تعد عملية قياس و تقويم الأداء من العمليات المهمة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية , فعن طريق القياس و التقويم تتمكن المنظمة من الحكم علي دقة السياسات و البرامج التي تعتمدها , سواءً كانت سياسات استقطاب و اختيار و تعيين , أو برامج و سياسات تدريب و تطوير و متابعة لمواردها البشرية . ومع مستوى العاملين أنفسهم تعتبر عملية القياس و التقويم وسيلة يتعرف من خلالها الفرد العامل علي نقاط القوة و الضعف في أدائه و خاصة عند الإعلان عن نتائج تقويم الأداء من قبل المنظمة , وعن طريقها يتمكن الفرد من تطوير نقاط القوة و معالجة نقاط الضعف , اعتماداً فان العملية تعتبر مهمة لجميع المستويات في المنظمة ابتداءً من الإدارة العليا و انتهاءً بالعاملين في أقسام و وحدات الإنتاج .
فبالرغم من أن الفرد العامل يستطيع أن يطلع بشكل غير رسمي علي أدائه من خلال زملاء العمل أو الرؤساء , إلا أن تقويم الأداء أسلوب رسمي و نظامي قد يخلق الشعور بالشكر لدي العاملين بجدية المنظمة التي يعملون فيها مما يزيد من إنشداده و ولائه لمنظمته و عمله بشكل اكبر , و بسبب هذا التأثير فقد أولت المنظمات اهتمام خاص و خصصت الكثير من الموارد لدعم و توجيه عملية قياس و تقويم أداء العاملين و هذا ما حدى بالكثير من الكتاب و الباحثين في أدب الموارد البشرية باعتبار العملية مفتاح النجاح للمنظمة و وسيلة من وسائل ردم الفجوة بين الأداء و العاملين 0
يعتبر تقييم الأداء أمراً هاماً بالنسبة للمؤسسة والموظف.فهو يمثِّل للمؤسسة المعيار الذي يوضح ما إذا كان الموظف يؤدي مهام ومسؤوليات الوظيفة التي يقوم بأعبائها على الوجه المطلوب أم لا. وتتضح للمؤسسة من خلاله نقاط ضعف الموظف وقوَّته وما إذا كان لديه قدرات تمكِّنه من أداء واجباته على الوجه الأكمل أم لا، ومن ثمَّ يتضح لها ما إذا كانت لديه الإمكانيات للتطوُّر والتقدّم في المؤسسة أم لا.
وعلى نفس الدرجة من الأهمية، يُحدِّد تقييم الأداء تلك الفئة من الموظفين الذين لا يُحقِّقون للمؤسسة الأهداف المتوخاة من توظيفهم، الأمر الذي يجعلهم عبئاً على المؤسسة وتكلفة غير مُبرَّره، وهو ما يضمن بدوره اتخاذ الإجراءات الكفيلة باستبدالهم بآخرين أكثر تأهيلاً وقدرة على تحقيق أهدافها. وفي ما يتصل بالموظف، يشكِّل تقييم الأداء بالنسبة له تعبيراً عن إمكانية الاستمرار والترقِّي في المؤسسة، من خلال تلافي أوجه القصور التي لديه وتقديم أفضل مستوىً ممكن من الأداء.
يعتبر الأداء المحور الرئيسي الذي تنصب حوله جهود المدراء كافة كونه يشكل أهم أهداف المؤسسة، إذ أن معظم المؤسسات تتوقع أن تؤدي مواردها البشرية بفعالية الوظائف التي أسندت إليها وبالتالي تقييم أداء الأفراد، لكي تعرف مكامن القوة ومكامن الضعف للأفراد، إلا أن عملية تقييم الأفراد تخضع لممارسة واستخدام أسلوبين هامين ورائجين هما المراقبة والحكم على الأداء، ويجب أن تكون عملية التقييم واضحة وعملية، لكي تحضى بقبول الأفراد فالتعقيد الذي يرافق بعض طرق وعمليات التقييم، التي تعتمدها بعض المؤسسات يؤدي حتما إلى الفشل في أهداف تقييم أداء المدراء للأفراد ويقلل بالتالي من حوافز الأفراد، عكس ذلك الوضوح في أسس تقييم وقدرة المدراء، على قياس الأداء الحالي للأفراد ومقارنته بالأداء المتوقع منهم يساعدهم على تحقيق أهداف وتقييم المدراء للأفراد وبالتالي من حوافز الأفراد .












((المدخل الأول))


((مفهوم وأهمية وفوائد تقييم الأداء))
مفهوم تقييم الأداء :
تتجه وظائف إدارة الموارد البشرية و سياساتها و قراراتها نحو تحقيق أداء فعال و إنتاجية عمل مرتفعة , فالتخطيط للقوى العاملة و تصميم برامج الاختيار و التوظيف , و التدريب و التنمية , و سياسات الأجور و الحوافز , و تعزيز دور القيادة و الإشراف , و تهيئة طرق و وسائل الاتصال الملائمة , كلها فعاليات تنفيذية تختص بها إدارة الموارد البشرية في المنظمة , بهدف زيادة فاعلية أداء العاملين و كسب ودهم و ولائهم وصولاً إلي اعلى إنتاجية ممكنة


الخلفية التاريخية لقياس وتقويم الأداء:
يشير التتبع التاريخي لعملية قياس أداء العاملين أنها استعملت من قبل الحضارات القديمة "الصينية، الرومانية، الفرعونية، حضارة بلاد الرافدين" وصولا إلى العصر الحديث نجد إن من اهتم بهذه العملية بشكل واسع، هي حركة الإدارة العلمية حيث استخدمت العملية كوسيلة لإعادة تصميم الوظائف بما يعزز استخدام الأساليب العلمية في الأداء.
كما اهتمت مدرسة العلاقات الإنسانية بهذه العملية ؛ حيث دعت إلى ضرورة المزج ما بين المعايير الموضوعية والسلوكية عند تقويم الأداء 0
كما صحب هذا التطور التاريخي تغيرات في استخدام المصطلح المناسب للدلالة على معنى هذه العملية، فمن المصطلحات التي استخدمت"performance assessments, performance evaluation, appraisal " وبالنظر لهذه المصطلحات يقودنا إلى إن العملية تتضمن ثلاث عمليات فرعية:
قياس الأداء المحقق.
تحديد مستوى الأداء المنجز ويطلق عليه التقييم أو التقرير.
تعزيز نقاط القوة أو معالجة نقاط الضعف في الأداء ويطلق عليها التقويم.
أهمية تقييم الأداء:ـ
تستهدف عملية تقييم الأداء تحقيق ثلاث غايات على مستوى المنظمة و على مستوى المدير وعلى مستوى الموظف التنفيذي.
أهميتها على مستوى المنظمة:
1- أيجاد مناخ ملائم من الثقة والتعامل الأخلاقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي
العاملين اتجاه المنظمة.
2- رفع مستوى أداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعدهم على التقدم والتطور.
3- تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم
كمؤشرات لحكم على دقة هذه السياسات.
4- مساعدة المنظمة على وضع معدلات أداء معيارية دقيقة.
أهميتها على مستوى المديرين:
1ـ دفع المديرين والمشرفين إلى تنمية مهاراتهم وإمكانياتهم الفكرية وتعزيز قدراتهم
الإبداعية للوصول إلى تقويم سليم وموضوعي لأداء تابعيهم.
2ـ دفع المديرين إلى تطوير العلاقات الجيدة مع المرؤوسين والتقرب إليهم للتعرف
على المشاكل والصعوبات التي تواجههم في عملهم 0
أهميتها على مستوى العاملين:
1ـ تجعل العامل أكثر شعـور بالمسؤولية وذلك لزيادة شعوره بالعدالـة وبأن جميع
جهوده المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المنظمة.
2- دفع العامل للعمل باجتهاد وجدية وإخلاص ليترقب فوزه باحترام وتقدير رؤساءه
معنويا وماديا 0
لقد حظي موضوع تقييم أداء العاملين بأهمية واسعة في أطار الفعالية الإدارية بصورة عامة، إذا أن التقييم من شأنه أن يخلق الأجواء الإدارية القادرة على متابعة الأنشطة الجارية في المنظمة والتحقق من مدى التزام الأفراد العاملين بانجاز مسؤولياتهم وواجباتهم وفق معطيات العمل البناء، وتتجلى الأهمية التي ينطوي عليها تقييم الأداء إن أهمية تقييم الأداء هو لتحقيق النقاط الآتية:
1ـ تخطيط الموارد البشرية:
أن فاعلية التقييم وأسس نجاحه يساهم بشكل واضح في تخطيط الموارد البشرية سيما وأن المنظمة تعتمد مقاييس تقييم الأداء دورياً أو سنوياً لتحديد مدى الحاجة المستقبلية للموارد المتاحة لديهما وحاجتها الفعلية للقوى البشرية في السوق وهذا من شأنه أن يرتبط بتقدير وتحديد السياسات التنظيمية بدأ باستقطاب الموارد البشرية الكفوءة واختيارها وتعبئتها وتدريبها وتطويرها واستثمار قدراتها بكل فاعلية، لذا أن تخطيط ووضع السياسات التشغيلية والتطويرية والتدريبية يرتبط بشكل جوهري بالأسس السليمة لعملية التقييم لأداء الأفراد العاملين.
2ـ تحسين الأداء وتطويره :
أن عملية التقديم تساهم بشكل فعال في تحسين الأداء وتطويره، إذ أن عملية التقييم تساعد الإدارة العليا في المنظمة في معرفة وتحديد نقاط القوة والضعف لدى الأفراد العاملين لديها، ثم أن هؤلاء الأفراد لابد من معرفة مستوى التقييم الدوري لهم من قبل
الإدارة وهذا من شأنه أن تحفز الأفراد العاملين ويدعو كل منهم إلى استثمار جوانب
القوة في مساره الوظيفي وتطويره بالشكل الأفضل أما الأفراد ذوي القدرات والمهارات
الضعيفة سواء على الصعيد المهني (التخصص) أو الإداري فأن الإدارة تسعـى معهـم
لممارسة سبل التطوير المناسبة من خلال التدريب مثلاً في الحـالات التـي يشعـرون
بالضعف فيها ولذا فأن التقييم من شأنه أن يؤشر الجوانب المرتبطة بالأفراد من حيث
القوة والضعف وبالتالي يصار لتطويرها وتحسينها، مما ينعكس أثـره ايجابياً عـلى
مستوى الأداء العام للعاملين في تحقيق أهداف المنظمة.
3ـ تحديد الاحتياجات التدريبية:
مما لاشك فيه أن التقييم السليم لأداء العاملين من شأنه أن يساهم في تحديد البرامج التدريبية وتحديدها لا يتم عشوائياً أو اعتباطاً وإنما يتركز على الحاجات الحقيقية التي يتطلبها تحسين أداء العاملين في المنظمة.






