يحتل تقييم الأداء الفردي مكاناً بارزاً في أعمال المديرين عامة والمسؤولين في إدارة الموارد البشرية منهم بوجه خاص، ويبدو لنا من العنوان أنه ثمة أكثر من أداةٍ لفعل ذلك، ويترتب على هذا التنوع في الأدوات تنوعٌ في المعايير والمقاربات والمنهجيات أيضاً، حيث يتعين اختيار الأنسب منها تبعاً لطبيعة المؤسسة وخصوصيتها..
وسوف نتناول هذا الموضوع في حلقتين، حيث نبدأ في الأولى بالتعريج إلى بعض المفاهيم الأساسية المتعلقة بتقييم الأداء الفردي وأهميته، ومن ثمّ نعرض إلى جملة من هذه الأدوات..
المفاهيم الأساسية
• التقييم: هو نشاط يهدف إلى القياس أو إلى الحكم على القيمة المتعلقة بإسهام شخص ما في المؤسسة التي يعمل فيها.
• الفاعلية: هي ملاءمة الأهداف ودرجة تحقيقها وتلبية حاجات الزبائن والنتائج على المديين المتوسط والبعيد
• النجاعة: هي الإنتاجية، والمردودية، والتوافر وكل معدلات النتائج /الموارد والنتائج/ وتنظيم العمل.
• الملاءمة: هي العلاقة القائمة بين الأهداف المحددة وحاجات الزبائن.
1- أهمية تقييم أداء الأفراد والمؤسسات
- البدء بتحديد محوري الأداء:
- محور النجاعة - محور الفاعلية
* عمل الأشياء جيداً * عمل الجيد من الأشياء
* معرفة كيفية العمل * معرفة العمل ذاته
* كيف * لماذا؟
* الوسيلة * النهاية، الهدف، الغاية
* المنهج، الإجراءات * المحتوى
* الشكل * العمق
* الوسيط * الرسالة
- تحديد مستويات الأداء عبر محوريه = النجاعة + الفاعلية
* المستوى المستهدف: التنبؤ، الأهداف، الخطط.
* المستوى المحقق (الإنجاز): الموارد، النشاط، النتائج / حاجات الزبائن.
* العلاقة بمحوري الأداء:
- النجاعة: الإنتاجية، المردود، التوافر .
- الفاعلية: الفائدة والرضا (لأي درجة يتم إشباع الحاجة؟)
- النتائج: على المديين المتوسط والبعيد.
2- الأدوات الحالية المستخدمة في النظم لتقييم الأداء الفردي:
* أدوات التقييم:
- أداة
- وسيلة
- عملية بغية - بلوغ النتائج
- إجراء - الحصول على الحقيقة.
- مسار عمل
- تقنية
- طريقة
- شكل
3- حقل تفسير الأدوات
- العدد: مادة مصنوعة تفيد في العمل واستخدام المادة.
- الأداة: مادة مصنوعة تخدم تنفيذ شيء، وإجراء عملية ما، والأداة هي عامة وأقل فعلاً "ملموساً" كما هي العدة.
- الوسيلة: شخص أو شيء يفيد في الحصول على نتيجة.
• الذي يفيد في سبيل تحقيق غاية.
• إجراءٌ.
• منهج، خطة عمل.
• طريقة.
- الإجراءات: مجموع القواعد التنظيمية ذات النمط الإداري بغية الحصول على نتيجة.
- المنهج: مجموع المساعي العقلانية المتبعة لبلوغ هدف.
- الأسلوب: طريقة مستخدمة للوصول إلى نتيجة.
- التقنية: مجموع الإجراءات المستخدمة لإنتاج عمل أو الحصول على نتيجة محددة.
- الطريقة: شكل خاص يبتغي إنجاز فعل.
3-1 - الأدوات التنظيمية للأطر العاملة:
أ- تحديد الأهداف العامة للمؤسسة
* وضع خطة العمل
* تحديد برنامج العمل التنفيذي
ب- توصيف مركز العمل
*حصر المسؤوليات الخاصة لكل عامل.
