوم المستمع باستجابة ملموسة. غالبا ما يكون من الصعب تحديد نجاح المتحدث في نقل وجهه نظره إلى المستمع. فإذا حدث فشل في أي من المراحل الثلاثة الأولى الشعور، والتفسير، والتقييم، فلن يكون تأثير هذا واضحا حتى تصل إلى مرحلة الاستجابة.
التسلسل الهرمي للعملية
تعتبر المراحل الأربعة للاستماع مرتبة تسلسليا. فلابد للرسالة من أن تحس قبل أن يتم تفسيرها أو تقييمها. فلا يستطيع آي منا الاستجابة بذكاء لأي رسالة ما لم يتم تقييمها، وتفسيرها، وإدراكها بطريقة سليمة. وأي فشل في مستوى الشعور سوف يؤدى إلى إعاقة أي نجاح في المستويات الأعلى. إن المستمع الذي يقيم الرسالة قبل أن يفهما بطريقة صحيحة لا يكون مدركا بطبيعة عملية الاستماع إدراكا سليما.
أساليب تحديد وقياس مدى التوازن القائم بين استراتيجية المنظمة وبين تكوينها البشرى وثقافتها التنظيمية.
ثقافة العمل
غالبا ما تواجه المنظمات بمشكلة عدم شعور العاملين بالأمان وضعف التحفيز لديهم وانخفاض إنتاجيتهم وخصوصا بعد البدء في تطبيق التغييرات الحديثة من إعادة الهيكلة وتقليص العمالة. وتعتقد الإدارة العليا أن نظام الأجور هو السبب وتطالب بنظام جديد.
قبل البدء في أي نظام جديد لابد من تفهم للقيم السائدة في المنظمة، وهيكلها، والعاملين، وأهدافها، ورؤيتها للمستقبل.
الثقافة كمفهوم تنظيمي
ونعني بالثقافة هنا الكيفية التي يتم بها أداء العمل، والكيفية التي يتم بها اختيار العاملين، وتنميتهم، وإدارتهم، ومكافئتهم. وبرهنت البحوث علي أن ديناميكية السوق يجب أن تكون الدافع الأول لتبني ثقافة معينة تتفق معه حتى تستطيع المنظمة أن تحافظ علي ريادتها في السوق. ويجب أن ننوه إلي أن الثقافة الجديدة لا تستطيع أن تعمل علي نجاح إستراتيجية فقيرة، ولكنها تستطيع تدعيم الإستراتيجية بقيام العاملين بتحقيق ما هو مطلوب منهم من نتائج، إذا ما كانت في شكل إنتاجية، جودة، السرعة في توصيل المنتج إلي السوق، أو الربحية - بأكثر الطرق كفاءة.
عناصر ثقافة العمل
تشتمل الثقافة تبعا لتعريفنا علي حوالي خمسين عنصرا، هذه العناصر يمكن الاسترشاد بها لتحديد ثقافة العمل بالمنظمات المختلفة. هذه السمات التي تتراوح بين "تشجيع الابتكار"، إلي "تعظيم رضا العملاء"، إلي "توفير الأمان الوظيفي"، يمكن أن توضع في أولويات حتى تستطيع المنظمة أن تحدد ثقافتهم الحالية والمستقبلية. ويمكن للمنظمة من تبدأ في تحديد ثقافتها عند الإجابة علي الأسئلة التالية:
· ما هي الأهداف الإستراتيجية للمنظمة؟
· ما هو شكل الهيكل التنظيمي للمنظمة؟
· ما هي القيم السائدة للمنظمة؟
· ما هي الكيفية التي يتم بها تنظيم العمل؟
· كيف يتم اتخاذ القرارات؟
· كيف يتم تخصيص الموارد؟
· ما هو السلوك الذي يتم تشجيعه، والسلوك المرفوض؟
· ما هي نوعية العاملين؟
· ما هي القيم السائدة لدي العاملين؟
· كيف يفكرون؟
· كيف يعملون؟
· ما هو مقدار القوة التي يتمتعون بها؟
· ما هي كم المخاطر المسموح لهم به، وهل لديهم الرغبة لتقبله؟
· كيف تم اختيارهم، وكيف يتم تطوريهم؟
· كيف يتم تحفيزهم؟
· كيف تري الأجور؟ هل تري علي أنها استثمار، أو علي أنها مجرد تكلفة؟
وبعد الإجابة علي هذه الأسئلة تستطيع المنظمة أن تبدأ في فهم ثقافتها وكيفية تطورها، ومن هذه النقطة تستطيع تحديد أي إستراتيجية للأجور تكون أكثر فعالية لتدعيم هذه الثقافة.