4ـ وضع نظام عادل للحوافز والمكافآت :


نظراً لأن التقييم العادل للأداء من شأنه أن يبين بوضوح مستوى الانجاز الفعلي للعامل ومدى قدرته على تحقيق متطلبات وواجبات العمل بدقة، لذا فإن الحوافز والمكافآت التي تقدم لهؤلاء العاملين تعتمد الجهد الفعلي المبذول من قبلهم مصداقاً لقوله تعالى ﴿ وليس للإنسان الإ ما سعى ﴾ ولذا فإن المكافآت المعطاة للعامل تستند على الجهد المنجز في تحقيق الأداء وهذا مايعزز لدى العاملين عدالة التوزيع للحوافز والمكافآت من قبل الإدارة العليا في المنظمة، أو أن وضع السياسات العادلة للحوافز والمكافآت من شأنها أن تعمق الولاء والانتماء للمنظمة وتشعر الفرد العامل بأن الإدارة العليا تعترف بفضل العاملين في قيامهم بالانجاز السليم وعدالتهم بالتقييم وإعطاء كل ذوي الكفاءات العلمية المتدنية قد تأخذ بشأنهم بعض الجزاءات كحرمانهم من العلاوات الدورية أو نصيبهم في الأرباح التي يتم توزيعها وقد تلجأ الإدارة أحياناً لإيقاع بعض العقوبات التأديبية وغيرها، ومن هنا يتضح بجلاء أن عملية التقييم تساهم بوضع السياسات التنظيمية العادلة في أعطاء الحوافز أو المكافآت أو الحرمان منها وفق طبيعة وفلسفة المنظمة بشأن الثواب والعقاب وأسس استخدامه.
5 ـ انجاز عمليات النقل والترقية:
أن تقييم الأداء من شأنه أن يساعد الإدارة العليا بمعرفة حقيقة الأفراد العاملين لديها من حيث المهارات والقدرات والقابليات إذ يساهم التقييم الموضوعي بمعرفة الفائض أو النقص بالموارد البشرية من ناحية ويمكن الإدارة بنقل أو ترقية الموظفين العاملين ذوي الكفاءات العلمية لمواقع أو مراكز وظيفية ينسجم مع قدراتهم وقابليتهم في الأداء. وهذا ما يجعل الإدارة العليا بالمنظمة على دراية تامة بإمكانية الترقية أو النقل أو الاستغناء عن العاملين ذوي الكفاءات المتدنية في الأداء.
6ـ معرفة معوقات ومشاكل العمل:
يساهم تقييم أداء العاملين بتوفير الفرص المناسبة لمعرفة الإدارة العليا بمكامن الخلل أو الضعف في اللوائح والسياسات والبرامج والإجراءات والتعليمات...الخ، المطبقة في العمل من ناحية ومعرفة الضعف أيضا في المعدات والأجهزة والآلات، أي أن التقييم يكشف مكامن القوة والضعف عموماً في جميع العناصر الإنتاجية وبالتالي يمكن للمنظمة من تحسين أو تطوير قدرات هؤلاء الأفراد من خلال إجراءات التحسين والتغييران المطلوبة بمختلف البرامج والسياسات والإجراءات والموازنات وغيرها من المتطلبات التي يمكن أن تكون رافداً فعالاً في تحقيق انجاز العاملين بفاعلية وكفاءة عالية. أن حقائق الأهمية التي تكمن في أطار التقييم العادل والفعال تمتد لآفاق متعددة من الأهداف ولذا يصار إلى اعتمادها في جميع المنظمات كوسيلة جوهرية يرتكن إليها في التطوير الهادف للأداء. (








مكونات الأداء :
1 ـ كمية العمل:
يعبر عن مقدار الطاقة العقلية والنفسية والجسمية التي يبذلها الفرد في العمل خلال فترة
زمنية محددة، تعبر المقاييس التي تقيس سرعة الأداء أو الكمية خلال فترة زمنية محددة
عن البعد الكمي للطاقة المبذولة.
2 ـ نوعية العمل:
تعني مستوى الدقة و الجودة، و مدى مطابقة الجهد المبذول للمواصفات ففـي بعـض
أنواع الأعمال قد لا يهم كثيرا سرعة الأداء أو كميته ، ما يهم نوعية وجـودة الجهـد
المبذول، والكثير من المقاييس التي تقيس درجة مطابقة الإنتاج للمواصفات والتي تقيس
درجة الإبداع والابتكار في الأداء 0
3ـ نمط إنجاز العمل:
يقصد به الطريقة التي يؤدي بها الفرد عمله وقياسه ببعض الحركـات والوسائل والطرق
التي قام بها في أدائه لعمله فعلى أساس نمط الإنجاز يمكـن قياس الترتيب الذي يمارسه
الفرد في أداء حركات أو أنشطة معينة ومزيج هذه الحركات أو الأنشطة إذا كـان العمـل
جسماني بالدرجة الأولى.


