(ليس هناك شخص يستطيع الفوز وحده بكأس، أو بطولة لعبة جماعية أيًا كانت براعته، ولكن الفريق بأكمله هو الذي يحقق الفوز، وكلما كان أداء الفريق أفضل، كان أداء الفرد أفضل).
فحتى تتحقق التنمية الشاملة للعاملين، يتوجب على المؤسسة عامة، وعلى إدارة الموارد البشرية بصفة خاصة، الاهتمام بكل ما من شأنه أن يؤدي إلى تحسين مستوى أداء عامليها، وذلك من خلال تحفيزهم، وتدريبهم وترقيتهم وتطوير مسارهم الوظيفي، إضافة إلى تحديد مستوى أدائهم ومدى توافقهم مع الوظائف الحالية، وهذا كله يبنى على أساس النتائج التي تسفر عنها عملية تقييم أداء العاملين.
1. متى يتم تقييم الأداء؟
يتضمن هذا الموضوع سؤالين، هما كالآتي:
السؤال الأول: كم يتم التقييم سنويًا؟ والإجابة هنا، هي كالآتي:
1. مرة واحدة سنويًا، ويتبع ذلك غالبية المنظمات.
2. مرتان سنويًا، ويتبع ذلك عدد قليل من المنظمات.
3. أكثر من مرتين سنويًا، ويتبع ذلك عدد نادر جدًا من المنظمات.
السؤال الثاني: متى يتم التقييم؟ هل هو في نهاية، أم خلال فترة التقييم؟
والغالب هو أن يقوم الرؤساء بتقييم المرؤوسين في نهاية الفترة، وإن كان ذلك معيبًا؛ لأنه يزحم الرؤساء بضرورة قيامهم بتقييم المرؤوسين في فترة ضيقة؛ مما يهدد عملية التقييم بالفشل، والنادر هو أن يقوم الرؤساء بتقييم المرؤوسين خلال الفترة كلها، وهنا عليهم أن يحتفظوا بسجلات عن مدى تقدم المرؤوسين في عملهم، وإن كانت هذه الطريقة الثانية أفضل، إلا أنها تأخذ وقتًا أكثر.
2. معايير تقييم الأداء:
يقصد بمعايير تقييم الأداء، هي العناصر التي ستستخدم كركائز للتقييم، وفيما يلي أمثلة للمعايير الممكن استخدامها لتقييم الأداء:
1) معايير نواتج الأداء:
· كمية الأداء.
· جودة الأداء.
2) معايير سلوك الأداء:
· معالجة شكاوي العملاء.
· إدارة الإجتماعات.
· كتابة التقارير.
· المواظبة على العمل.
· التعاون مع الزملاء.
· قيادة المرؤوسين.
3) معايير صفات شخصية:
· المبادأة.
· الانتباه.
· دافعية العمل.
· الاتزان الانفعالي.
وهناك عدة مباديء في استخدام معايير تقييم الأداء، وهي كالآتي:
1. يجب استخدام عدد كبير نسبيًا من المعايير عند تقييم الأداء، ولا يجب الاقتصار على معيار واحد، أو عدة معايير قليلة؛ والسبب في ذلك يرجع إلى أن العاملين يقومون بعدة أنشطة، وعليه يجب أن تتعدد المعايير، حتى يمكن تغطية الجوانب المختلفة لأداء الفرد.
2. يجب أن تكون المعايير موضوعية بقدر الإمكان، وأكثر المعايير موضوعية هي معايير نواتج الأداء، يليها معايير سلوك الأداء، وأقلها موضوعية هي معايير الصفات الشخصية.
3. يمكن أن يتم التوصل إلى معايير موضوعية، لو قامت إدارة الموارد البشرية (أو القائم بتصميم قائمة التقييم) بدراسة وتحليل العمل؛ وذلك للتعرف على جوانب الأداء، وربما تكفي قراره وتحليل توصيف الوظيفة ومواصفات شاغل الوظيفة؛ وذلك للتعرف على أهم معايير تقييم الأداء.