تطور أربعة ثقافات:
كانت مبادئ التنظيم المتبعة لدي الغالبية من المنظمات تتيح لها تحليل الوظائف وقياسها، ووضعها في جدول موحد، ومن هذا الجدول يتم تحديد الأجور للمنظمة ككل. وتبعا لهذه المبادئ كانت تحدد الواجبات، والمخرجات، والاحتياجات التدريبية، والمكافئات، والنتيجة نظام طيع مريح - به الكثير من التنازلات - في كيفية تحديد الأجور. وأخيرا، وبعد تصاعد المنافسة العالمية وتزايد الطلب علي الجودة، والسرعة في تقديم المنتج للسوق، وعمالة تتسم بمستوي ذهني راقي، بدأت كثير من المنظمات في الاقتناع بأن نظام الأجور السابق ذي المقاس الموحد لم يعد مقبولا.
وقد تعرفت بحوثنا علي أربعة نماذج ثقافية سائدة في منظمات العمل اليوم، وهي تشمل علي النموذج التقليدي الذي يعتمد علي الوظائف، والثلاثة نماذج الجديدة وهي ثقافة العمليات، ثقافة الوقت، وثقافة شبكات الأعمال.
الثقافة التقليدية (التقسيم الوظيفي):
وتتسم الثقافة التقليدية بأنها لحد كبير: عالية التنظيم، تستخدم طرق سبق أن برهنت علي نجاحها في خدمة السوق، خطوط واضحة للسلطة والمحاسبة، تقليل المخاطرة وخصوصا في المستويات الدنيا وعدم القدرة علي التنبؤ بالنتائج لأقصي حد - وإلي حد ما بالآتي: توفير أمان وظيفي، توثيق العمليات المختلفة، معاملة العاملين بعدالة، بطاقات وصف وظيفي واضحة ومحددة، احترام التسلسل الهرمي للسلطة، الدقة، تقليل الأخطاء البشرية لأقل قدر - وإلي حد أقل بالآتي: تدعيم قرار الرئيس، تعظيم رضا العملاء، توفير الموارد التي تساعد علي رضا العملاء، الالتزام أمام العملاء، استخدام الموارد المحدودة بفاعلية، التدريب، الجودة، تدعيم قرارات الإدارة العليا، الولاء والالتزام للمنظمة، تحقيق أهداف الموازنة التخطيطية.
ثقافة العمليات:
منذ حوالي عشرين سنة بدأت الشقوق والشروخ في الظهور في النموذج التقليدي نتيجة للتطور الهائل في التكنولوجيا، وتحول العميل والمرونة إلي قوة مؤثرة وسائدة في السوق. ونتيجة لذلك، ظهرت طرق جديدة لتنظيم العمل، وإعادة تحديد العلاقات بين العاملين، وبدأت مجموعة جديدة من القيم التنظيمية في الظهور. تتسم الثقافة العمليات بأنها تعتمد لحد كبير علي: تعظيم رضا العملاء، إظهار تفهم لوجهة نظر العملاء، الالتزام أمام العملاء، التحسين المستمر للعمليات، كسب ثقة العملاء - وإلي حد ما بالآتي: توفير الموارد اللازمة لرضا العملاء، توثيق العمليات بدقة، الاستجابة للإفادة المرتدة القادمة من العملاء، التدريب، مهارات ومعلومات قطاعية تتخطى الحواجز الوظيفية، يسمح باتخاذ القرارات حتى أدني المستويات - وإلي حد أقل بالآتي: استخدام طرق ثبت نجاحها في الأسواق القائمة، العدالة، تحمل الأخطاء، تقليل المخاطرة علي المستويات الدنيا، تشجيع العمل بروح الفريق، الاستفادة من التحديث والابتكار، تنظيم العمل حول قدرات الأفراد، الدقة، الولاء والالتزام للمنظمة، تحقيق أهداف الموازنة التخطيطية.