فوائد تقييم الأداء:ـ


تعتبر عملية تقييم الأداء من السياسات الهامة لإدارة الموارد البشرية نظراً للفوائد التي يؤديها التقييم وتطبيقها على أسس سليمـة تتوافـر فيها الموضوعية. بعيدة عـن التحيز والمحسوبية والتمييز، وفيما يلي عرضاً لأهم فوائدها:
1ـ رفع الروح المعنوية:
إن جواً من التفاهم والعلاقـــات الحسنـة سيسـود بين العاملين والإدارة حينما يشعـــر
العاملون أن جهدهم وطاقتهم فـي تأديتهم لأعمالهـم هـي موضـع تقدير واهتمـام مـن
قبل الإدارة، وأن الهدف الأساس من وراء التقييم هو معالجـة نقاط الضعـف فـي أداء
الفرد علـى ضـوء ما يكشفه التقييم كمـا أن اعتمــاد الترفيع أو منح العـلاوة والتقـدم،
على قياس كفاءة الفرد في عمله وبناء على تقييم موضوعي عادل لأداء الفرد.
مما يخلق الثقة لدى المرؤوسين برؤسائهم وبالإدارة، كــل ذلك يدفـع الفــرد مـن أن
يقدم على عمله راضياً مستعداً وجدانياً. وما الروح المعنويـة إلا الاستعداد الوجدانـي
نحو العمل مما يساعد العاملين على زيادة الإنتاج دون مزيد من الجهد 0
2ـ إشعار العاملين بمسؤولياتهم :
إذ عندما الفرد أن أداءه في العمل هو موضع تقييم من قبل رؤساءه المباشرين. وأن
نتائج هذا التقييم سيترتب عليها اتخاذ القرارات التي تؤثر على مستقبله في العمل.
فإنه سيشعر بالمسؤولية تجاه نفسه والعمل معاً. وسوف يبذل جلّ جهده وطاقته التي
يمتلكها لتأدية عمله على أحسن وجه لكسب رضاء رؤسائه.
3ـ تحديد مناسبة الوظيفة الحالية للفرد وتحديد إمكانية نقله إلى وظيفة أخرى.
٤ـ . تقديم معلومات للعاملين أنفسهم عن جودة وكفاءة أدائهم لأعمالهم:
وذلك للمعرفة إلى تحسين الأداء إلى الأفضل.
٥ ـ . تحديد إمكانية ترقية كمكافأة على أدائه المتميز.


٦. إجبار الرؤساء أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج الأداء وقيمته النهائية.


7 ـ وسيلة لضمان عدالة المعاملة:
حيث تضمن الإدارة عند استخدامها أسلوباً موضوعياً لتقييم الأداء أن ينال الفـرد ما يستحقه من ترقية أو علاوة أو مكافئة على أساس جهده وكفاءته بالعمل. وبمعاملة عادلة ومتساوية للعاملين كافة.
٨. الرقابة على الرؤساء:
إذ أن إدارة تقييم الأداء العليــا فـي المؤسسة قادرة علــى مراقبــة جهـــود الرؤســاء
وقدراتهم الإشرافية والتوجيهية من خـلال نتائج تقريـر الإدارة المرفوعـة من قبلهـم
لتحليلها ومراجعتها.ومن خلال ذلك يتسنى للإدارة العليا تحديد طبيعة معاملة الرؤساء للمرؤوسين. ومدى الاستفادة من التوجيهات المقدمة لهم من قبل رؤسائهم.











((المدخل الثاني))


((أهداف واستخدامات وعناصر عملية تقييم الأداء))


أولا:ـ أهداف عملية تقييم الأداء :
تستخدم النتائج والبيانات التي تتحقق من عملية قياس الأداء في تحقيق عدة أهداف منها:
أهداف إدارية.
أهداف التوجيه والإرشاد.
أهداف البحث العلمي.
 الأهداف الإدارية:
قرارات الترقية والنقل.
قرارات تجديد العقود.
صرف المكافآت التشجيعية.
 أهداف التوجيه والإرشاد:
إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين.
إرشادهم إلى برامج تدريبية.
 أهداف البحث العلمي:
التحقق من سلامة عمليات الاستقطاب والاختيار.
تقييم البرامج التدريبية.
تقييم أنظمة الحوافز.
ويمكن توضيحها بالجدول الأتي :ـ


أهداف إدارية أهداف التوجيه والإرشاد أهداف البحث العلمي
قرارات الترقية والنقل
وتخفيض الرواتب
قرارات تجديد العقود
وإنهائها
قرارات صرف المكافآت
التشجيعية.
قرارات إلحاق الموظفين
ببرامج تدريبية وتطويرية
إعادة النظر في إجراءات الاستقطاب والاختيار. إبراز جوانب الضعف والقوة في أداء الموظفين
إرشاد الموظفين إلى البرامج التدريبية أو إعادة التأهيل .
استخدام البيانات المجمعة عن الأداء في قيام المنظمة بإعادة النظر في برامج الحوافز القائمة وأساليب تحسين الرضا والدافعية للعمل.
استخدام البيانات للأغراض التخطيط والإعداد المهني.
التحقق من صحة وسلامة عمليات الاستقطاب والاختيار.
تقويم البرامج التدريبية.
تقويم إجراءات وأنظمة الحوافز والرضا الوظيفي مثل الرواتب والأجور والخدمات والتقدم الوظيفي.






ثانيا :ـ استخدامات تقويم الأداء :ـ
يمكن للمنظمة الإفادة من نتائج تقويم أداء العاملين في المجالات التالية :
1ـ التخطيط و إعادة التخطيط الاستراتيجي :
ترتبط عملية تحديد أو تغيير الخطط الإستراتيجية في المنظمة بالكثير من المتغيرات و
أهم هذه المتغيرات هي تلك المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتها و كفاءتها و
إمكانياتها , و إمكانية استثمار الطاقات الكامنة بشكل فاعل , و لذلك فان نتائج التقويم
هي مؤشرات واقعية توفر للمخطط المعلومات اللازمة للتخطيط الاستراتيجي المتوافق مع
ما سيتوفر من موارد بشرية .
2ـ تطوير الأفراد :
تستخدم نتائج التقويم في تطوير الأفراد في المنظمة من خلال ما توفره من معلومات
حول نقاط القوة و الضعف لدي الأفراد العاملين و تساعد الإدارة في اعتماد الأسس
السليمة في تدعيم نقاط القوة و تصميم البرامج التدريبية و التطويرية للسيطرة علي نقاط
الضعف .
3ـ رفع دوافع الأفراد :
أن المعلومات المرجعة للأفراد العاملين ذات أهمية كبيرة , إذ تعد احد العناصر الأساسية
في الإثراء الوظيفي , فالعاملون يتطلعون دوما إلي معرفة تطورات الإدارة عنهم و عن
أدائهم بهدف السعي إلي تحسين أدائهم ذاتياً .
4. بناء نظام عادل للحوافز التشجيعية :
تخدم نتائج تقويم الأداء في تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية , إذ أن هنالك أسس
في تصميم الحوافز تختلف باختلاف الوظائف و المتغيرات البيئية المؤثرة علي الأداء , و
لذلك فان نظام تقويم الأداء لابد أن يأخذ بنظر الاعتبار هذه المتغيرات لتوفير المعلومات
الصادقة عن نتائج التقويم و التي تساهم في تصميم نظام حوافز عادل .
لذلك فان هذه الوظائف تستلزم تصميم نظام حوافز يستند علي المهارات أي أن عملية
تقويم الأداء لمثل هذه الوظائف تركز علي المهارات .


