صفحة 3 من 4 الأولىالأولى 1234 الأخيرةالأخيرة
النتائج 21 إلى 30 من 33

الموضوع: تقييم الآداء

  1. #1
    تاريخ التسجيل
    Dec 2007
    المشاركات
    7,514

    افتراضي تقييم الآداء

    تقييــــــم الأداء

    1- تعريـف تقييـم الأداء :
    هو نظام يستخدم لقياس الأداء الوظيفى للعاملين من خلال مقارنة الأداء الفعلى بالمقاييس والمعايير المحددة مسبقاً .
    2- أهـداف تقييـم الأداء :
    2/1 تحفيز العاملين لتحسين أدائهم .
    2/2 توزيع المكافآت والتقيات بصورة عادلة .
    2/3 تبرير العقوبات والجزاءات التأديبية .
    3/4 تحديـد الاحتياجـات التدريبيــة .
    3/5 توصيـل أهداف المنظمة للعاملين .
    ويعتبر الهدف الرئيسى من عملية تقييم الأداء هو
    إعطاء العاملين تغذية عكسية عن مدى كفاءتهم فى القيام بوجباتهم الوظيفية وكذلك توجيههم فى تطوير أدائهم مستقبلاً . ومن هنا يتضح لنا مدى أهمية تقييم أداء العاملين من أجل إبراز الاحتياجات التدريبية ، وحث العاملين على بذل أقصى مجهوداتهم من أجل أن يحققوا المعايير المطلوبة للأداء الجيد ، ومن ثم يثبت أحقيته فى المكافآت والتقيــة .
    3- أشكال نظام تقييم الأداء :
    يتم تصنيف أشكال تقييم الأداء إلى شكلين أساسيين هما :
    3/1 تقييم الأداء بشكل رسمى :
    حيث يقوم المشرف أو المدير بتقييم الأداء الوظيفى للعاملين خلال فترة زمنية معينة ، ويقوم المشرف بعد ذل بإخبار العامل بنتيجة التقييـم .
    3/2 تقييم الأداء بشكل غير رسمى :
    فى هذه الحالة يكون للمشرف أو المدير المقيم انطباع ورؤية شخصية حول أداء العامل . وفى هذه الحالة نادراً ما يقوم المشرف أو المدير بإخبار العامل عن هذا التقييم الشخصين .
    4- العوامـل المؤثـرة على تقييم الأداء :
    4/1 توقيـت التقييـم :
    حيث قد يتم تقييم الأداء أسبوعياً أو شهرياً أو كل ربع سنة
    أو كل نصف سنة أو سنوياً .
    4/2 القائم بعملية التقييم :
    قد يقوم بالتقييم المشرف المباشر أو لجنة تقييم الأداء ،
    أو الزملاء فى العمل ، أو التقييم الذاتى من خلال الشخص نفسه .
    3- أشكال نظام تقييم الأداء :
    يتم تصنيف أشكال تقييم الأداء إلى شكلين أساسيين هما :
    4/3 العناصر الشخصية والأداتية المستخدمة فى التقييم وهى :
    1- المواظبـة والحضـور .
    2- القـدرة على الإشـراف .
    3- القدرة على الحكم على الأشياء .
    4- التخطـيط والتنظيـم .
    5- الاعتماد على النفـس .
    6- كمية العمل الذى تم إنجازه .
    7- مستوى جودة العمــل .
    8- المعرفــة بالعمــل .
    9- عادات العمل المختلفـة .
    10- العلاقات الاجتماعية فى العمل .
    11- المبــادرة .
    12- التعــاون .
    5- أسباب فشل بعض أنظمة تقييم الأداء :
    5/1 الشـعور بالذنـب :
    كثيراً ما يشعر بعض المديرين بالذنب عند قيامهم بعملية تقييم أداء العاملين وخاصة عندما يترتب على نتائج عملية
    التقييم بعض الآثار السلبية على العاملين فيما يخص الترقيات ، والحوافز ، والاستمرار فى العمل . لذا يجب على المديرين التغلب على مثل هذه الأحاسيس حتى يتمكنوا من أداء عملية التقييم بكفاءة وفاعليــة .
    5/2 عدم وجود محاسبة للمديرين عن نتائج التقييم :
    حيث يقوم المديرون أحياناً بعملية تقييم الأداء للعاملين دون تحضير مسبق لها ، وذلك لأنهم غير معرضين للمساءلة عن دقة نتائج التقييم ، مما قد ينتج عنه إعطاء جميع العاملين نتائج جيدة فى التقييم أو إعطائهم نتائج أقل ممات يجب ، أى أقل من مستواهم الحقيقــى .
    لذا يجب مساءلة ومحاسبة المديرين عن دقة نتائج تقييمهم
    لما يترتب على هذا التقييم من قرارات هامة مثل الحوافز ، والمكافآت ، والتقيات وأحياناً قد ينتج عن التقييم الفصل مع العمل .
    5/3 عدم وضوح المعايير والمقاييس التى يتم على أساسها التقييم :
    الأمر الذى قد يؤدى بالمديرين إلى الحكم على الأداء المتوسط أو المقبول على أنه أداء سيئ . أو قد يحدث العكس ، أى الحكم على الأداء السيئ على أنه أداء متميز . ولهذا يجب أن يكون برنامج تقيم الأداء فعالاً ، ويجب أن يفهم كل من المديرين والعاملين المعايير التى سوف يتم التقييم على ضوئها .
    5/4 الخوف من إيذاء مشاعر العاملين :
    حيث يقوم المديرون بإعطاء جميع العاملين تقديرات مرتفعة خوفاً من إيذاء مشاعرهم ولكن يجب معرفة ما يلى :
    1- أن تقييم الأداء عمل هام لإعطاء تقارير أمنية عن أداء العاملين ، وذلك حتى يعطى النتائج المرجوة منه .
    2- أن إعطاء جميع العاملين تقديرات جيدة ومرتفعة يؤدى إلى عدم القدرة على تحديد المتميزين منهم ، وكذلك عدم القدرة على تحديد مواطن القوة والضعف لدى كل عامل منهم والتى تخدم فى الترقيات .
    6- مشاكل تقييم أداء العاملين :
    يستطيع المديرون ضمان تحقيق التقييم الصحيح لأداء العاملين ، وذلك من خلال معرفة وفهم المشاكل المتعلقة بعملية تقييم الأداء ، ولكى يتم التصدى لها ومعالجتها . ومن أهم هذه المشاكل ما يلى :
    6/1 مشكلة التحيز فى تقييم أداء العاملين :
    إن تقييم أداء الموظف يعتبر من الأمور الهامة والصعبة فى نفس الوقت ، حيث يترتب عليه تقديم المكافآت ، والترقيات ، وقد يترتب عليه الفصل من العمل ؟
    لذا يجب أن يكون تقييم أداء العاملين مبنياً على المعلومات الصحيحة والدقيقة . ولكن لا يعنى هذا أن الرؤساء يكن أن يعاقبوا العاملين بناءً على انطباعاتهم الشخصية عن مستوى أداء العاملين ، بل لابد من تبرير هذا الجزاء من خلال الرجوع إلى المعايير التى تحكم الأداء .
    بل يجب على الرئيس أن يخبر العاملين بتقييمهم ويشرح مبررات ذلك التقييم .
    وتكمن مشكلة التحيز فى تقييم الأداء فى :
    1- عدم توفر المعلومات الدقيقة عن أداء العاملين .
    2- الانطباع الشخصى عن العاملين .
    .. وأحياناً يكون لدى الرؤساء انطباع شخصى عن العاملين . فإذا كان الرئيس يعتقد أن العامل جيد ، فإنه لن يبحث عن الأخطاء ولن يبحث عن مستوى الأداء الخاص بهذا العامل ، وخصوصاً إذا كانت عملية البحث مكلفة .
    ومن ناحية أخرى إذا شعر الرئيس أن هناك تقصيراً فى العمل فلن يكون متحمساً جداً للحصول على الدليل ضد العامل المقصـر .
    3- المحسوبية : إن المحسوبية تلعب دوراً فى تقييم أداء العاملين ، حيث أن الرئيس لا يقوم بالتدقيق والبحث عن مستويات الأداء الضعيفة الخاصة بالأفراد المقربين إليه .
    ومن ناحية أخرى يجب أن لا يكون هدف المقيم
    هو إنزال الخبراء والعقاب على العاملين مبرراً ذلك بمواجهة العامل بأخطائه ، حيث أن العامل فى هذه الحالة سيكون هدفه الرئيسى استخدام مختلف الوسائل لإقناع رئيسه أنه عامل جيد ، وحتى لا يقوم المدير بالتفتيش الدقيق عن عمله ، وبالتالى يحاول العامل فى هذه الحالة سيكون هدفه الرئيسى استخدام
    مختلف الوسائل لإقناع رئيسه أنه عامل جيد ، وحتى لا يقوم
    المدير بالتفتيش الدقيق عن عمله ، وبالتالى يحاول إظهار أنه عامل مجتهد . ومهما كان فإن هذه التصرفات سوف تؤثر على قرارات المدير فى عملية التقييم .
    .. وأيضاً فإن التحيز ونعدم العدالة فى التقييم سوف يجبر العاملين على الميل إلى تحريف المعلومات حول أعمالهم ، ويعملون على إخفاء الأخطاء ، وإخفاء السلوك الذى قد يثير الشكوك حول أعمالهم . وكذلك عمل الاستراتيجيات لإخفاء المعلومات عن رؤسائهـم .
    .. وبناءً على ما سبق يكون التقييم خاطئاً وغير مفيد لأنه مبنى على معلومات غير صحيحة ، وبالتالى تتخذ القرارات الإدارية الخاطئة فيما يتعلق بالمكافآت والترقيات وغيرها .
    والأسوأ من ذلك عند ما تستخدم هذه المعلومات فى عملية التخطيط ، فإنه من المؤكد أن تنتج عنها خطط غير صحيحة .
    6/2 مشكلة التشدد فى تقييم الأداء :
    وذلك باستخدام الجزء الأدنى فقط من مقياس التقويم ومنح تقديرات منخفضة لجميع العاملين ، حيث يعطى العاملون متوسطوا الأداء تقديراً ضعيفاً ، ويعطى ذوى الأداء العالى تقديرات متوســطة .
    6/3 مشكلة الميل نحو المتوسط فى تقييم الأداء :
    حيث يقوم الرئيس باستخدام المنطقة الوسطى فقط من مقياس التقويم وذلك بإعطاء تقديرات متوسطة لكل العاملين ، أى اعتبار جميع العاملين متوسطى الأداء والتردد فى منح تقدير ضعيف
    أو ممتاز لبعض العاملين .
    6/4 مشكلة التساهل فى تقييم الأداء :
    وذلك بإعطاء جميع العاملين تقديرات عالية ، حيث يمنح العاملون ذوى الأداء السيئ تقديراً متوسطاً ، ويمنح الباقون تقديرات عاليـة .
    7- أسـاليب معالجـة مشـاكل تقييـم الأداء :
    .. إن أفضل طريقة لمواجهة مشاكل تقييم الأداء وتقليل أثارها السلبية هو إعداد أو وضع معايير لتقييم الأداء ، وإبلاغ القائمين بالتقييم بهذه المعايير وتدريبهم على استخدامها .
    ويمكن القيم بذلك من خلال إعداد أمثلة للأداء الذى يمكن أن يقوم به العامل وتقديمها إلى المشرفين سواء بطريقة مكتوبة
    أو باستخدام أفلام الفيديو ، ثم يطلب من المشرفين إعداد تقييم لهذه الأمثلة والحجم عليها .
    وبعد قيام المشرفين بتقييم العاملين ، يتم إخبارهم بما كان يجب أن يكون عليه تقييمهم للأداء ، ومناقشة كل عنصر من عناصر تقييم الأداء مع المشرفين .
    8- العائـد والتكلفـة مـن تقييـم الأداء :
    تتمثل بنود تكلفة تقييم الأداء فيما يلى :
    8/1 تكلفة تصميم قوائم الأداء .
    8/2 تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بتقييم الأداء .
    8/3 تكلفة الإشراف على تقييم الأداء .
    8/4 تكلفة مراجعة تقديرات تقييم الأداء .
    8/5 تكلفة لجان التظلم من التقييم .
    8/6 تكلفة حفظ تقديرات التقييم فى الملفات .
    8/7 تكلفة الوقت المنفق بواسطة المديرين التنفيذيين لتقييم مرؤوسـيهم .
    أما العائد من هذه الوظيفة - فهو غير مباشر ويمكن
    أن يساعد فى أداء وظائف أخرى كالتدريب وتخطيط المسار الوظيفى .. الخ .
    تطبيقات على الفصل التاسع