ثقافة الوقت:
أدي التركيز علي الجودة والعملاء إلي دفع كثير من المنظمات بعيدا عن النموذج التقليدي إلي ثقافة العمليات إلا أنه في العشرين عاما الماضية ظهرت ثقافتين جديدتين هما ثقافة الوقت وشبكات الأعمال. وتم التركيز علي ثقافة الوقت في بداية التسعينات، بعد أن تحول سوق العمل إلي العالمية وأصبح الوصول إلي التكنولوجيا أكثر سهولة من ذي قبل، فلم تعد المنظمات تكتفي برضا العملاء والجودة، وإنما أصبحت تبحث عن طريق تساعدها علي خفض التكلفة والوصول بمنتجاتها وخدماتها إلي السوق بسرعة كبيرة. وتتسم ثقافة الوقت بأنها لحد كبير: تخفض بشدة وقت الدورة الزمنية، تطور خدمات أو سلع جديدة، تحافظ علي إحساس عالي بأن جميع الأعمال ملحة، استغلال الفرص المتاحة، التأقلم السريع للتغيرات الحادثة في بيئة العمل - وإلي حد ما بالآتي: تبني مدخل وأسلوب تفكير يتسمان بالمرونة والتأقلم، توقع التغيير في بيئة العمل، تتسم عملية اتخاذ القرارات بالسرعة، الريادة في ابتكار طرق جديدة لأداء العمل، القدرة علي العمل في ظل ظروف عدم التأكد، الدفاع عن وجهة النظر بقوة وترويجها، تطبيق التكنولوجيا المبتكرة في مواقف جديدة - وإلي حد أقل بالآتي: تعظيم رضا العملاء، إبداء تفهم وجهات نظر العملاء، مهارات ومعارف قطاعية تتخطى الحدود الوظيفية، الاستفادة من الابتكار والتحديث، تنظيم العمل حول قدرات الأفراد، تشجيع التحديث، إثابة الأداء المتميز، المبادرة، جذب العمالة ذات الموهبة العالية، إنشاء خطوط عمل أو مشاريع جديدة.
ثقافة شبكات الأعمال:
تتسم ثقافة شبكات الأعمال بأنها تعتمد لحد كبير علي: تطوير خدمات ومنتجات جديدة، الاستفادة من المنافذ المتعددة للفرص المتاحة، إنشاء خطوط عمل أو مشاريع جديدة، تشكيل تحالفات إستراتيجية مع منظمات أخري، استخدام موارد ومصادر من خارج المنظمة لإنجاز العمل - وإلي حد ما بالآتي: التأقلم السريع للتغيرات الحادثة في بيئة العمل، التأقلم والسرعة في الـتفكير والمدخل، الريادة في ابتكار طرق جديدة في العمل، تطبيق التكنولوجيا الحديثة في مواقف جديدة، التحديث والابتكار، تشجيع الابتكار، جذب العناصر الموهوبة - وإلي حد أقل بالآتي: جميع الأعمال ملحة، توقع التغيير في بيئة العمل، العمل في بيئة عمل التأكد، ترويج وجهة النظر بقوة، تعظيم رضا العملاء، تنظيم العمل حول كفاءات الأفراد، إثابة الأداء المتميز، اكتساب ثقة العملاء، البيع بنجاح، البحث عن طرق مبتكرة للاستفادة من مهارات العاملين.
رد مع اقتباس