4. يمكن أن تأخذ المعايير أوزانًا مختلفة؛ وذلك لكي تعكس تأثيرها وعلاقتها على الأداء، فإذا كان المطلوب تقييم أداء عمال الإنتاج، من خلال قائمة تقييم تضم عدة معايير، فإن المعايير التالية قد تكون مناسبة، والأهم أن هذه المعايير تأخذ في قيمتها أهميات نسبية.
الاسم: .................. الإدارة:.................. التاريخ: .................
المعايير
الأوزان
تقييم الأداء
1. كمية الإنتاج.
2. الجودة.
3. المواظبة في العمل.
4. التعاون مع الزملاء.
5. المبادأة.
6. الدافعية.
35
25
15
10
10
5
..............
..............
..............
..............
..............
..............
المجموع
100
طرق تقييم الأداء:
تتعدد طرق تقييم الأداء، وسنتعرض هنا لبعض الطرق الأكثر شيوعًا، ومن أهم طرق تقييم الأداء مايلي:
1. قائمة معايير التقييم.
2. ترتيب العاملين.
3. المقارنة بين العاملين.
4. التوزيع الإجباري.
5. الإدارة بالأهداف.
6. قائمة المراجعة.
7. 360 درجة.
1. قائمة معايير التقييم:
وتعتبر هذه الطريقة أوسع انتشارًا، وأسهلها تصميمًا، وأبسطها استخدامًا، وتعتمد هذه الطريقة على تحديد معايير التقييم، وتحديد مدى توافر هذه المعايير في أداء الفرد؛ وذلك من خلال مقياس به درجات، تحدد المستويات المختلفة لتوافر المعايير في الأداء، وبجمع الدرجات الخاصة بالتقييم، يكون حاصل الجمع هو مستوى تقييم أداء الفرد.
الاسم:..................... القسم:............................ التاريخ:....................
حدد درجة توافر كل من المعايير التالية في أداء مرؤوسيك
المعايير
الوزن
ممتاز
جيد
متوسط
أقل من المتوسط
الدرجة
كمية العمل: وتمثل الحجم المقبول من العمل، في ظل الظروف العادية.
35
35
25
15
5
جودة العمل: الدقة والكفاءة، ومطابقة المعايير المتعارف عليها.
25
25
20
15
10
المعرفة بالعمل: فهم الحقائق الخاصة بالعمل، والاعتبارات المؤثرة فيه.
15
15
12
9
6
التعاون: القدرة والرغبة في العمل مع الزملاء، والرؤساء، والمرؤوسين.
15
15
12
9
6
المبادأة: الرغبة في تحمل المسئولية، والمبادرة بأفكار بناءة.
10
10
7
4
1
المجموع
ويلاحظ في العمود الأيمن من القائمة، أنها تتضمن معايير التقييم، أما العمود الثاني فهو يتضمن الأوزان النسبية لقيمة كل معيار؛ وذلك باعتبار أن علاقتها بالأداء مختلفة، وتشير الأربعة أعمدة التالية إلى درجات المقياس المستخدم وهي ممتاز، وجيد، أو متوسط، ودون المتوسط، وهي أربعة درجات يمكن أن تزيد إلى خمسة، أو سبعة درجات مثلًا.
ويميل عادة الرؤساء المباشرون إما إلى التساهل، أو التشدد، أو التوسط في تقييم مرؤوسيهم، وعلى مدير الموارد البشرية أن يفحص تقديرات العاملين لدى كل رئيس للتعرف على الخطأ الذي يقع فيه، وبناء عليه يتحدد طريقة التعديل، فإذا كان هناك خطأ التساهل، فعلى مدير الموارد البشرية أن يعيد توزيع العاملين على درجات أدنى، مع مراعاة الفروق بين العاملين، فإذا كانت الدرجات 96، 94، 92 على التوالي، فمن الممكن تغييرها لكي تصبح 96، 84، 72 على التوالي.