    أكتب فقط رمز الإجابة الصحيحة على الأسئلة التالية :
    1- من بين أهداف تقييم الأداء للعاملين :
    (أ ) تحفيز العاملين على الأداء الجيد .
    (ب) تحديد الاحتياجات التدريبيـة .
    (ج) الاثنـان معـاً .
    2- يصنف تقييم الأداء للعاملين إلى :
    (أ ) تقيـم رسمى للأداء .
    (ب) تقييـم غير رسمى للأداء .
    (ج) الاثنـان معـاً .
    3- من العوامل المؤثرة على تقييم الأداء للعاملين :
    (أ ) توقيـت التقييـم .
    (ب) العناصر الشخصية والأداتية للتقييم .
    (ج) الاثنـان معـاً .
    4- من أسباب فشل بعض أنظمة تقييم الأداء للعاملين :
    (أ ) الشـعور بالذنـب .
    (ب) الخوف إيذاء مشاعر العاملين .
    (ج) الاثنـان معـاً .
    5- من مشاكل تقييم أداء العاملين :
    (أ ) التحيز فى تقييم أداء العاملين .
    (ب) التشدد فى تقييم الأداء .
    (ج) الاثنـان معـاً .
    6- من أساليب معالجة مشاكل تقييم الأداء للعاملين :
    (أ ) وضع معايير لتقييم الأداء .
    (ب) إبلاغ القائمين بالتقييم بهذه المعايير وتدريبهم عليها .
    (ج) الاثنـان معـاً .
    7- لتقييم أداء العاملين عائداً مباشراً على الأداء الكلى للمنظمة :
    (أ ) نعـم .
    (ب) لا .

