الموضوع: كيفية تناقش مشكلة ضعف الأداء مع الموظف

إدارة الموظف الضعيف أمر صعب. إليك نصيحة من أكثر من 1000 مدير في مدونة أعرف فريقك "Know Your Team " حول كيفية معالجة الأداء الضعيف.
حان الوقت لإجراء "الحديث": الوقت الذي يتعين عليك فيه معرفة كيفية مناقشة الأداء الضعيف مع أحد الموظفين.
هذه المحادثة غير الممتعة التي رأيتموها على الأرجح قادمة. وبعد انقضاء المواعيد النهائية وتدني نوعية العمل، ربما حاولت القيام بها، مستفسرًا عن ضعف الأداء. ربما اعترف لك هذا الموظف حتى أن لديه بعض المشاكل الشخصية التي تؤثر على أداء عمله.
لكنك لم تعالج أداءهم السيء، بشكل مباشر. الآن، أنت بحاجة إلى القيام بذلك، وإلا قد يستمر لفترة أطول.
عبر المدير الذي يعد عضوًا في The Watercooler - مجتمعنا على الإنترنت الذي يضم أكثر من 1000 مدير في فريق Know Your Team - عن كيفية مواجهة هذا اللغز الدقيق. لم يكن أداء الموظف جيدًا، وقد كشف أنه يعاني من بعض المشكلات العائلية.
تساءل هذا المدير: كيف ينبغي له أن يتعامل مع هذه المحادثة في اجتماعه الفردي القادم؟ كيف يمكنك التعامل مع الأداء الضعيف مع أحد الموظفين، خاصًة عندما يبدو أنه قد يكون لديهم مشكلات خارجية تؤثر عليهم؟
إليك كيف أوصى بعض من أكثر من 1000 مدير في The Watercooler بالاقتراب من "الحديث" حول الأداء الضعيف مع الموظف .
لا تخبر الموظف صاحب الأداء السيء أن أداءه سيئًا
إنت تقوم بمهاجمتهم بشكل كبير، وقد يؤدي ذلك إلى جعل الشخص دفاعيًا. لا توفر الملاحظات القوية أي مجال لمحادثة مثمرة لإبراز السبب الجذري للأداء السيئ. بل صف السلوكيات التي لاحظتها والفجوة في الأداء، بشكل موضوعي قدر الإمكان. قم بذلك دون ربط هوية ذلك الشخص بعمله. اسأل، "هذا ما لاحظته. هل توافق، أو تري أن هناك أشياء مختلفة؟" فالنقد، "أنت موظف ذو أداء سيئ" و الصياح بشكل أساسي على الشخص لا يسهل السماع للشخص.
قم بقياس الشكل العام لأي مشكلات خارجية.
سوف ترغب في الحصول على فهم للمسائل "الخارجية عن العمل" لا تحتاج إلى البحث عن التفاصيل – فقط معرفة ما إذا كان يمكنك الحصول على شعور بشكل الأشياء. هل هناك قضايا يمكن حلها من خلال جدول أعمال أكثر مرونة؟ (على سبيل المثال، إجبار الشخص على قضاء فترة ما بعد الظهيرة للتعامل مع الموقف). هل هناك قضايا تفرض عليهاضرائب عاطفية؟ (على سبيل المثال، من الواضح أن أحد أفراد الأسرة المريض يستطيع أن يتحمل خسائر كبيرة على أي شخص. في بعض الحالات قد تفكر في تقديم إجازة شخصية قصيرة، بحيث يستطيع الشخص التركيزعلى إيجاد الاستقرار مع وضعه الشخصي. إذا قمت بذلك، فستحتاج إلى تعيين توقعات بشأن أدائه عند عودته.
معرفة ما إذا كان لديك مشكلة (أ) أو مشكلة (ب).
قام أحد أعضاء Watercooler ، بول سانوالد، نائب رئيس الهندسة في شركة صغيرة للياقة البدنية ، بمشاركة إطار عمل ممتاز للتفكير في كيفية التعامل مع موظف ضعيف الأداء. حدد أيًا من هذه الأمور صحيح: (أ) يعرف الموظف أنهم لم يكونوا منتجين أو (ب) أن الموظف يعتقد أن إنتاجيته مقبولة. بصفتك مديرًا ، فإن وظيفتك هي معرفة أي من هاتين الحالتين اللتين تواجههما. الأولى (المشكلة أ) هي مشكلة أن يفهم الجميع عواقب الإنتاجية غير المقبولة. الموقف الثاني (المشكلة ب) هو خلاف حول فهم المستوى المقبول للإنتاجية.
إحدى الطرق لمعرفة ما إذا كان لديك مشكلة " أ " أو " ب "بين يديك هي أن تسأل ببساطة:" كيف كان شعورك حول أدائك مؤخرا ؟ "بناء على هذه الإجابة، سوف تعرف أي من هذه المشاكل هو الصحيح بالنسبة لك.
ماذا تفعل إذا كانت لديك مشكلة "أ": يعرف الموظف أنه يعاني من ضعف الأداء.
إذا كان الموظف يعلم أنه لم يكن أداءه جيدًا، فإليك توصية حول كيفية تنظيم المحادثة:

1. التعرف على المشكلة (Recognize the problem): قبل الاجتماع ، اطلب من الشخص التفكير في أدائه: ما الذي يجري بشكل جيد؟ ليس جيدًا؟ احصل على وجهة نظرهم، ومن ثم تقديم الخاصة بك.
2. حدد السبب (Identify the cause): هل سبب قصور الأداء هو شيء قمت به أو لم تفعله، كمدير؟ (فيما يلي بعض الأسئلة التي يجب طرحها لمعرفة ذلك). هل هي حالة ظرفية للمهمة التي أعطيت لهم؟ أم نظامية في بيئة العمل؟ هل هناك عوامل مخففة لم تكن على دراية بها في البداية؟
3. استكشف الحلول الممكنة (Explore possible solutions): ناقش الطرق الممكنة المختلفة لحل السبب الأساسي لضعف الأداء. على سبيل المثال، إذا كان الشخص يعمل بشكل أفضل مع سياق أكبر، فأنت كمدير بحاجة إلى تقديم المزيد من التفاصيل والدعم في المشروع. ومع ذلك، إذا كنت تفعل ذلك بالفعل بشكل متسق، فهناك خيار محتمل آخر هو أن يحصل هذا الشخص على وظيفة مختلفة. "أفضل نتيجة" لا تعني دائمًا إجبار الشخص على "العمل بجد أكبر" والبقاء في الشركة. فكر دائمًا، ما هو الأفضل لك و للشخص الآخر وللفريق.
4. حدد الخطوات التالية (Outline next steps): ستريد تخطيط الخطوات التالية الملموسة لمعالجة السبب الأساسي لهذه المشكلة. ما هي الإجراءات التي ستتخذها أنت والموظف؟ قبل متى؟ هل ستكون هناك محادثة متابعة للتحقق مرة أخرى ومعرفة ما إذا كانت تلك الإجراءات قد تم تنفيذها، وكيف ستتم هذه الإجراءات؟

ماذا تفعل إذا كانت لديك مشكلة "ب": الموظف لا يعرف أنه يتخلف عن أدائه أو ان أدائه أقل من المتوقع أو أن أدائه ضعيف.
إذا لم يصدق الموظف أن أداءه يعاني بأي شكل من الأشكال، فإن إستر ديربي، العضو في Watercooler والمستشار التنظيمي المعروف، يوصي بأن يفكر في:

• هل يعلم هذا الشخص أن زملائه في العمل يشعرون أنه لا يمكنهم الاعتماد عليه؟ هل تحدثوا إلى الشخص مباشرًة، أم شكو فقط لك؟
• كيف تعرف أن أداء الموظف ضعيف؟ على سبيل المثال، هل قيل لك أن الموظف "بطيء"؟ ماذا يعني البطيء في هذه الحالة؟ إذا كان الشخص يقضي وقتًا (للفهم و الإدارك) أكثر من غيره من الأشخاص الذين يقومون بعمل مماثل ولكنه يفعل ذلك مع وجود أخطاء أقل، فقد تفضل ذلك في الواقع.
• هل يمكنك توضيح مستوى الأداء المتوقع؟ ما الذي يحتاجه هذا الشخص بالتحديد لتحسينه؟

لا تتأخر بمجرد أن تشعر أنك قد تحتاج إلى "الحديث"، يبدأ العد التنازلي على مدار الساعة: في كل دقيقة تؤجل فيها التحدث عن الأداء الضعيف للموظف، يزداد احتمال أن يكون يزداد الأداء سوءًا. حدد موعدًا للاجتماع الفردي على الفور، إذا لم يكن أحدهما موجودًا بالفعل في الكتب.
نعم، إن التحدث عن سوء الأداء مع أحد الموظفين ليس ممتعًا. لكنك تؤدي فقط إلى تفاقم التداعيات الضارة على فريقك من خلال عدم إجراء المحادثة عاجلاً.
لقد حان وقت "الحديث" الآن.