*حصر المهام لكل عامل.
ج- تحديد الأهداف الفردية
*بناء عقد تنفيذ العمل بين (الرئيس أو المرؤوس).
* تحديد النتائج المتوقعة من المرؤوس.
د-توصيف السياق المؤسسي
*الموارد المالية.
*الموارد المادية.
*الموارد البشرية.
*موارد المعلومات.
*موارد أخرى.
3-2-أدوات جمع المعلومات حول الأداء الفردي
*الملاحظة المباشرة للشخص في العمل.
*كشف الأخطاء والأحداث التي تتسم بالنقد.
*الرقابة الدورية.
* تغذية الزبون الراجعة.
*صيانة التقييم اليدوية.
3-3-أدوات قياس الأداء الفردي
*معايير الأداء الخاص.
*مقاييس التقييم.
النتائج المستهدفة الصفات الشخصية والسلوك المطلوب
-الأهداف الكمية
-الأهداف النوعية - الحس المؤسسي.
- المواظبة، والدقة في التوقيت بين الأشخاص.
- الاتصال.
- القيادة.
- التحليل والتركيب.
- الاستقلالية.
- الثقة في الذات.
- الولاء.
- المسؤولية.
- التوازن الانفعالي.
-الصلابة.
-العمل في فريق.
تتنوع معايير ومقاييس التقييم في الغالب تبعاً للخصوصيات في كل مؤسسة، وتبعاً لمراكز العمل ومراتبها ودرجاتها.
*مقاييس التقييم:
- عدد مستويات المردود وتوصيفها.
- تحديد الرسوم والتقديرات.
- نتائج الرسوم.
توصيف مستوى المردود
- الأداء غير المرضي:
لم يكن الشخص قادراً على بلوغ معايير الحد الأدنى للمردود في عمله. بالرغم من الواقع الذي يتطلب وجوب أن يتحسن، وبالرغم من أن الأدوات ومتطلبات الدعم الضرورية قد قُدمّت له. وأن مردوده لم يتحسن.
هنا تفرض أفعال الإدارة التي تصل حتى التسريح.
- الأداء المقبول:
حتى لو كان المردود مرضياً في عدة ملامح من العمل، فثمة مناطق مهمة لم يتم فيها تحقيق التوقعات مع مركز العمل بشكل تام. يتضمن الإنجاز الذي حققه عمل الشخص مستوى من الأخطاء مرتفع، وإنتاجية متدنية جداً أو أعمالاً تجب إعادتها. وتكون التحسينات الخاصة مطلوبة لتوجيه المردود العام نحو مستوى مُرضٍ جداً.
هنا، ترى الإدارة أن الموظف أهل للقيام بالتحسينات المطلوبة ويستحق الدعم من القيادة.
- الأداء المرضي جداً:
يكون مستوى المردود مرضياً تماماً، ويقدم الموظف عملاً يشبع التطلعات والأمور المطلوبة سابقاً من مركز العمل، ويمكن الاعتماد على أحكامه وعلى حس المسؤولية لديه. ويسهم مردوده في نجاح وحدة عمله والمؤسسة.
- الأداء الذي يثير الملاحظة:
يتجاوز صاحب الأداء مستوى المعايير في مركز العمل، ويظهر الموظف مستوى عالياً من الكفاءة. ويعرف الموظف نقاط قوته ويستخدمها بطريقة تسهِّل الوصول إلى النتائج الجديرة بالاهتمام.
-الأداء العالي:
تجاوز الموظفُ المعايير والتوقعات بشكل واضح في إنجاز أهدافه قياساًً إلى مسؤولياته. وأظهر الموظف مستوىً عالياً من الكفاءة، فإسهاماته جوهرية في نجاح المؤسسة.