    استشارات :
    - الهياكل التنظيمية
    - الوصف الوظيفي
    - اللوائح الداخلية للموارد البشرية
    https://www.facebook.com/hrdiscussion
    https://twitter.com/hrdiscussion

  2. #21
    تاريخ التسجيل
    Jan 2009
    المشاركات
    7

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    شاكره جهودك بس ماهو مصدر هذه المعلومه بحاجه للموضوع مع ذكر المصدر

  3. #22
    تاريخ التسجيل
    Dec 2008
    المشاركات
    3

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    مكشور على كل شارك في اثرا هذا الموضوع بالمعلومات القيمة

  4. #23
    تاريخ التسجيل
    Mar 2009
    المشاركات
    1

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    مشكور جدا على هي المعلومات القيمة

  5. #24

    Openion رد: تقييم الآداء

    نعم ان استمارة التقييم او التقييم بوجة عام مهم جدا لانة يساعد على رفع الروح المعنوية للعاملين فى حالة منح كل عامل حقة.

  6. #25
    تاريخ التسجيل
    Mar 2009
    المشاركات
    26

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    موضوع جميل ومثري للعملية التعلمية وأتمنى من لكم دوام التميز

  7. #26

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    مشكور على الجهد الرائع واتمنى لكم التوفيق

  8. #27

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    موفق وأتمنى لك التوفيق وهذه معلومات متواضعة أتمنى أن تستفيد منها وتنال إعجاب الجميع
    تقييم أداء العاملين
    Employees Performance Evaluation
    أ.وائل محمد جبريل
    1- المقدمة :

    تعد عملية قياس و تقويم الأداء من العمليات المهمة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية , فعن طريق القياس و التقويم تتمكن المنظمة من الحكم علي دقة السياسات و البرامج التي تعتمدها , سواءً كانت سياسات استقطاب و اختيار و تعيين , أو برامج و سياسات تدريب و تطوير و متابعة لمواردها البشرية .
    ومع مستوى العاملين أنفسهم تعتبر عملية القياس و التقويم وسيلة يتعرف من خلالها الفرد العامل علي نقاط القوة و الضعف في أدائه و خاصة عند الإعلان عن نتائج تقويم الأداء من قبل المنظمة , وعن طريقها يتمكن الفرد من تطوير نقاط القوة و معالجة نقاط الضعف , اعتماداً فان العملية تعتبر مهمة لجميع المستويات في المنظمة ابتداءً من الإدارة العليا و انتهاءً بالعاملين في أقسام و وحدات الإنتاج .
    فبالرغم من أن الفرد العامل يستطيع أن يطلع بشكل غير رسمي علي أدائه من خلال زملاء العمل أو الرؤساء , إلا أن تقويم الأداء أسلوب رسمي و نظامي قد يخلق الشعور بالشقة لدي العامل بجدية المنظمة التي يعمل فيها مما يزيد من إنشداده و ولائه لمنظمته و عمله بشكل اكبر , و بسبب هذا التأثير فقد أولت المنظمات اهتمام خاص و خصصت الكثير من الموارد لدعم و توجيه عملية قياس و تقويم عامليها و هذا ما حدي بالكثير من الكتاب و الباحثين في أدب الموارد البشرية باعتبار العملية مفتاح النجاح Success Key للمنظمة و وسيلة من وسائل ردم الفجوة بين الأداء و العاملين .
    2- مفهوم تقييم الأداء:
    تتجه وظائف إدارة الأفراد و سياساتها و قراراتها نحو تحقيق أداء فعال و إنتاجية عمل مرتفعة , فالتخطيط للقوى العاملة و تصميم برامج الاختيار و التوظيف , و التدريب و التنمية , و سياسات الأجور و الحوافز , و تعزيز دور القيادة و الإشراف , و تهيئة طرق و وسائل الاتصال الملائمة , كلها فعاليات تنفيذية تختص بها إدارة شؤون الأفراد في المنظمة , بهدف زيادة فاعلية أداء العاملين و كسب ودهم و ولائهم وصولاً إلي اعلي إنتاجية ممكنة .


    3- أهمية تقييم الأداء :

    يعتبر تقييم الأداء عملية مستمرة و منظمة و تحقق فوائد عديدة سواء للمنظمة أو للعاملين أنفسهم , و أهم هذه الفوائد:
    1. يعتبر تقييم الأداء أساسا لاتخاذ القرارات المتعلقة بالسياسات العامة للأجور و المكافآت و الحوافز بشكل يحقق مبدأ العدالة النسبية في عوائد الأفراد , كما و تعتبر نتائج الأداء أسسا موضوعية لسياسات الترقية و النقل .
    2. يعتبر تقييم الأداء مرشداً لتحديد هيكل العمالة في المنظمة و تحديد الأعداد اللازمة من القوي العاملة , و في التخطيط لبرامج و سياسات الاختيار و التعيين , و في تقدير مدي صلاحية اختبارات التوظف , و لإعادة النظر في تطبيق مبدأ الشخص المناسب في المكان المناسب لقدراته و مهاراته .
    3. يسهم تقييم الأداء في تحديد الاحتياجات التدريبية و التنموية علي أساس جوانب الضعف في الأداء .
    4. يساعد تقييم الأداء في الكشف عن الطاقات و القدرات الكامنة لدي الأفراد من اجل استغلالها و توظيفها لزيادة مستوي الأداء الحالي .
    5. تشير نتائج تقييم الأداء إلي مدي ناجح أنماط القيادة و الإشراف المستخدمة .
    6. يعتبر تقييم الأداء أساسا لعملية التطوير الإداري سواء في ما تعلق منها بالجوانب التنظيمية للمنظمة أم بجوانب العمل نفسه .
    7. يكفل تقييم الأداء استمرار الرقابة علي أداء العاملين .يساهم تقييم الأداء في رفع الروح المعنوية للأفراد و خلق مناخ تسود فيه مبادئ العلاقات الإنسانية , و ذلك نتيجة شعور العاملين بان مختلف سياسات و إجراءات الأداء في التوظيف و التوزيع و التدريب و الترقية و التحفيز تقوم علي أسس موضوعية و عادلة , مما يوطد العلاقة بينهم و بين الإدارة .