2. طريقة الترتيب البسيط:
يقوم كل رئيس مباشر بترتيب مرؤوسيه تنازليًا من الأفضل إلى الأسوأ، ولا يتم الاعتماد هنا على معايير، وإنما يتم الترتيب على أساس الأداء العام (أو الأداء ككل)، ويتم التوصل إلى قائمة بترتيب العاملين بحسب أدائهم، وهذه الطريقة سهلة وبسيطة، ولكنها تعاني من المشاكل التقليدية لتقييم الأداء.
3. طريقة المقارنة بين العاملين:
في هذه الطريقة، يعطي كل فرد الفرصة لكي يتم مقارنته بباقي الأفراد في نفس القسم، ويتكون وفقًا لذلك ثنائيات (أو زوجيات) من المقارنات، ويتحدد في كل منها أي فرد أفضل، وبتجميع هذه المقارنات يمكن التعرف على ترتيب العاملين تنازليًا حسب أدائهم العام، وحسب المقارنات التي تمت.
فإذا كان هناك 4 أفراد في القسم هم:
عمرو، فادي، محمد، ممدوح، فإن المقارنات تكون كالآتي:
· عمرو/ فادي.
· عمرو/ محمد.
· عمرو/ ممدوح.
· فادي/ محمد.
· فادي/ ممدوح.
· محمد/ ممدوح.
وعند إجراء المقارنات، يقوم الرئيس المباشر بتحديد أي فرد أفضل في كل مقارنة من المقارنات السابقة، ولقد تمت الإشارة إلى الشخص الأفضل، وذلك بوضع خط تحت الفرد الأفضل، وبناء عليه يمكن التوصل إلى نتيجة المقارنات الثنائية، وهي أن محمد قد حصل على أكبر عدد مرات تفضيل، وبالتالي فهو يعتبر ذا الرتبة الأولى، وعمرو الثاني، وفادي الثالث، وممدوح الرابع.
ومع بساطة وسهولة هذه الطريقة، إلا أنه يصعب استخدامها في الأقسام التي تحتوي عدد عاملين كبيرًا؛ حيث سيكون عدد المقارنات كبيرًا جدًا.
4. طريقة التوزيع الإجباري:
تهدف هذه الطريقة، إلى التخلص من التحيز الشخصي في عملية التقييم، والميل إلى إعطاء تقديرات عالية، أو منخفضة لمعظم المرؤوسين، لذلك تلزم بعض المنظمات الرؤساء المباشرين توزيع تقديراتهم على الأفراد، بما يتماشى مع التوزيع التكراري الطبيعي، ويقتضي هذا التوزيع بأن يكون التفاوت في القدرات بين أفراد المجموعة بالنسب التالية 10%، 20%، 40%.
ورغم أن هذه الطريقة تتسم بسهولة وبساطة تطبيقها، إلا أنها تفترض أن كل مجموعات من العاملين تنقسم إلى ممتاز، ضعيف، مقبول، وهذا افتراض غير صحيح، كما أنه يتطلب عدد كبير من العاملين، فقد نجد مثلًا أن جميع العاملين في بحوث التسويق يتصفون بالأداء الممتاز لعملهم، لكن حسب هذه الطريقة يكون المقيم مضطرًا لتصنيفهم وتوزيعهم إلى: جيد، ضعيف، وممتاز، وهذا ليس من العدل، الأمر الذي يقضي على روح المبادرة والمنافسة بينهم.
وأخيرًا:
يقول بريان تراسي: (أنشد دائمًا طرقًا لزيادة معدل الإنتاج، والأداء بالإضافة إلى النتائج)، وسوف نكمل في المرة القادمة ـ إن شاء الله ـ باقي تقييم الأداء.
أهم المراجع:
1. إدارة الموارد البشرية، أحمد ماهر.
2. بريان تراسي، القيادة الفعالة.
3. رسالة ماجيستير بعنوان تقييم فعالية نظام تقييم أداء العاملين في المؤسسة الإقتصادية الجزائرية، بعجي سعاد.
4. الانتصار مع فرق العمل، كاترين كاريفلاس.
رد مع اقتباس