- الأداء الاستثنائي:
وصل الشخص إلى مستوى -من المردود- استثنائي في مناطق المردود كلها، وعبر إسهاماته يرفع مستوى أعمال الآخرين، وتجاوزت النتائج المحققة بطريقة دلالة التوقعات ذاتها. وتكون الكفاءات مثالية، وعرف الموظف كيفية الاستفادة من فرص المساهمة في نجاح المؤسسة.
4-المقاربات المستخدمة في تقييم الأداء:
المقاربة التعريف البراهين الملائمة البراهين غير الملائمة
تقييم الشخص *التوجه نحو الفرد:
-السمات الشخصية
-السلوك
-المعارف
-الأهليات
-الطاقات الكامنة
*المسلمات :
-السلوكيات الجيدة
-الوسائل الجيدة
-النشاطات في النتائج الجيدة
*لا يقدم مقدار النتائج الخاصة المحققة من قبل كل شخص صورة صحيحة وشاملة عن إسهامات العامل في المؤسسة.
*على الرغم من تحقيق النتائج الخاصة المتوقعة، يستعير العاملون سلوكيات غير مرئيه، على المدى الطويل في المؤسسة.. منها: قلة التعاون مع الزملاء، الثرثرة، الاتجاه السلبي إزاء الزبائن. *يؤدي المقّيم دور عالم النفس (تحليل الشخصية والسلوكيات).
*عدم الأمان لدى المقيِّم وضعف ثقة لدى المقيَّم.
*مستند إلى صياغة خطأ للإطار المثالي، في حين أن الأعمال تختلف فيما يخص المتطلبات النفسية ومزايا للمتطابقين.
*لا تقيم الأداء.
*آثار سلبية في الأداء.
*آثار محبطة للأحكام المستندة إلى سمات الشخصية الفاشلة.
تقييم النتائج *التوجه نحو العمل.
*جودة إنجاز المهمة ودرجتها.
*تحليل العمل.
*ضبط العمليات. *تسمح بالدخول إلى المقياس الحقيقي الوحيد للأداء: التحقق من بلوغ النتائج.
*مستندة إلى معطيات ملموسة.
*تجنب المقارنة بشخصية الزملاء في العمل.
*تسمح لكل واحد بالتأكد والتطور في إيقاع عمله. *مخاطرة بعدم الصحة لأن النشاطات لا تكون كلها قابلة للقياس الكمي.
*لا يأخذ بالحسبان العوامل التي لا تكون مرتبطة مباشرة بالإنجازات المحققة (الحوافز، الفوائد، التأهيل، المعارف..)
*غير أهل لإنتاج تقدير كامل للمساهمة.
5- طرائق تقييم الأداء الفردي
الطرائق الخصائص المزايا السلبيات
1-طريقة المقارنات هناك خاصتان:
1-مقارنات بين العاملين حول أبعاد مقبولة.
2-مقارنات منجزة تبعاً لبعد كلي يعكس الفاعلية العامة للعامل وسط المؤسسة.
وهناك أربعة متغيرات:
1-الترتيب المباشر
2-الترتيب الاختياري
3-المقارنة مع الأقران
4-التوزيع المفروض
*التقييم سريع
*فعال لتوزيع كتلة الأجور حسب الاستحقاق.
*فعال لاكتشاف أفضل عامل بين المجموعة.
*وسيلة جيدة للرقابة على صلاحية الطرائق الأخرى.
* سعر تكلفة الطريقة: لا شيء.
*إعداد المقيِّم: غير ضروري.
*غياب تأطير حكم المقيِّم؟
*إسهام ضعيف في الحوار بين المقيِّم والمقيَّم.
*مقارنات اعتباطية أو صدفة بين اللوائح.
*يفتح الطريق إلى عدة علاقات: الأحكام السابقة، ضغوط خارجية، أثر الهالة.
2-طريقة المعايير هناك خاصتان:
1-يتم تقييم كل عامل قياساً إلى معيار، أو إلى عدة معايير مكتوبة أكثر مما هو قياس إلى العاملين الآخرين.
