الموضوع: تقويم الأداء

ان نظام تقويم الأداء في أية منظمة يجب ان يعمل على تحقيق عدد من الوظائف التنظيمية (Siegel & Mytle, 1995) وتشمل هذه الوظائف ما يلي :



1- توفير تقويم صالح وموثوق به وموضوعي لأداء الموظف

2- زيادة الدافعية لدى الأفراد وتوجيه السلوك نحو تحقيق أهداف العمل .

3- تشجيع وتوفير سبل نمو وتطور الموظف

4- المساهمة في إصدار قرارات عادلة ومنصفة فيما يتعلق بالأجور والرواتب .

5- المساهمة في زيادة موضوعية قرارت المؤسسة التى تؤثر على حالة الموظف الوظيفية .



ومن المعلوم ان معظم طرق وتقنيات التقويم غير قادرة على تلبية واستيفاء كافة هذه الاحتياجات والمتطلبات . وكما نرى من الجدول 2.2 فإن الأساليب والتقنيات التي تتمتع بخواص ومزايا جيدة لقياس الصفات الشخصية والنفسية للموظف هي في الغالب محدودة نوعا ما في مجال نمو وتطوير الموظف . كما ان طرق التقويم التي تتمتع بخواص ومزايا تحفيزية جيدة للموظف لتحقيق أهداف العمل هي في العادة غير ملائمة لاتخاذ قرارت ذات تأثير على الحالة الوظيفية للأفراد . وكذلك فإن النظم التي تعتبر جيدة بسبب قدرتها على تحديد قابلية الموظف للترقية هي في معظم الأحيان ناقصة وتتميز بالقصور في الجوانب الأخر
ووفقا لبعض الدراسات فإن النتائج أشارت الى أن النظم التي تعتمد على النتائج أو النظم التي تعتمد على السلوكيات هي أكثر فاعلية من نظم التقويم الأخرى مثل ميزان التقدير البياني وطريقة المقالة (Siegle &Mytle 1995) . ولكن البعض يقترح بأن هناك اعتبارات أخرى يجب عدم التغاضي عنها عند تقويم فاعلية نظم تقويم . واحد أكثر الاعتبارات إثارة للأهمية هي الحاجة لتبني نظم تقويم يلائم طبيعة العمل الذي تقوم به المنظمة ويقترح مايكل كيلي (Kelle ,1978) بأنة بالنسبة للمهام والوجبات الروتينية او تلك النشاطات التي تتضمن عمليات وأنشطة واضحة الى حد ما فإن النظم التي تعتمد على السلوكيات مثل ميزان قياس السلوك الإيجابي (BARS) هي أفضل الطرق المتوفرة . ومع زيادة تعقيد وغموض مهام وواجبات العمل أو عندما تصبح تلك المهام أقل انتظاما فإن طريقة الأحداث الحرجة (critical incident) تكون الأكثر تفضيلا .أما حين تكون مهام وواجبات العمل غير منظمة وغير روتينية الى حد ما فان الطرق الموجهة نحو الغاية والهدف تعتبر الأكثر ملائمة. وفي ظل تلك الظروف فان تطبيق أسلوب الإدارة بالأهداف (MBO) سيكون هو الخيار الأفضل.



وبشكل عام فان هذه الاقتراحات تبدو معقولة ولكن المنظمات يجب ان تكون حذرة في الاعتماد على أسلوب تقويم معين ، خاصة بالنسبة لطرق التقويم التي تعتمد على النتائج، اذ أن احد نقاط الضعف المهمة في تلك الطرق أنها تركز على النتائج على نحو تغفل وتتغاضى عن كيفية تحقيق نتلك النتائج، وفي معظم الأحيان فان كيفية تحقيق الموظف لأهدافه يعتبر عاملا مهما وبنفس أهمية تحقيق ذلك الهدف. ولهذا السبب فانه من المستحسن ان دعم النظم التي تعتمد على النتائج بإحدى النظم التي تعتمد على السلوكيات (مثل BARS) او الطرق التي تعتمد على قوائم الاختيار( CheckList methods) .ومن بين الأساليب التي تعتمد على قوائم الاختيار فان قائمة العبارات الموزونة (Weighted Checklist) هي الامثل. ومن خلال دمج طريقة الإدارة بالأهداف مع قائمة العبارات الموزونة يمكن وضع تطوير نظام تقويم الأكثر توازنا ومتعدد الاستخدامات والجوانب.



كما يمكن الاعتماد على طريقة 360درجة من التغذية المرتدة، وذلك لتعدد مصادر معلوماتها، خاصة في حال الرغبة في تقويم أداء فرق العمل او الوحدات التنظيمية المختلفة والتي يصعب على الرؤساء تقويم أداء أعضاء هذه الفرق نظرا لتعدد وحداتهم التنظيمية وتنوع المهام المنوطة بهم، بالإضافة الى تقليل هذه الطريقة لفرض التحيز او تدخل التأشيرات الشخصية في التقويم .



وعموما، فانه يمكن وضع يعض المعايير لاختيار الطريقة الملائمة والفعالة لتقويم اداء العاملين في اية منظمة ، وذلك على النحو التالي (عبد الوهاب 2001،2001،Fandry)



1- مدى فاعلية الطريقة المختارة في تحقيق هدف المنظمة من عملية التقويم . ومن المعلوم ان أهداف استخدام المنظمات لنتائج تقويم زيادة الرواتب، ومنح المكفآت، والترقية، والتدريب والتطويرـ وتخطيط القوى العاملة والتوجيه والإرشاد المهني للموظف من خلال إبراز نقاط القوة والضعف في أدائه.



2- درجة سهولة استخدام وفهم النظام بواسطة القائمين على عملية تقويم الأداء



3- مدى قبول المرؤوسين لنظام التقويم من خلال شعورهم بعدالة وإنصاف النظام في قياس أدائهم، وفي هذا الصدد فان الأهداف يجب ان توضع بموافقة كل من الرئيس والمرؤوس.



4- التكاليف المترتبة على استخدام النظام ومقارنة هذه التكاليف بالقيمة المضافة والفوائد المترتبة على تطبيق النظام.



5- درجة تطابق ووضوح ومصداقية المعايير والمقاييس المستخدمة في التقويم ومدى إمكانية الاعتماد عليها في إجراء المقارنة بين أداء الموظفين في الوحدة التنظيمية الواحدة او عدة وحدات مختلفة.



6- درجة موضوعية النظام ومدى إمكانية التغلب على الأخطاء الشخصية للمقوم. وفي هذا الصدد يجب خلق شعور لدى الموظف بان المقوم يعتبر بمثابة معلم ومدرب يساعده على تطوير أدائه والوصول الى النجاح، ولا يكون بمثابة القاضي المصدر للأحكام.



7- مدى قابلية النظام للتطوير، خاصة عند حدوث تغييرات وظيفية او تعديلات تنظيمية، ومدى قابلية الأهداف للتعديل عند حدوث معوقات غير متوقعة تحول دون تحقيق الأهداف بشكل متكامل.

جزاكم الله خيرا وفيرا..........