    4- عناصر تقييم الأداء :

    إن عملية تقييم الأداء تنطوي ضمنا علي قياس الأداء الفعلي و مطابقته مع الأداء المعياري , إذا لقياس الأداء بمؤشراته الكمية و النوعية لابد من وجود معايير أداء تكون صالحة لقياس الأداء الفعلي بعيداً عن كل تحيز أو محاباة , و هذا يعني أن تقييم أداء الأفراد يتطلب توفر عنصرين أساسيين ,وجود معايير للأداء و قياس الأداء الفعلي , و نتناول فيما يلي هذين العنصرين :

    4-1 معايير الأداء :
    تعتبر معايير الأداء أو معدلات الأداء مصدراً في الحصول علي المعلومات اللازمة لتقييم أداء الأفراد , و تختلف هذه المعايير باختلاف طبيعة النشاط الذي تمارسها المنظمة و الأهداف التي تسعي لتحقيقها .
    4-2 قياس الأداء الفعلي :
    يعتبر قياس الأداء الفعلي عملية يتم بمقضاتها جمع و تجهيز البيانات المتعلقة بناتج الأداء المحقق في مدة زمنية معينة , ليتم بعد ذلك مقارنة المحقق الفعلي مع معايير الأداء الموضوعية , و تتطلب عملية قياس الأداء الفعلي وجود مقاييس يتم تصميمها علي أساس معايير الأداء المحددة سابقاً , بمعني أن مقاييس نتاج الأداء الفعلي مشتقة من المعدلات المعيارية لهذا الأداء .

    5- استخدامات تقويم الأداءUses Of Performance Appraisal:

    يمكن للمنظمة الإفادة من نتائج تقويم أداء العاملين في المجالات التالية(2) :

    1. التخطيط و إعادة التخطيط الاستراتيجي :
    ترتبط عملية تحديد أو تغيير الخطط الإستراتيجية في المنظمة بالكثير من المتغيرات و أهم هذه المتغيرات هي تلك المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتها و كفاءتها و إمكانياتها , و إمكانية استثمار الطاقات الكامنة بشكل فاعل , و لذلك فان نتائج التقويم هي مؤشرات واقعية توفر للمخطط المعلومات اللازمة للتخطيط الاستراتيجي المتوافق مع ما سيتوفر من موارد بشرية .
    2. تطوير الأفراد :
    تستخدم نتائج التقويم في تطوير الأفراد في المنظمة من خلال ما توفره من معلومات حول نقاط القوة و الضعف لدي الأفراد العاملين و تساعد الإدارة في اعتماد الأسس السليمة في تدعيم نقاط القوة و تصميم البرامج التدريبية و التطويرية للسيطرة علي نقاط الضعف .
    3. رفع دوافع الأفراد :
    أن المعلومات المرجعة للأفراد العاملين ذات أهمية كبيرة , إذ تعد احد العناصر الأساسية في الإثراء الوظيفي , فالعاملون يتطلعون دوما إلي معرفة تطورات الإدارة عنهم و عن أدائهم بهدف السعي إلي تحسين أدائهم ذاتياً .

    4. بناء نظام عادل للحوافز التشجيعية :
    تخدم نتائج تقويم الأداء في تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية , إذ أن هنالك أسسا في تصميم الحوافز تختلف باختلاف الوظائف و المتغيرات البيئية المؤثرة علي الأداء , و لذلك فان نظام تقويم الأداء لابد أن يأخذ بنظر الاعتبار هذه المتغيرات لتوفير المعلومات الصادقة عن نتائج التقويم و التي تساهم في تصميم نظام حوافز عادل .
    لذلك فان هذه الوظائف تستلزم تصميم نظام حوافز يستند علي المهارات Skill - Based Incentives أي أن عملية تقويم الأداء لمثل هذه الوظائف تركز علي المهارات .

    6- طرق تقييم الأداء : تنقسم طرق تقييم الأداء إلى:

    6-1 الطرق التقليدية:وتنقسم إلى :
    6-1-1 طريقة التقييم ببحث الصفحات أو الخصائص :
    تقوم تلك الطريقة علي تحديد عدد معين من الصفات أو الخصائص و إعطاء الفرد تقديراً معيناً بحسب توافر كل من تلك الخصائص فيه حسب تلك التقديرات و يصبح المجموع ممثلاً للمستوي الذي يعتقد أن التقييم انه يمثل الشخص .
    عيوب الطريقة :
    · العيب الأساسي الذي تعاني منه طريقة التقييم عن طريق بحث الصفات و الخصائص هو أن الفرد القائم بعملية التقييم قد يكون متحيزاً في تقديره .
    · بمعني أخر يميل الرئيس إلي الحكم علي الشخص من خلال معرفته بناحية معينة من نواحي الضعف أو القوة فيه .
    · النقد الثاني الذي يوجه لتلك الطريقة هو أن شخصية القائم بالتقييم و طريقة تفكيره و اتجاهاته قد يترتب عليها أن يعطي تقديرات اعلي من الواقع لكل من يقوم بتقييمه إذا كان متساهلاً .

    6-1-2 طريقة الترتيب :

    و تلك الطريقة تتلخص ببساطة في أن يطلب من كل مشرف أن يقوم بترتيب الأفراد التابعين له ترتيباً تنازلياً من الأحسن إلي الأسوأ علي أساس الأداء العام للعمل , و لا شك أن تلك الطريقة رغم بساطتها و سهولتها إلا أنها ما زالت تعاني من نفس نقط الضعف التي تعاني منها الطريقة الأولى .

    6-1-3 طريقة المقارنة بين العاملين :

    في هذه الطريقة يتم تقسيم جميع العاملين في إدارة واحدة إلي أزواج بحيث يتم وضع كل موظف في مجموعة مع موظف أخر ثم المقارنة بينهما و بيان أيهما أفضل .
    و تتميز هذه الطريقة بأنه إذا قام أكثر من شخص بعملية المقارنة ففي الغالب سوف يصلون إلي نفس النتائج تقريباً عما لو اتبعت أي طريقة أخرى من طرق قياس الكفاءة .

    6-2 الطرق الحديثة :
    6-2-1 طريقة التوزيع الإجباري :

    الطريقة الرابعة هي طريقة التوزيع الإجباري و في هذه الطريقة يتم تقييم الشخص علي أساس الأداء العام للعمل .
    و تتم العملية علي النحو التالي :
    · تتم كتابة الأفراد المطلوب تقييم أدائهم علي بطاقات صغيرة كل اسم علي بطاقة منفصلة .
    · يطلب من الشرف أن يوزع البطاقات علي خمس مجموعات كالتالي :
    أ#- المجموعة الأولي - ضعيف .
    ب#- المجموعة الثانية - اقل من المتوسط .
    جـ - المجموعة الثالثة - متوسط .
    د#- المجموعة الرابعة - اعلي من المتوسط .
    هـ- المجموعة الخامسة - جيد جداً .