ثالثا :ـ عناصر عملية تقييم الأداء :ـ
باعتبار عملية تقييم الأداء نظام فهو يتركب من عناصر تعبر عنه وتفسره وتتمثل هذه العناصر في الخطوات الممارسة التطبيقية السليمة لهذه العملية وهي تتمثل في:
1- تحديد الغرض:
وهو الهدف الذي تسعى له الإدارة من وراء العملية وجمعها لهذه المعلومات والبيانات،
حيث يمكن أن توظفها لعدة أغراض منها مايلي:
تقديم معلومات للعاملين أنفسهم على جودة وكفاءة أداءهم لأعمالهم وذلك للمعرفة، ولتحسين الأداء نحو الأفضل.
تحديد مستوى الأجر والكفاءات والعلاوات التي يمكن أن يحصل عليها الفرد وذلك مقابل الأداء.
تحديد الوظيفة الحالية المناسبة، والوظيفة المستقبلية التي يمكن أن ينقل لها العامل، أو الاستغناء عن العامل وهذا في حالة ما لم يكن على المستوى المطلوب في الوظيفة الحالية.
التعرف على الأعمال والمهام التي من الممكن أن تسند إلى الموظف وهذا في
حالة الحاجة إلى هذه المهام.
تحديد أوجه القصور في أداء الفرد، واحتياجه إلى التطوير والتنمية وذلك من
خلال جهود التدريب.
إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل وقيمته النهائية.
فالتركيز على نوع من هذه الأغراض هو الذي يعطي الشكل العام لنظام تقييم الأداء.
فعلى سبيل المثال إن ركزت المؤسسة أو الإدارة على غرض تقديم المعلومات للعاملين على أدائهم، فهذا تأكيد على أهمية إخبار العاملين بنتائج التقييم وكذا شكل نموذج تقييم الأداء، كأن تكون معلومات التقييم ومعاييره مكتوبة بشكل يسهل إيضاحه وتوصيله إلى العاملين.
2- تحديد المسؤول عن العملية:
يمكن أن يقوم بهذه العملية أي من الأطراف التالية:
الرئيس 0
المرؤوس 0
زملاء العمل0
لجنة التقييم0
التقييم عن طريق الرئيس:
هي الأكثر شيوعا، كما يمكن تقوية هذه الطريقة من خلال قياس الرئيس الأعلى من الرئيس المباشر باعتماد التقييم حيث يقع على عاتق هذا الأخير مسؤولية ضبط وموازنة تقديرات الرؤساء المباشرين ببعضهم البعض، والتأكد من إتباعهم للإجراءات والتعليمات بشكل سليم في حين تقع المسؤولية الرئيسية في التقييم على الرئيس المباشر.
التقييم عن طريق المرؤوس :ـ
وتتمثل في قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء، وهي تخص تلك المنظمات ذات المواقف الحرجة، وذات الحساسية العالية من أهم مشاكل هذه الطريقة أنها تناقض مبادئ الإدارة بعكس الطريقة الأولى التي تتماشى مع مبادئ الإدارة وخاصة فيما يتعلق بوحدة الأمر، أضف إلى ما يلاقيه المرؤوسين من احتجاج من قبل الرؤساء.


التقييم عن طريق الزملاء :ـ
تعتبر نادرة الاستخدام وتتمثل مشاكلها على المستوى التنظيمي الأدنى لما تخلقه من مشاكل فبالعلاقات الاجتماعية داخل العمل، كما يمكن استخدامها في المستويات الإدارية بغرض تحديد الاستعدادات القيادية والإدارية المحتملة لدى قادة ومديري المستقبل.
التقييم عن طريق لجنة التقييم :ـ
تعني وجود لجنة من الرؤساء يعملون على وضع تقييم مشترك بينهم لكل مرؤوس على حده، وهذا الطريقة تفترض إن الرؤساء على قرب من كل مرؤوس، ولديهم المعلومات الكافية للقيام بهذه العملية؛ وهو أمر غير متوافر دوما مما يجعل المؤسسة تخضع كل رئيس على حده بإعطاء التقييم ثم تجمع هذه التقارير مع بعضها البعض لإضفاء عنصر الجماعية.
3- تحديد وقت التقييم:
وهنا تطرح الأسئلة الآتية: كم مرة سيتم التقييم سنويا؟ متى تتم عملية التقييم؟
فغالبا ما تقوم المؤسسات بهذه العملية في نهاية السنة وهو في حقيقة الأمر يمثل تهديد لعملية التقييم وذلك لضيق الوقت المخصص لهذه العملية؛ فإذا ما عمل الرؤساء بعملية التقييم خلال الفترة كلها وذلك يوجب الاحتفاظ بسجلات عن مدى تقدم المرؤوسين في عملهم وهذا في الواقع مدة أطول من تلك تخصص لها في نهاية السنة.
4- معايير تقييم الأداء والمبادئ الأساسية لاستخدامها :
وهي تلك العناصر التي تستخدم كركائز للتقييم وتصنف هذه المعايير إلى:
معايير نواتج الأداء:
تختص بقياس كمية وجودة الأداء.
معايير سلوك الأداء:
مثل معالجة شكاوى العملاء، إدارة الاجتماعات، كتابة التقارير، المواظبة على العمل
والتعاون مع الزملاء...الخ.
معايير صفات شخصية:
مثل المبادأة، الانتباه، دافعية عالية والاتزان الانفعالي...الخ


المبادئ الأساسية لاستخدام المعايير:
1ـ يجب الاستعانة بعدد كبير نسبيا من المعايير :
وذلك لتعدد الأنشطة التي يمارسها المرؤوسون بهدف تغطية الجوانب المختلفة للأداء.
2ـ يجب أن تكون موضوعية:
إي تعبر عن المقومات الأساسية التي تستلزمها طبيعة العمل، حيث تعتبر معايير نواتج
الأداء الأكثر موضوعية من غيرها.
3ـ صدق المعيار:
والذي يعني أن تكون جميع العوامل المدرجة في المعيار يجب أن تعبر بصدق عن
الخصائص التي يتطلبها الأداء ويتم الوصول إلى ذلك من خلال دراسة وتحليل العمل.
4ـ ثبات المقياس أو المعيار:
أي يجب أن تكون نتيجة الأداء من خلال مقاييس ثابتة تختلف باختلاف درجات ومستويات الأداء.
5ـ التمييز :
ويعني ذلك حساسية المعيار لإظهار الاختلافات في مستويات الأداء مهما كانت بسيطة
فيمز بين أداء الفرد أو مجموعة من الأفراد.
6ـ السهولة في استخدام المعيار:
وهذا يعني الوضوح في الاستعمال من قبل المسؤول عن التقييم.
7ـ قابلية القياس:
وهذا يعني إمكانية قياس هذا المعيار أو تلك الخاصية المراد قياسها في الموظف.




(( المدخل الثالث))


(( تقييم الأداء وأثره على تحفيز العاملين ))