2-الطريقة تحليلية أكثر منها كلية (عدة أوجه للأداء):
-عدة متغيرات، طريقة سلم أو جدول العلامات التقليدية.
-مجموع مقاييس مرافقة لسلَّم تقييم رقمي (1-5 مثلاً) أو أحرف (أ.ب) أو بشكل لفظي (ضعيف إلى قوي)
-مقاييس تخص الشخص أو الشخصية. *التقييم سريع
*يسمح بقياس التقييم قياساً كمياً.
*يسمح بمقارنة نتائج المقيَّمين (بشروط عدة)
*معيرة بالحد الأقصى لأنموذج التقييم.
*يمكن بلوغ مستوى عالٍ من التشغيلية.
*إسهام جيد في حوار المقيِّم أو المقيَّم.
*يتطلب إعداد المقيِّم بالحد الأدنى.
*مركز تحليل حول الإنجازات. *يمكن أن تظهر عدة علاقات: أحكام سابقة، ضغوط خارجية، أثر الهالة، أخطاء النزعة المركزية والنزعة نحو التطرف.
*استخدام عبارات عامة يمكن أن تحدث غموضاً أو تفسيرات مختلفة للمقاييس.
* سعر تكلفة: مرتفع إذا وجد استخدام مقاييس وصفية
*يخمّن أن المشاركين يحدّدون الأهداف المناسبة للمؤسسة التي تغطي مجموع مسؤوليات الوظيفة.
*صعوبة تحديد أهداف واقعية ومحفزة مع الحفاظ على المكاسب المحققة سابقاً
*طريقة لا تشير إلى الطريقة المطلوب اتباعها لبلوغ الأهداف.
3-طريقة تحديد أهداف الأداء تقوم على أهداف العمل المحددة للعامل.
-توصيف مركز العمل.
-تحديد أهداف المؤسسة.
-تقييم مدى بلوغ الأهداف. *معايير دقيقة جداً، قابلة للقياس ومحددة لمركز العمل.
*عوامل ذاتية أقل من التقييم.
*الرئيس المباشر يصبح مستشاراً أكثر فيه حكماً.
*يكتسب المقيَّم مزيداً من المبادرات ويكون أكثر في إطار مراقبة تقدمه.
*يفرض العدالة على غير المتوافقين.
*يفرض على المؤسسة تحديد أهدافها، وتوضح مسؤولياتها، ومواجهة المشكلات التي تعيق فاعلية الأطر.
*مساهمة جيدة في حوار المقيِّم والمقيَّم.
* سعر تكلفة الطريقة: مرتفع قليلاً. *يتطلب كثيراً من الوقت، والنضج وانخراط المشاركين.
*نزعة نحو التضحية بالعناصر بارعة، غير قابلة للقياس في تنفيذ المهام.
*وحيد، لا يسمح بتحديد الطاقة الكامنة تقديرها.
*العامل السيئ يمكن أن يصبح أداة ضغط على المقيِّمين وله أثر عرقلة في تطوير عمل فريق تدريب المشاركين: ضروري.
4-طريقة استخدام المؤشرات أو الوقائع -أخطاء/أحداث
-مستوى الإنتاجية
-معدل تغيب
-حجم المبيعات
-معدل رفض المنتجات أو الخدمات. *حرية تعبير التقييم.
*حكم يستند إلى وقائع قابلة للملاحظة.
*مساهمة جيدة في حوار المقيِّم أو المقيَّم.
* سعر تكلفة الطريقة: لا شيء.
*تتطلب الحد الأدنى من التدريب للمقيِّم. *صعبة التسيير عندما تمارس الرقابة عن بعد.
*كشف الوقائع: يقيِّد المقيِّم.
*إخبار الوقائع: يمكن أن تبدو كـ(كتاب أسود).
*الحث على إدارة التفاصيل والتريث.
5- طريقة الهجين -تتطلب النتائج ومسار العمليات (السلوكيات).
-طريقة بالأهداف وبالمقاييس.
رد مع اقتباس