    6-2-2 طريقة الاختيار الإجباري :

    تقوم تلك الطريقة علي تجميع عدد كبير من العبارات التي تصف أداء العمل , و يتم توزيع تلك العبارات في ثنائيات كل منها تعبر عن صفتين ايجابيتين و الأخرى تعبر عن صفتين سلبيتين في الأداء مثال ذلك :
    · سريع الملاحظة و الفهم ( صفة ايجابية ).
    · لماح و حاضر البديهة ( صفة ايجابية ).
    · يتردد في أوقات الأزمات ( صفة غير ايجابية ).
    · يميل إلي تأجيل اتخاذ القرارات المهمة ( صفة غير ايجابية ).
    و يتم إعداد شفرة خاصة بتحديد العبارة التي تعتبر أكثر أهمية في كل ثنائية , و تلك الشفرة لا يعرفها المشرف القائم بعملية التقييم .

    6-2-3 طريقة الوقائع الحرجة :

    الأساس في تلك الطريقة هو تجميع اكبر عدد ممكن من الوقائع التي تتسبب في نجاح أو فشل العمل , و يطلب إلي المشرف أن يلاحظ أداء الأفراد التابعين له و يقرر ما إذا كانت أي من تلك الوقائع تحدث منهم في أدائهم لعملهم , و يتم تقييم أداء الفرد علي أساس إعداد الوقائع التي حدثت في عمله و مدي خطورتها من حيث نجاح أو فشل العمل .

    6-3 خصائص طرق قياس كفاءة الأداء:

    من الاستعراض السابق لطرق قياس كفاءة العاملين و تقييم أدائهم يمكن أن نستخلص الخصائص التالية :
    · اغلب تلك الطرق تعتمد علي السلطة التي يتمتع بها المشرف فهي تسلطية و هي بهذا لا تأخذ في الاعتبار العوامل النفسية أو الاجتماعية المحيطة بالأفراد و التي تؤثر علي كفاءتهم.
    · تلك الطرق تغلب عليها صفة العقابية , بمعني أخر تمثل تهديداً مباشراً لأمن الفرد و استقرار أدائه أو قد يترتب عليها الإضرار بمركزه في العمل .
    · و نتيجة للعيوب و الصعاب التي تحيط بطرق قياس الكفاءة فهي في الغالب لم تكن موضع اهتمام جاد من الإدارة , لذلك يمكن وصف اغلبها بأنها شكلية .
    · صفة أخرى تغلب علي تلك الطرق هي التعقيد بسبب القوائم الطويلة من الصفات و الخصائص المطلوب بحثها أو تعقد نظم التقييم ( مثل طريقة الاختيار الإجباري ) .
    7- الإجراءات المترتبة علي تقييم الأداء:
    1. إصلاح و تعديل الأجر أو المرتب :
    قد تم تعديل الأجر بنتيجة تقييم الأداء سواء تم ذلك بطريقة رسمية أو غير رسمية , فقد اتضح أن الدافعية يطرأ عليها تطور إذا ما تم الربط بين الثواب و الأداء لذلك , و لكي تنجح الزيادة في الأجر كحافز لبذل الجهد , يجب أن نتبنى زيادة الأجر علي نتائج تقييم الأداء .
    2. النقل داخل التنظيم :
    قد يترتب علي تقييم الأداء التحريك داخل التنظيم , فالتقدم و النمو يتم من خلال الترقية لأعلي و النقل و التحويل .
    3. شغل وظيفة اعلي من خلال التدريب و التنمية :
    يترتب علي زيادة أعباء و متطلبات العمل خلق أوضاع أو ظروف لا يستمر معها شاغلي هذه الوظائف , مما يعني أن الأمر يتطلب المزيد من المعرفة و المهارة بجانب المهارات الحالية .
    4. التحويل إلي وظيفة أخرى :
    يمكن للأفراد تحقيق النمو و التقدم داخل التنظيم و ذلك من خلال تحويلهم من وظيفة لأخر - يحدث هذا عادة عندما تتوافر لدي الفرد قدرات متعددة و المستخلصة من تقييم الأداء , تفوق ما يتطلبه العمل الحالي , أو أن التحويل يعني وضع الفرد في المكان المناسب لقدراته .
    5. الترقية Promoting :
    مع انه قد يترتب علي الترقية الزيادة في الأجر , و لكن هذا ليس ضرورياً في كل الأحوال , فالترقية تعني النقل إلي مركز أو وظيفة اعلي و غالباً ما تتم الترقية إلي مستوي اعلي أو نتيجة لتقييم الوظائف و تصنيف المهام .

    أسس الترقية : قد تتم الترقية وفقاً للأسس الآتية :
    1. الأقدمية Seniority حيث يتم ترقية الفرد حسب مدة خدمته , حيث تعطي الأولوية للأقدم .
    2. الكفاءة Merit حيث يرقي الفرد الذي له قدرات اكبر لانجاز العمل بالمقارنة بغيره .
    3. الترقية أخذا في الحسبان الأقدمية و الكفاءة أي مزيج من بدن 1 , بند 2 .
    6. تعيين المسار الوظيفي للفرد Career Counseling :
    أن الغرض الأساسي من تقييم أداء الفرد هو المساعدة علي تقدم الفرد , بهدف تحسين الأداء في المسار الوظيفي المختار , و بهذا الشكل فان تقرير المسار الوظيفي هو مساعدة الفرد علي متابعة التقدم في المسار الذي يرغبه في التنظيم .
    8- مشاكل قياس و تقويم أداء العاملينProblems Of Performance Appraisal:
    8-1 المشاكل الذاتية :

    أ#- خصائص المقوم Rater Character :
    تتعلق هذه المشكلة بخصائص الفرد القائم بأعمال التقويم و بشكل مباشر أو غير مباشر .

    ب#- التساهل و الرفق Leniency :
    يميل بعض القائمين بعملية التقويم إلي الرفق بالآخرين و التساهل معهم مما ينعكس علي نتائج التقويم بشكل سلبي و يفقد العملية الهدف الأساسي منها , كان تكون النتائج متساوية لجميع المقيمين .

    ج#- تأثير الهالة Halo Effect :
    تظهر تلك المشكلة بسبب تأثر القائم بالتقويم ببعض الصفات أو الخصائص التي يتميز بها من يقوم بتقومية مما تظهر النتائج بغير ما قصد بعملية التقويم .