تعمل الإدارة في الدول المتقدمة كل ما في وسعها في سبيل تحفيز العاملين للرفـع مـن أداءهم وزيادة ولائهم لمؤسساتهم بشتى السبل والإمكانيات ويبتكرون أساليب جديدة في كل مرة وتشمل هذه الأساليب الجوانب المادية من التحفيز كربط كمية الأداء بحافز مادي كلما زادت الكمية زاد هدا الحافز ولعل هذا النوع من الحوافز رغم أهميته يعـاب عليه قصر زمن التأثير وخاصة عندما يبقى هذا الحافز ثابتا لمدة طويلة ومن صور الحوافـز المعنوية المتعددة والمستخدمة في الإدارة الحديثة تقييم أداء العاملين الجيدين والإشادة بإسهاماتهم المميزة وهذا يتطلب من الإدارة ابتكار نظم تقييم فعالة تستند علـى معايير حقيقية واقعية وقابلة للتطبيق والحال في العالم العربي يختلف كثيرا وبتفاوت عن ما هو عليه في الدول المتقدمة حيت أن التقييم الذي نلاحظه في واقعنا الراهن يمـر بأربعـة سيناريوهات : -
1 - انعدام التقييم كليا:
يجعل من يعمل كمن لا يعمل وهذا من أسباب إحباط عزيمة العاملين إما عدم وجود أي نوع من التقييم بالمؤسسة أو وجود تقييم شكلي في شكل نماذج نمطية كالتي نراها في معظم إداراتنا الحكومية وهو نوع من أنواع التقييم يعد أخر السنة يقيم فيه أداء الموظف عن سنة كاملة ومن عيوب هدا النوع من التقارير انعدام المتابعة اليومية للموظف حيت يتفاوت أداء الموظف من يوم إلى أخر وليس من العدل تقييم أداء الموظف وفق أخر أداء له وهدا ما يرصده التقرير السنوي المتمثل في النموذج المنوه عنه والعيب الثاني أن التقييم يخضع للأهواء الشخصية ودرجة العلاقة بين الرئيس والمرؤوس ولا يخضع لمعايير الأداء .
2 - سوء التقييم : -
أ ـ نتيجة لعدم وجود المعايير السليمة:
ومن المهم أيضا أن يكون التقييم وفقا لمعايير موضوعية متجردة وليست شخصية
متحيزة، فإذا توفرت تلك المسلمات أسهمت بشكل إيجابي في زيادة درجـة رضـا
العاملين.
ب - عدم وجود الكفاءات الإدارية القادرة على التقييم :
إن ما تفرزه الإدارة الراهنة من قيادات إدارية غير قادر على مسك زمام الأمور وذلك بسبب ما اكتسبته من عادات سيئة وأمراض إدارية مستعصية نتيجة لاحتكاكها بالمدراء المسئولين على إدارة الموسوسات العامة والدين يعتبرون من اكبر مظاهر الفساد الإداري المنتشر في كافة قطاعات المجتمع في عالمنا العربي وهذا مـن شانه أن يؤثـر سلبـا علـى تقييم هـذه الفئة لمرؤوسيهـم نتيجـة
لضعف الإمكانيات الإدارية وعدم القدرة على تحكيم المعايير العلمية للتقييم ففاقد الشيء لا يعطيه كما يقال .
3- عدم وجود عدالة في التقييم :
أ - نتيجة لوجود عناصر إدارية تتعامل مع المحسوبية والرشوة :
في بعض الأحيان يتعامل المـدراء مع مرؤوسيهم بشتى أنـواع المحسوبية والرشوة
فتمنح التقييمات الجيدة لمن يحابي ويتملق ويخدم الرئيس أو يدفـع له رشـوة فتفقد
هذه التقييمات هدفها ولم تعـد صالحـة لإثارة المنافسة بين أفـراد الفريق الواحـد
وهذا مظهر من مظاهر الفساد الإداري المستشري في معظم مؤسساتنا الإداريـة0
ب ـ نتيجة وجود الشللية وتداول السلطة بشكل مخالف لقاعدة الرجل المناسب في المكان المناسب
من اكبر الأمراض الإدارية المنتشرة في بيئتنا الإدارية الراهنة الشللية التـي تأتـي
نتيجة للصراع على تداول المناصب الإدارية وغياب قاعـدة الرجـل المناسب فـي
المكان المناسب حيت يتمكن مجموعة من المدراء من الوصول إلى هـرم السلطـة
فيمنحون أتباعهم كافة الميزات والحوافز بدون وجـه حـق في الوقت الذي يسلبون
خصومهم ابسط حقوقهم وبذلك لا يكـون للتقييم معنـى وتفشل الإدارة فـي تحقيق
أهدافها ويكتر هدا النوع من الصراع داخل مؤسسات القطاع العام.
4– عدم استقرار الإدارة : -
أ – عدم استقرار العناصر الإدارية :
تشهـد إداراتنا عملية تنقلات وانتقالات سريعـة فـي العناصر البشرية التي تتولـى
المسؤوليات الإدارية العليا مما يترتب عليه عدم استقرار هـذه العناصر اختلافات في
التقييم باختلاف ثقافـة وخبرة المسئولين ونظرتهم للأمور وهـذا لا ينعكـس علـى
تقييم أداء العاملين فحسب بـل يمتد إلـى أن ينسف كل مدير جديد ما قـام به قبلـه
ويبدأ من الصفر وهدا مرده إلى انعدام التخطيط الاستراتيجي .
ب – عدم استقرار الهيكل التنظيمي والملاك الوظيفي :
تعانـي بعض المؤسسات في القطاع العام كثيرا مـن التغيرات فـي هياكلها التنظيمية
لأسباب كثيرة يدعـي أصحـاب هـذه التغييرات بأنها لصالـح المؤسسة ولعـل مـن
الأسباب الحقيقية وراء هـذه التغيرات عـدم استقرار العناصر الإداريـة فكلمـا تولـى
قيادي منصبا كبيرا علـى هـرم السلطة أعطى لنفسه الحـق بتغيير الهيكل التنظيمي
ليفتح وظائف جديدة لاتباعية ومناصريه وبذلك تلغى وظائف ويبعـد موظفوها وتفتـح
وظائـف جديدة وينسب لهـا موظفـون جـدد وبذلك يختل التـوازن الإداري داخـل
المؤسسة ويختل معـه نظام الرقابة والتقييم وبذلـك يصبح التقييم غـير موضوعـي
وتمنح المناصب والتقديرات الجيدة والحـوافز الماديـة للمناصرين وإتبـاع السلطـة
المتمركزة في هـرم الإدارة دون مراعاة لضوابـط ومعايير التقييم المعمول بهـا فـي
لوائح المؤسسة . هـذه بعض المشاكل والعراقيل التي تواجه المؤسسات الإدارية فـي
سبيل تفعيل تقييم أداء العاملين وجعله حافزا مؤثرا ودافعـا لسلـوك العاملين لزيـادة
الإنتاج ولا يتأتى هـذا إلا أذا كـان التقييم مبنـي علـى الصـدق والواقعية والعـدل
ويعطى لمن يستحقه عن جدارة وبدل جهد وبدلك يسعـى الكل للوصـول إلى هـذا
الهدف في إطار منافسة شريفة وأجواء تسودها المحبـة والتعـاون والود ويصبح
الوصـول إلى تحقيق الأهداف المبتغاة بالنسبة للمؤسسة أمرا بسيطا وسهل المنال.




((عمليـة تقييـم الأداء))
((المدخل الأول ))
((خطوات عملية تقييم الأداء))


 أولا: تحديد متطلبات التقييم وأهدافه:
تحديد المهارات والنتائج والإنجازات المراد تقييمها مثل :ـ
نوعية العمل المنجز 0
التعاون مع الرؤساء والزملاء 0
درجة الابتكار في الأداء 0
 ثانيا: تحديد الطريقة المناسبة للتقييم : ـ
هناك طرق كثيرة للتقييم ولا تصلح طريقة واحدة لكل المنظمات ولكل الوظائف0
من الممكن استخدام عدة طرق للتقييم في المنظمة الواحدة فطريقة تقييم الموظف
الإداري تختلف عن المهندس وتختلف عن الوظائف الدينية وهكذا 0
 ثالثا: تدريب المشرفين على التقييم : ـ
لابد من تدريب الرؤساء والمشرفين على كيفية تقييم الأداء بطريقة عادلة
وفعالة وان أي خلل سينعكس على الحالة المعنوية للمرؤوسين وانتاجيتهم0
 رابعا: مناقشة طرق التقييم مع الموظفين : ـ
لابد وان يناقش الرئيس مع مرؤوسيه الطريقة المستخدمة في التقييم وعناصرها مثل:ـ
الطريقة المستخدمة في التقييم 0
العناصر التي سيركز عليها 0
فائدة هذا التقييم وانعكاساته على مستقبل الموظف 0
 خامسا : تحديد معايير مسبقة للمقارنة:
الهدف من تقييم الأداء هو قياس مدى التزام الموظف بمتطلبات العمل التي تحدد في
شكل معايير ( كمية – نوعية ) وكذلك سلوك الموظف وأدائه في العمل 0






 سادساً: مناقشة نتائج التقييم مع الموظف:
يتردد بعض الرؤساء من مناقشة نتائج التقييم مع الموظف وهذا غير صحيح 0
من حق الموظف أن يعرف نتائج التقييم وأن يعرف جوانب القوة والضعف في أدائه وان يناقشها بحرية تامة 0
ويحدد للموظف الخطوات المطلوبة منه لتحسين جوانب الضعف 0


 سابعاً: تحديد أهداف تطوير الأداء مستقبلا:
على الرئيس أن يحدد جوانب التطوير المحتملة مستقبلا لرفع كفاءة الأداء مثل
الجانب الفني.
كفاءة الاتصالات.
اتخاذ القرارات


((المدخل الثاني))

((الطرق الحديثة في تقييم الأداء))
هناك طرق حديثة لتقييم الأداء يعتمد استخدامها بحسب طبيعة المؤسسة وحجم عملها وأهدافها وحجم الموارد المادية والبشرية فيها ومن هذه الطرق :ـ
1ـ طريقـة التـدرج البيانـي 0
2ـ طريقـة الترتيـب 0
3ـ طريقـة الوقائـع الحرجـة0
4ـ طريقـة قائمـة الاختيـار 0
5ـ طريقـة الاختيار الاجبـاري0
6ـ طريقـة التقريـر المكتـوب 0
7ـ طريقـة التوزيـع الإجبـاري 0
8 ـ طريقـة التقديـر (الميـداني) 0
9ـ طريقة التدرج البياني السلوكـي 0
10ـ طريقـة الإدارة بالأهــداف 0
11ـ طريقـة المزيـج ألتقييمـي 0
12ـ طريقـة الحاسـب الآلـي 0
13ـ طريقـة المقابـلات 0


((المدخل الثالث))


(( توقيت التقييم وإخبار المرؤوسين بنتائج الأداء))