    د- النزعة المركزية Central Tendency :
    و تسمي أيضا بالميل نحو الوسط , و تظهر بسبب ميل القائم بالتقويم إلي إصدار أحكام متوسطة و عامة تجاه المقومين دون تمايز ملحوظ .
    هـ- الأولية و الحداثة Primary And Recency :
    تظهر تلك المشكلة مع عمليات القياس و التقويم التي تمتد لفترة طويلة , إذ يعتمد القائم بالعملية إلي الأخذ بالأداء الأولي للفرد دون الأخذ بنظر الاعتبار التطورات اللاحقة لأول عملية تقييم .
    و#- التحيز الشخصي :
    و تظهر هذه المشكلة بسبب انحياز المقوم لصالح الشخص الذي يقوم أدائه لأسباب كثيرة منها القرابة و الصداقة و الجنس و الموطن و غيرها من الأسباب الأخرى التي تجعل عملية القياس و التقويم بعيدة عن الموضوعية .

    8-2 المشاكل الموضوعية Objective Problems :

    أ#- عدم وضوح في تحديد أهداف التقويم , فقد تخطأ المنظمة في تحديد الهدف الأساسي من التقويم و بالتالي تصبح العملية هدر في الوقت و المال .

    ب#- سوء اختيار معايير التقويم و تظهر تلك المشكلة بسبب عدم قدرة المنظمة في فهم غايات المعيار الذاتي أو الموضوعي و مثل هذا الأمر يفوت علي المنظمة فرصة استثمار هدف عملية القياس و التقويم .

    ج#- سوء اختيار إجراءات القويم , أي عدم قدرة المنظمة في التمييز ما بين محتويات العملية المتمثلة بالقياس و التقييم و التقويم .

    د#- الخطأ في اختيار وقت التقويم فكما معروف بان المنظمات تتباين في عدد مرات تقويمي الأداء .

    هـ- عدم الدقة في ملاحظة أداء العاملين , أو اعتماد معايير غير دقيقة في إجراء مقارنات الأداء , أو الخطأ في تحديد اتجاهاته .

    اعتماداً فان المنظمة التي تريد الوصول إلي عملية قياس و تقويم قليلة المشاكل أن تأخذ بنظر الاعتبار عند تصميم نظام تقويم الأداء الأتي :
    1) وضوح أهداف عملية تقويم الأداء .
    2) التوقيت الصحيح للعملية .
    3) صدق و ثبات معايير التقويم .
    4) دقة المعلومات المعتمدة مع الأهداف .
    5) تناسب طريقة التقويم مع الأهداف .
    6) مؤهلات القائم بعملية التقويم .
    7) كفاية الموارد البشرية المخصصة للعملية .

    9- متطلبات نجاح عملية تقييم الأداء:

    يتوقف نجاح عملية تقييم الأداء في تحقيق مزاياها علي مدي توفر بعض الشروط و المتطلبات الضرورية , و منها ما يتعلق بإجراءات أساليب تقييم الأداء , و يمكن التعبير عن هذه الشروط و المتطلبات بالنقاط التالية:

    1) وضع معدلات الأداء في ضوء الخبرات السابقة , أو من الواقع الفعلي في المنظمات المماثلة .
    2) أن تكون معدلات أو معايير الأداء أدوات تساعد في إثارة دافعية الأفراد و خلق الحوافز لديهم لتحسين و زيادة إنتاجيتهم .
    3) معالجة أخطاء التقييم المعروفة كأخطاء عدم الدقة الناجمة عن مؤثرات العوامل الفنية و التنظيمية و البيئية علي كمية وجودة نتاج الأداء , و الأخطاء الناشئة بسبب تحيز المقيمين , و الأخطاء الناشئة من الصفات الشخصية للمقيمين كالشدة و اللين , و لمعالجة مثل هذه الأخطاء ينبغي أن يتوفر في مقاييس الأداء المواصفات التالية :
    أ#- الموضوعية .
    ب#- الوضوح و الثبات .
    ج#- التمييز .
    د#- أن تكون المقاييس سهلة الاستخدام و قليلة التكاليف .

    4) الدقة في اختيار المواصفات .
    5) التنسيق و التعاون بين مختلف المستويات الإدارية في المنظمة لدي اختيار طريقة التقييم المناسبة و المعايير المناسبة و المقاييس المناسبة لتلك الطريقة .
    6) تحديد نماذج و استمارات التقييم و ما تنطوي عليه من معلومات بصورة واضحة تمكن المشرف أو المقيم من استخدامها بيسر و سهولة .
    7) أن يتولي عملية تقييم الأفراد المشرف المباشر .
    8) أن يخضع جميع العاملين في المنظمة لعملية تقييم الأداء و مهما كانت مستوياتهم الوظيفية .
    9) أخبار العاملين بنتائج التقييم و مناقشتهم بذلك , و إتاحة كل الفرص الممكنة للتعبير عن أرائهم بحرية لمساعدتهم و توجيههم نحو تنمية قدراتهم و مواهبهم .

    قائمة المراجع:

    • الصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي ، الموارد البشرية : أهميتها . تنظيمها . مسؤوليتها . مهامها ، طرابلس : أكاديمية الدراسات العليا ، 2003.
    • خالد عبدالرحيم الهيتي ، إدارة الموارد البشرية ، عمّان : دار الحامد ، 1999.
    • سُهيلة محمد عباس ، إدارة الموارد البشرية : مدخل استراتيجي ، عمن : دار وائل ، 2003.
    • عبد الغفار حنفي ، السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية ، الإسكندرية : الدار الجامعية ، 2007.
    • على السلمي ، إدارة الموارد البشرية ، القاهرة : دار غريب ، 1997.

  9. #28
    تاريخ التسجيل
    Dec 2008
    المشاركات
    293

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    بارك الله في جهودكم ... ونفع بكم ..

  10. #29

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    موفق وأتمنى لم التوفيق وهذه معلومات متواضعة أتمنى أن تستفيد منها وتنال إعجاب الجميع
    تقييم أداء العاملين
    Employees Performance Appraisal
    أ.وائل محمد جبريل
    1- المقدمة :

    تعد عملية قياس و تقويم الأداء من العمليات المهمة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية , فعن طريق القياس و التقويم تتمكن المنظمة من الحكم علي دقة السياسات و البرامج التي تعتمدها , سواءً كانت سياسات استقطاب و اختيار و تعيين , أو برامج و سياسات تدريب و تطوير و متابعة لمواردها البشرية .
    ومع مستوى العاملين أنفسهم تعتبر عملية القياس و التقويم وسيلة يتعرف من خلالها الفرد العامل علي نقاط القوة و الضعف في أدائه و خاصة عند الإعلان عن نتائج تقويم الأداء من قبل المنظمة , وعن طريقها يتمكن الفرد من تطوير نقاط القوة و معالجة نقاط الضعف , اعتماداً فان العملية تعتبر مهمة لجميع المستويات في المنظمة ابتداءً من الإدارة العليا و انتهاءً بالعاملين في أقسام و وحدات الإنتاج .
    فبالرغم من أن الفرد العامل يستطيع أن يطلع بشكل غير رسمي علي أدائه من خلال زملاء العمل أو الرؤساء , إلا أن تقويم الأداء أسلوب رسمي و نظامي قد يخلق الشعور بالشقة لدي العامل بجدية المنظمة التي يعمل فيها مما يزيد من إنشداده و ولائه لمنظمته و عمله بشكل اكبر , و بسبب هذا التأثير فقد أولت المنظمات اهتمام خاص و خصصت الكثير من الموارد لدعم و توجيه عملية قياس و تقويم عامليها و هذا ما حدي بالكثير من الكتاب و الباحثين في أدب الموارد البشرية باعتبار العملية مفتاح النجاح Success Key للمنظمة و وسيلة من وسائل ردم الفجوة بين الأداء و العاملين .
    2- مفهوم تقييم الأداء:
    تتجه وظائف إدارة الأفراد و سياساتها و قراراتها نحو تحقيق أداء فعال و إنتاجية عمل مرتفعة , فالتخطيط للقوى العاملة و تصميم برامج الاختيار و التوظيف , و التدريب و التنمية , و سياسات الأجور و الحوافز , و تعزيز دور القيادة و الإشراف , و تهيئة طرق و وسائل الاتصال الملائمة , كلها فعاليات تنفيذية تختص بها إدارة شؤون الأفراد في المنظمة , بهدف زيادة فاعلية أداء العاملين و كسب ودهم و ولائهم وصولاً إلي اعلي إنتاجية ممكنة .


    3- أهمية تقييم الأداء :

    يعتبر تقييم الأداء عملية مستمرة و منظمة و تحقق فوائد عديدة سواء للمنظمة أو للعاملين أنفسهم , و أهم هذه الفوائد:
    1. يعتبر تقييم الأداء أساسا لاتخاذ القرارات المتعلقة بالسياسات العامة للأجور و المكافآت و الحوافز بشكل يحقق مبدأ العدالة النسبية في عوائد الأفراد , كما و تعتبر نتائج الأداء أسسا موضوعية لسياسات الترقية و النقل .
    2. يعتبر تقييم الأداء مرشداً لتحديد هيكل العمالة في المنظمة و تحديد الأعداد اللازمة من القوي العاملة , و في التخطيط لبرامج و سياسات الاختيار و التعيين , و في تقدير مدي صلاحية اختبارات التوظف , و لإعادة النظر في تطبيق مبدأ الشخص المناسب في المكان المناسب لقدراته و مهاراته .
    3. يسهم تقييم الأداء في تحديد الاحتياجات التدريبية و التنموية علي أساس جوانب الضعف في الأداء .
    4. يساعد تقييم الأداء في الكشف عن الطاقات و القدرات الكامنة لدي الأفراد من اجل استغلالها و توظيفها لزيادة مستوي الأداء الحالي .
    5. تشير نتائج تقييم الأداء إلي مدي ناجح أنماط القيادة و الإشراف المستخدمة .
    6. يعتبر تقييم الأداء أساسا لعملية التطوير الإداري سواء في ما تعلق منها بالجوانب التنظيمية للمنظمة أم بجوانب العمل نفسه .
    7. يكفل تقييم الأداء استمرار الرقابة علي أداء العاملين .يساهم تقييم الأداء في رفع الروح المعنوية للأفراد و خلق مناخ تسود فيه مبادئ العلاقات الإنسانية , و ذلك نتيجة شعور العاملين بان مختلف سياسات و إجراءات الأداء في التوظيف و التوزيع و التدريب و الترقية و التحفيز تقوم علي أسس موضوعية و عادلة , مما يوطد العلاقة بينهم و بين الإدارة .

    4- عناصر تقييم الأداء :

    إن عملية تقييم الأداء تنطوي ضمنا علي قياس الأداء الفعلي و مطابقته مع الأداء المعياري , إذا لقياس الأداء بمؤشراته الكمية و النوعية لابد من وجود معايير أداء تكون صالحة لقياس الأداء الفعلي بعيداً عن كل تحيز أو محاباة , و هذا يعني أن تقييم أداء الأفراد يتطلب توفر عنصرين أساسيين ,وجود معايير للأداء و قياس الأداء الفعلي , و نتناول فيما يلي هذين العنصرين (1):

    4-1 معايير الأداء :
    تعتبر معايير الأداء أو معدلات الأداء مصدراً في الحصول علي المعلومات اللازمة لتقييم أداء الأفراد , و تختلف هذه المعايير باختلاف طبيعة النشاط الذي تمارسها المنظمة و الأهداف التي تسعي لتحقيقها .
    4-2 قياس الأداء الفعلي :
    يعتبر قياس الأداء الفعلي عملية يتم بمقضاتها جمع و تجهيز البيانات المتعلقة بناتج الأداء المحقق في مدة زمنية معينة , ليتم بعد ذلك مقارنة المحقق الفعلي مع معايير الأداء الموضوعية , و تتطلب عملية قياس الأداء الفعلي وجود مقاييس يتم تصميمها علي أساس معايير الأداء المحددة سابقاً , بمعني أن مقاييس نتاج الأداء الفعلي مشتقة من المعدلات المعيارية لهذا الأداء .

    5- استخدامات تقويم الأداءUses Of Performance Appraisal:

    يمكن للمنظمة الإفادة من نتائج تقويم أداء العاملين في المجالات التالية(2) :

    1. التخطيط و إعادة التخطيط الاستراتيجي :
    ترتبط عملية تحديد أو تغيير الخطط الإستراتيجية في المنظمة بالكثير من المتغيرات و أهم هذه المتغيرات هي تلك المتعلقة بالموارد البشرية من حيث قدرتها و كفاءتها و إمكانياتها , و إمكانية استثمار الطاقات الكامنة بشكل فاعل , و لذلك فان نتائج التقويم هي مؤشرات واقعية توفر للمخطط المعلومات اللازمة للتخطيط الاستراتيجي المتوافق مع ما سيتوفر من موارد بشرية .
    2. تطوير الأفراد :
    تستخدم نتائج التقويم في تطوير الأفراد في المنظمة من خلال ما توفره من معلومات حول نقاط القوة و الضعف لدي الأفراد العاملين و تساعد الإدارة في اعتماد الأسس السليمة في تدعيم نقاط القوة و تصميم البرامج التدريبية و التطويرية للسيطرة علي نقاط الضعف .
    3. رفع دوافع الأفراد :
    أن المعلومات المرجعة للأفراد العاملين ذات أهمية كبيرة , إذ تعد احد العناصر الأساسية في الإثراء الوظيفي , فالعاملون يتطلعون دوما إلي معرفة تطورات الإدارة عنهم و عن أدائهم بهدف السعي إلي تحسين أدائهم ذاتياً .