أولا:ـ توقيت تقييم الأداء :ـ
في الغالب يتم التقييم على فترات دورية. ( سنوياً / نصف سنوية ) ولكن قد تتم
عملية التقييم بشكل لا يتصف بالدورية في بعض الأحيان مثل:
 تقييم أداء الموظفين الجدد تحت التجربة.
 التقييم بعد الانتهاء من مشروع معين أو من مراحل مختلفة فيه.
 عند انخفاض إنتاجية الموظف.
 إذا كانت الطريقة المستخدمة في تقييم الأداء هي طريقة الإدارة بالأهداف، فهنا يتم التقييم في الفترات المحددة سلفاً للمراجعة.
 التقييم غير الرسمي (عند تقديم عمل جيد أو سيئ وإخباره بذلك فورا من الرئيس المباشر له ).
ثانيا :ـ إخبار المرؤوسين بنتائج الأداء:
وهنا يطرح السؤال الذي يقتضي توصيل معلومات ونتائج التقييم إلى المرؤوسين أو كتمها والاحتفاظ بها لدى الإدارة.
1- هناك من المنظمات التي تنظر بمنظور عدم تعكير جو العمل فلا ترغب في تسليم
النتائج وتعتقد أن ذلك أفضل لها.
2- فيما تفضل منظمات أخرى السبيل الثاني وذلك لعدة أسباب نذكر منها:
رغبة المرؤوس في التعرف على مستوى أداءه والإطلاع على رأي الرئيس
المباشر عليه.
رغبة المرؤوس كذلك في رفع مستوى أداءه الحالي.
محاولة خلق جو من التفاهم والتعاون والوضوح داخل العمل مهما كانت النتائج.
إن إعلان النتائج عن طريق المقابلات الرسمية يعطي نوع من التحفيز.
ثالثا :ـ الكيفية التي يتم بها إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم:ـ
إن إخبار المرؤوسين بنتائج التقييم تتم وفق
الأتي:ـ
1- الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس.
2- تقديم أكبر قدر من المعلومات إلى المرؤوس، كوسيلة لكي يعلم مدى تقدمه في الانجاز
3- إقناع المرؤوس بنتيجة التقييم، وذلك من خلال الأدلة والبراهين.
4- إعطاء فرصة للمرؤوس لكي يبدي رأيه.
5- إتباع أسلوب المقابلة لعرض النتائج، وذلك كسبيل لتطوير وتحسين الأداء.
رابعا :ـ استخدام نتائج تقييم الأداء:
يجب أن يكون هناك حلقة ربط بين تحديد أهداف التقييم والمهام الأخرى لإدارة الموارد البشرية، وذلك باستخدام النتائج كأساس لهذه المهام فعلى سبيل المثال وليس الحصر0
كمعيار للترقية ومنح العلاوات ومنح المكافآت ومنح الحوافز0
لتحسين أداء العاملين 0
تعريف العاملين بنتائج أعمالهم 0
تحفيز العاملين 0
قياس مدى نجاح سياسات الاختيار والتعيين 0
التعرف على الإفراد العاملين المؤهلين أكثر من غيرهم لتعيينهم في الوظائف المهمة0
تحديد الاحتياجات من التدريب.
كأداة لخلق روح التنافس بين العاملين








((المدخل الرابع))


((مشاكل وأخطاء القائمين بعملية تقييم الأداء))


1ـ مشاكل ذاتية :
وهي مشاكل متعلقة بشخصية القائمين بالتقييم ومنها :
أ ـ تأثير الحالة:ـ
تأثر القائم بالتقييم بخاصية معينة أو سلوك معين في الموظف، وانسحاب
هذا التأثير على بقية الصفات.
العلاقات الجيدة ستنعكس على جميع عناصر التقييم في شكل تقييم مرتفع
للموظف والعكس يكون صحيحاً.
ب ـ الميل للوسطية :
 يميل بعض الرؤساء لتركيز نتائج تقييم الأداء في الوسط متجنبين
أقصى الدرجات وأدناها.
 مثلاً إذا كانت درجات التقييم تتراوح من (1) إلى (5) فإن التركيز عندئذ سيكون على(3) وإذا كانت مقاييس بين غير مرضي و مرضي ومتميز فإن التركيز سيكون على اختيار درجة مرضي.
ج ـ التحيز الشخصي : ـ
تظهر صفة التحيز عند بعض القائمين بالتقييم لأسباب اجتماعية / دينية وسياسية
عرقية أو للنوع والعمر، وقد تكون تجاه الجنس أو العمر.
د ـ التشدد والليونه :ـ
 هناك بعض المقيمين الذين يقومون باستمرار بإعطاء تقديرات
عالية للموظفين أعلى مما يستحقون في الواقع ويسمى بخطأ التساهل.
 قد يحدث العكس بأن يلجأ المقومين إلى إعطاء تقديرات منخفضة أقل مما
يستحقون ويسمى بخطأ التشدد.
 هذا يؤدي إلى عدم العدالة بين الموظفين في أقسام مختلفة.
ه ـ التأثير الإداري :ـ
يتأثر تقييم الرؤساء بالهدف من عملية التقييم.إذا كان الهدف من عملية التقييم هو
منح العلاوة أو الترقية أو المكافأة فإن التقديرات تتجه إلى أعلى وذلك حتى لا يحرم
مرؤوسيه من العلاوات ولتحسين العلاقات معهم وتجنباً للحرج الذي قد يشعرون به
إذا كانت تقديرات الأقسام الأخرى عاليه، وبالتالي حصول موظفيهم على علاوات
ومكافئات .




و ـ حداثة الموقف :ـ
هو إعطاء المقيم وزنا اكبر للأحداث الجديدة عند تقييم الموظف على حساب المواقف
الماضية0
ز ـ تضخيم التقييم : ـ
هو إعطاء المقيم لجميع العاملين الحد الأعلى من التقييم (100%) لإثبات بان موظفي
دائرة المقيم على مستوى عالي من الأداء مقارنة مع اقرأنهم من موظفي الدوائر0
ح ـ العطف المفرط :ـ
يتم عندما يعلم المدير إن التقييم الضعيف يضر بمكافأة أو إيفاد او تدريب او ترقية
للموظف الذي يترأسه فيتم إعطاء تقييمات أكثر من استحقاق الموظف 0
ط ـ التعميم :ـ
تأثير المقيم او اقتناعه بان سمة ما في مرؤوسيه تتشابه معه فيعمم ويعطي النتيجة غير
الصحيحة وتضرر الموظفين الآخرين من جرائها0
ك ـ القولبـة :ـ
تقييم المرؤوسين سلبا او إيجابا بشكل يتأثر بانطباعات المدير عن تقسيماته لأصناف
موظفيه( كبار سن ،شباب ، نساء جميلات ، رجال قبيحون ، مهندسين ، إداريين 00الخ)
مما يؤدي إلى الحكم الباطل على فئات من الموظفين على وفق اجتهادات عاطفية قد
يحدث من جرائها عدم القبول بالمدير والصراع معه 0
ل ـ المقارنة الخاطئة :ـ
تقييم العاملين بمقارنة بعضهم بالبعض عوضا عن الرجوع لمعايير الأداء الموضوعة التي
يقارن على أساسها 0
م ـ الاستمرار بالتقييم ذاته :ـ
حيث يتم إعطاء نفس التقييم لكل مرؤوس في كل مرة يّقيم فيها مما يؤدي إلى عدم
عدم إثارة حماس ودافعية المرؤوسين لتحسين أدائهم في المستقبل 0
س ـ إثبات الذات للمدير :ـ
وخصوصا الجديد منهم حيث يضع للجميع درجات عالية ليعكس لرؤسائه انه ناجح
مما يعرض المنظمة لحالات المناورة والتضليل التي تؤثر على أدائها المستقبلي0
ع ـ التعويض عن تقييم سابق: ـ
هي قيام المقيم بإعطاء درجة عالية لموظف ما تعويضا له لإعطائه فرصة لايستحقها مما
يؤدي إلى استياء العاملين الآخرين من المدير بسبب ضعف شخصيته والتخوف من
الآخرين والشعور بالندم0
2ـ مشاكل موضوعية :ـ
أ ـ عدم وضوح في تحديد أهداف التقويم :
فقد تخطأ المنظمة في تحديد الهدف الأساسي من التقويم و بالتالي تصبح العملية هدر
في الوقت و المال .


ب ـ سوء اختيار معايير التقويم :
وتظهر تلك المشكلة بسبب عدم قدرة المنظمة في فهم غايات المعيار الذاتي أو
الموضوعي و مثل هذا الأمر يفوت علي المنظمة فرصة استثمار هدف عملية القياس
و التقويم .
ج ـ سوء اختيار إجراءات القويم :
أي عدم قدرة المنظمة في التمييز ما بين محتويات العملية المتمثلة بالقياس و التقييم
و التقويم .
د ـ الخطأ في اختيار وقت التقويم:
فكما معروف بان المنظمات تتباين في عدد مرات تقويمي الأداء .


ر ــ عدم الدقة في ملاحظة أداء العاملين :
ويتم من خلال اعتماد معايير غير دقيقة في إجراء مقارنات الأداء , أو الخطأ في تحديد
اتجاهاته .


الأخطاء التي يقع فيها القائمون بعملية التقييم والتي تؤدي إلى إضعاف عملية التقييم وهي:ـ
هناك حالات كثيرة تؤدي إلى وقوع أخطاء أو ضعف في عمليات التقييم، نذكر أهمها فيما يأتي:
1ـ تنوع المعايير:


قد يتبع المقيمون معايير مختلفة يطبقونها على الموظفين يؤدي نفس الأعمال أو أعمال
متشابهة مما يثير حفيظة الموظفين بسبب المساواة في المعاملة، فاستخدام معايير متشددة
ولينة على فئة دون غيرها يحدث آثار سلبية على من يخضعون للتقييم وقد يطبق المشرف
معايير مبهمة وغير واضحة تعتبر مجحفة بحق الموظفين.
٢ـ حداثة التقييم :


قد يعطي المقيم وزناً أكبر للأعمال المنجزة في الفترات الأخير من السنة على حساب
انجازات الموظف في بداية السنة، التي قد لا يتذكرها بسبب عدم استخدام سجل العاملين
لتدوين أهم الانجازات. كما قد يسعى الموظفون إلى تحسين أدائهم في الفترة الأخيرة
لإعطاء انطباع جيد عن أدائهم للعام بأكمله.
٣ـ تحيز المقيم :
قد يتحيز المقيم ضد مرؤوسيه لأسباب عديدة منها لانتماءاته الحزبية أو الدينية أو العرقية0


4 ـ أتباع أسلوب التشدد أو اللين في التقييم :


قد يتبع المشرف أسلوب متشدد أو اللين في التقييم بحيث يتغاضى عن بعض مرؤوسيه، بينما يحاسب على كل صغيرة وكبيرة بالنسبة للآخرين أو قد يميل المقيم إلى وضـع تقديرات متدنية لأغلب المرؤوسين وبذلك يشمل ذوي الأداء الجيد و المتوسط معاً.


٥ ـ تأثير الحـالـة:


يحدث ذلك عندما يقيم المشرف مرؤوسه سواء بإعطائه تقدير مرتفـع أو متدنـي بسبب
تمتعه بخاصية معينة تغلب على نقاط ضعفه (إن عدم تغيب العامل عـن عملـه قـد يجعل
المشرف يعطيه تقييم ممتاز بغض النظر عن مستوى أدائه أو النواحي الأخرى التي تدخـل
في تقييمه 0


6ـ أخطـاء المقارنـة:


عندما يقيم الموظف يجب أن تكون ذلك بناء على معايير معتمدة سلفاً وليس علـى أساس
مقارنته بآخرين (زميل له). أو بتقسيم العاملين إلى فئات أو مجموعات والحكم علـى كامل
أعضاء كل فئة بشكل عام، عن طريق مقارنة فئة بأخـرى وتصنيف الفئات مـن العاملين
بفئات ذات أداء مرتفع أو متوسط أو متدني لأن ذلك يكون على حساب العدالة فـي التمييز
بين الأفراد وإتباع الأسلوب الشمولي الأيسر من الناحية العملية للمقيم فـي أجـراء التقييم
المطلوب منه0


فعلى المنظمة التي تريد الوصول إلي عملية قياس و تقويم قليلة المشاكل أن تأخذ بنظر الاعتبار عند تصميم نظام تقويم الأداء الأتي :


وضوح أهداف عملية تقويم الأداء .
التوقيت الصحيح للعملية .
صدق و ثبات معايير التقويم .
دقة المعلومات المعتمدة مع الأهداف .
تناسب طريقة التقويم مع الأهداف .
مؤهلات القائم بعملية التقويم .
كفاية الموارد البشرية المخصصة للعملية .












((المدخل الخامس))


((طريقة إعداد تقارير الأداء وعوامل نجاحها ))


أولا : طريقة إعداد تقارير الأداء :


تعتبر طريقة إعداد تقارير الأداء من أكثر المهام التي تناط بإدارة الموارد البشرية بحيث إنها تجعل من عملية الأعداد لتلك التقارير إن تتسم بالعدالة والموضوعية والدقة سيما وإنها تتعلق بانجاز أداء أنساني تمارس خلاله الجهود الفكرية والجسمية والإنسانية بصورة متفاعلة ومتكاملة ولذا فإن أداء المعنيين غالباً ما تأخذ اتجاهين في هذا المضمار وهما هل يجب أعداد تقارير الأداء بصورة سرية دون أن يطلع عليها الفرد العامل، أو يجب أن يطلع العامل على نتائج التقييم المتعلقة به. يعتقد من ينادي بالرأي الأول أنه في حالة القيام بأعداد التقارير السرية فإنه يساهم في تلافي العديد من المشاكل الناجمة من نتائج التقييم خصوصاً العاملين الذين يكون أداءهم أقل من المتوسط وهذا غالباً ما يجعل المنظمة تقرن بالعديد من المشاكل المتعلقة بذلك. إلا أن أغلب الإداريين يتجهون في اعتماد أسلوب مشاركة المرؤوسين عند أعداد تقارير الأداء الخاصة بهم ثم مناقشتهم محتوياتها بحيث يستطيع هؤلاء الأفراد الاطلاع على نواحي القوة والضعف في أداءهم وسلوكهم ومهاراتهم، مما يسهم ذلك بتشجيعهم على مواصلة تصحيح الأخطاء إلى السلوكيات الغير الملائمة لأهداف المنظمة وبالتالي تطوير
تلك القدرات والقابليات بحيث تمكنهم مستقبلاً من تلافيها وتحسين أداءهم مستقبلاً ويعتبر هذا الرأي أكثر شيوعاً استخداماً في الوقت الحالي 0


ثانيا :عوامل نجاح تقارير الأداء:
١ـ معايير الأداء:


ينبغي تعديل المعايير بشكل دوري وفق متطلبات ظروف العمل، أما بخفضها أو
رفعها لتتناسب وقدرات العاملين ومتطلبات العمل.
أن تتصف المعايير بالمرونة (قابلة للتعديل) والوضوح والاستيعاب من سائرالعاملين
أن يتم شرح المعايير للمشرفين والعاملين على حد سواء ليتسنى لهم تنفيذها
بشك فاعل
أن يراعى في تحديد المعايير العوامل البيئية (ظروف العمل) والعوامل الاجتماعية
والنفسية للعاملين.
2 ـ مشاركة الرئيس والمرؤوس:


كلما زاد عدد المشاركين من العاملين في تصميم وتقييم الأداء كلما تحقق الرضاء
الوظيفي لهم وكلما زاد التزام العاملين بالمعايير وقبولهم لها.


المشاركة تتطلب وضع خطط من قبل الرئيس والمرؤوس لتحسين الأداء وسيلة
مستقبلاً.
المشاركة في مراجعة وتحليل المشاكل في العمل ووضع الحلول لها.
تتطلب المشاركة من المشرف اتخاذ موقف المرشد والمحفز للعامل وليس
المتسلط والمتصيد للأخطاء 0
تجنب الاتجاه التقليدي بالتلويح بالعقاب 0


٣ـ معرفة جيدة بالوصف الوظيفي:


ينبغي أن يبنى نظام الوظائف على الوصف الوظيفي ومواصفات الوظائف.
ينبغي أن تأخذ نظام تقييم الأداء بالاعتبار محتويات العمل والعناصر الأساسية
للوظائف المراد تقييمها.
٤ـ المُقيمـــوُن:


يحبذ قيام أكثر من مقيم لأداء العاملين.
ينبغي إلحاق المقيمين بدورات / حلقات تدريبية لتعريفهم بأهداف وأساليب التقييم
ينبغي أخذ مشورة واقتراحات المشرفين بشأن تصميم وتعديل نظام التقييم
والمشاكل والصعوبات والحلول المقترحة لتذليلها 0
ينبغي وضع تعليمات إرشادية في نموذج التقييم لإرشاد المقيم في ما ينبغي عمله
والخطوات المطلوبة لأجراء التقييم.
ينبغي التزام المقيمين بتنفيذ نظام التقييم في المواعيد المحددة0
٥ ـ المرؤوســوُن:


ينبغي شرح نظام تقييم الأداء للعاملين لتعرفهم بمزاياه وأهدافه.
ينبغي إشراكهم بقدر الإمكان في اقتراح المعايير وأساليب القياس لكسب تعاونهم
والتزامهم بتطبيق النظام.
ينبغي تصميم إجراءات للتظلم وتلقي شكاوي العاملين ومحاول حلها ومناقشتها
مع المقيم والإدارة العليا.
ينبغي تزويد المرؤوسين بتفسير للقرارات المتخذة بشأنهم والمبررات لذلك.
٦ـ أساليب القياس:


ينبغي كلما أمكن استخدام أكثر من أسلوب لقياس الأداء (التنويع في الأساليب
ينبغي أن تتوافر في أساليب القياس عنصري الصدق والثبات
أجراء التقييم ينبغي أن يتم من أكثر من مقيم واحد من خلال تشكيل لجان
التقييم) وذلك لتوخي الحيادية والموضوعية في التقييم.
يحبذ مراجعة تقارير الأداء من جهات علياً بعد انتهاء المشرف من كتابة تقارير
الأداء


((المدخل السادس))


(( نظام التقييم الجيد ))


أولا : ـ عناصر نظام التقييم الجيد :ـ


النظام الجيد للتقييم يتضمن ماياتي :
1 ـ أغراض التقييم:
والتي قد تكون مجرد بسيطة أو لأغراض كالترقية أو تحديد مبلغ المكافئة السنوية
أو التدريب، أي الأغراض التي يستخدم فيها نتائجه، فهذه تشمل أسباب تنفيذه.
2 ـ عناصر التقييم :
أي قائمة بجوانب الأداء والسلوك الذي يتم تقييم الفرد على أساسه،والتي قد تشمل
الإنتاج، النوعية، المواظبة... الخ.
3 ـ معايير الأداء:
أي معيار لما يعتبر أداء جيدا وضعيفا.
4 ـ البيانات:
التي تستخدم في التقييم و التي قد تكون بيانات موضوعية أو ذاتية.
5 ـ تحديد أساس التقييم :
والذي قد يكون مطلق أو نسبي.
6ـ أدوات التقييم:
والتي قد تشمل تقارير أو استمارات أو غيرها.
7ـ مواعيد التقييم:
والتي قد تكون مرة في السنة ومواعيد أخرى.
8 ـ الأطراف التي تنفذ النظام:
من يقوم بتقييم الفرد ومن يحلل النتائج.
9ـ إجراءات التقييم:
ويتعلق بكيفية تنفيذ التقييم.
10 ـ تحليل نتائج التقييم واستخدامها :
وهذه ترتبط بأغراض التقييم.




ثانيا : ـ متطلبات نجاح عملية تقييم الأداء))




يتوقف نجاح عملية تقييم الأداء في تحقيق مزاياها علي مدي توفر بعض الشروط و المتطلبات الضرورية , و منها ما يتعلق بإجراءات أساليب تقييم الأداء , و يمكن التعبير عن هذه الشروط و المتطلبات بالنقاط التالية:
وضع معدلات الأداء في ضوء الخبرات السابقة , أو من الواقع الفعلي في المنظمات
المماثلة .
أن تكون معدلات أو معايير الأداء أدوات تساعد في إثارة دافعية الأفراد و خلق
الحوافز لديهم لتحسين و زيادة إنتاجيتهم .
معالجة أخطاء التقييم المعروفة كأخطاء عدم الدقة الناجمة عن مؤثرات العوامل
الفنية و التنظيمية و البيئية علي كمية وجودة نتاج الأداء , و الأخطاء الناشئة بسبب
تحيز المقيمين , و الأخطاء الناشئة من الصفات الشخصية للمقيمين كالشدة و اللين ,
و لمعالجة مثل هذه الأخطاء ينبغي أن يتوفر في مقاييس الأداء المواصفات التالية :
الموضوعية .
الوضوح و الثبات .
التمييز .
أن تكون المقاييس سهلة الاستخدام و قليلة التكاليف .
الدقة في اختيار المواصفات .
التنسيق و التعاون بين مختلف المستويات الإدارية في المنظمة لدي اختيار طريقة
التقييم المناسبة و المعايير المناسبة و المقاييس المناسبة لتلك الطريقة .
تحديد نماذج و استمارات التقييم و ما تنطوي عليه من معلومات بصورة واضحة
تمكن المشرف أو المقيم من استخدامها بيسر و سهولة .
أن يتولي عملية تقييم الأفراد المشرف المباشر .
أن يخضع جميع العاملين في المنظمة لعملية تقييم الأداء و مهما كانت مستوياتهم
الوظيفية .
أخبار العاملين بنتائج التقييم و مناقشتهم بذلك , و إتاحة كل الفرص الممكنة
للتعبير عن أرائهم بحرية لمساعدتهم و توجيههم نحو تنمية قدراتهم و مواهبهم .






ثالثا :ـ نصائح في تحسين أنظمة تقييم الأداء:
يفضل استخدام معايير موضوعية في تقييم الأداء، وهي التي تمس نواتج الأداء، ثم
سلوك الأداء، وأقلها موضوعية هي التي تمس الصفات الشخصية.
يفضل أن تكون المعايير واضحة، ومفهومة، ومشروحة للقائمين على استخدامها.
يجب أن تستند المعايير الموضوعية على دراسة لطبيعة العمل.
يجب أن تأخذ المعايير أوزانًا نسبية مختلفة، استنادًا إلى علاقتها بالأداء.
يفضل استخدام عدة نماذج (أو ربما طرق) للتقييم؛ وذلك باختلاف الوظائف،
والمستويات التنظيمية.
يفضل أن يتدرب الرؤساء المباشرون على استخدام طريقة التقييم، والنماذج المتبعة
في التقييم، وأن يتدربوا على عدم الوقوع في الأخطاء الشائعة في التقييم (مثل
التساهل والتشدد والتوسط والتحيز).
يفضل أن يشترك أكثر من مستوى رئاسي في التقييم، (ويفضل أن يكون مستويين:
الرئيس المباشر ثم الرئيس الأعلى من الرئيس المباشر)؛ وذلك لإضفاء الموضوعية
والرقابة في عملية التقييم.
يجب الاهتمام بشكل وبطريقة إخراج نماذج التقييم، والاهتمام بوضوح التعليمات
والإرشادات الخاصة باستيفاء نموذج التقييم؛ وذلك لإضفاء نوع من الاحترام،
والثقة، والفهم للطريقة المستخدمة.
يجب أن تلعب إدارة الموارد البشرية دور المنسق، والمخطط، والمراقب على
إجراءات التقييم، وأن تبني علاقات تعاون مع المديرين المباشرين، وأن ترشدهم
وتدربهم على تقييم الأداء.
يفضل أن تكون نتائج التقييم علانية، أي أن تعلن لكل مرؤوس، ولكنها تحفظ بعد
ذلك بشكل سري نسبيًا.
يفضل إخبار المرؤوسين بنتائج تقييمهم، وذلك من خلال مقابلات تقييم الأداء، والتي
يفضل أن تتم بصورة مستمرة ما أمكن.
يجب أن يمنح العاملون الحق في التظلم من نتيجة التقييم.
يجب أن يكافأ الرؤساء، الذين يستوفون عمليات التقييم لمرؤوسيهم بشكل كامل وسليم.
يجب أن يكون لتقييم الأداء استخدامات واضحة ومحددة ومفيدة، وإلا فمن الأفضل
عدم استخدامه على الإطلاق.