    4. بناء نظام عادل للحوافز التشجيعية :
    تخدم نتائج تقويم الأداء في تصميم أنظمة عادلة للحوافز التشجيعية , إذ أن هنالك أسسا في تصميم الحوافز تختلف باختلاف الوظائف و المتغيرات البيئية المؤثرة علي الأداء , و لذلك فان نظام تقويم الأداء لابد أن يأخذ بنظر الاعتبار هذه المتغيرات لتوفير المعلومات الصادقة عن نتائج التقويم و التي تساهم في تصميم نظام حوافز عادل .
    لذلك فان هذه الوظائف تستلزم تصميم نظام حوافز يستند علي المهارات Skill - Based Incentives أي أن عملية تقويم الأداء لمثل هذه الوظائف تركز علي المهارات .

    6- طرق تقييم الأداء : تنقسم طرق تقييم الأداء إلى:

    6-1 الطرق التقليدية:وتنقسم إلى :
    6-1-1 طريقة التقييم ببحث الصفحات أو الخصائص :
    تقوم تلك الطريقة علي تحديد عدد معين من الصفات أو الخصائص و إعطاء الفرد تقديراً معيناً بحسب توافر كل من تلك الخصائص فيه حسب تلك التقديرات و يصبح المجموع ممثلاً للمستوي الذي يعتقد أن التقييم انه يمثل الشخص .
    عيوب الطريقة :
    · العيب الأساسي الذي تعاني منه طريقة التقييم عن طريق بحث الصفات و الخصائص هو أن الفرد القائم بعملية التقييم قد يكون متحيزاً في تقديره .
    · بمعني أخر يميل الرئيس إلي الحكم علي الشخص من خلال معرفته بناحية معينة من نواحي الضعف أو القوة فيه .
    · النقد الثاني الذي يوجه لتلك الطريقة هو أن شخصية القائم بالتقييم و طريقة تفكيره و اتجاهاته قد يترتب عليها أن يعطي تقديرات اعلي من الواقع لكل من يقوم بتقييمه إذا كان متساهلاً .

    6-1-2 طريقة الترتيب :

    و تلك الطريقة تتلخص ببساطة في أن يطلب من كل مشرف أن يقوم بترتيب الأفراد التابعين له ترتيباً تنازلياً من الأحسن إلي الأسوأ علي أساس الأداء العام للعمل , و لا شك أن تلك الطريقة رغم بساطتها و سهولتها إلا أنها ما زالت تعاني من نفس نقط الضعف التي تعاني منها الطريقة الأولى .

    6-1-3 طريقة المقارنة بين العاملين :

    في هذه الطريقة يتم تقسيم جميع العاملين في إدارة واحدة إلي أزواج بحيث يتم وضع كل موظف في مجموعة مع موظف أخر ثم المقارنة بينهما و بيان أيهما أفضل .
    و تتميز هذه الطريقة بأنه إذا قام أكثر من شخص بعملية المقارنة ففي الغالب سوف يصلون إلي نفس النتائج تقريباً عما لو اتبعت أي طريقة أخرى من طرق قياس الكفاءة .

    6-2 الطرق الحديثة :
    6-2-1 طريقة التوزيع الإجباري :

    الطريقة الرابعة هي طريقة التوزيع الإجباري و في هذه الطريقة يتم تقييم الشخص علي أساس الأداء العام للعمل .
    و تتم العملية علي النحو التالي :
    · تتم كتابة الأفراد المطلوب تقييم أدائهم علي بطاقات صغيرة كل اسم علي بطاقة منفصلة .
    · يطلب من الشرف أن يوزع البطاقات علي خمس مجموعات كالتالي :
    أ#- المجموعة الأولي - ضعيف .
    ب#- المجموعة الثانية - اقل من المتوسط .
    جـ - المجموعة الثالثة - متوسط .
    د#- المجموعة الرابعة - اعلي من المتوسط .
    هـ- المجموعة الخامسة - جيد جداً .

    6-2-2 طريقة الاختيار الإجباري :

    تقوم تلك الطريقة علي تجميع عدد كبير من العبارات التي تصف أداء العمل , و يتم توزيع تلك العبارات في ثنائيات كل منها تعبر عن صفتين ايجابيتين و الأخرى تعبر عن صفتين سلبيتين في الأداء مثال ذلك :
    · سريع الملاحظة و الفهم ( صفة ايجابية ).
    · لماح و حاضر البديهة ( صفة ايجابية ).
    · يتردد في أوقات الأزمات ( صفة غير ايجابية ).
    · يميل إلي تأجيل اتخاذ القرارات المهمة ( صفة غير ايجابية ).
    و يتم إعداد شفرة خاصة بتحديد العبارة التي تعتبر أكثر أهمية في كل ثنائية , و تلك الشفرة لا يعرفها المشرف القائم بعملية التقييم .

    6-2-3 طريقة الوقائع الحرجة :

    الأساس في تلك الطريقة هو تجميع اكبر عدد ممكن من الوقائع التي تتسبب في نجاح أو فشل العمل , و يطلب إلي المشرف أن يلاحظ أداء الأفراد التابعين له و يقرر ما إذا كانت أي من تلك الوقائع تحدث منهم في أدائهم لعملهم , و يتم تقييم أداء الفرد علي أساس إعداد الوقائع التي حدثت في عمله و مدي خطورتها من حيث نجاح أو فشل العمل .

    6-3 خصائص طرق قياس كفاءة الأداء:

    من الاستعراض السابق لطرق قياس كفاءة العاملين و تقييم أدائهم يمكن أن نستخلص الخصائص التالية :
    · اغلب تلك الطرق تعتمد علي السلطة التي يتمتع بها المشرف فهي تسلطية و هي بهذا لا تأخذ في الاعتبار العوامل النفسية أو الاجتماعية المحيطة بالأفراد و التي تؤثر علي كفاءتهم.
    · تلك الطرق تغلب عليها صفة العقابية , بمعني أخر تمثل تهديداً مباشراً لأمن الفرد و استقرار أدائه أو قد يترتب عليها الإضرار بمركزه في العمل .
    · و نتيجة للعيوب و الصعاب التي تحيط بطرق قياس الكفاءة فهي في الغالب لم تكن موضع اهتمام جاد من الإدارة , لذلك يمكن وصف اغلبها بأنها شكلية .
    · صفة أخرى تغلب علي تلك الطرق هي التعقيد بسبب القوائم الطويلة من الصفات و الخصائص المطلوب بحثها أو تعقد نظم التقييم ( مثل طريقة الاختيار الإجباري ) .
    7- الإجراءات المترتبة علي تقييم الأداء:
    1. إصلاح و تعديل الأجر أو المرتب :
    قد تم تعديل الأجر بنتيجة تقييم الأداء سواء تم ذلك بطريقة رسمية أو غير رسمية , فقد اتضح أن الدافعية يطرأ عليها تطور إذا ما تم الربط بين الثواب و الأداء لذلك , و لكي تنجح الزيادة في الأجر كحافز لبذل الجهد , يجب أن نتبنى زيادة الأجر علي نتائج تقييم الأداء .
    2. النقل داخل التنظيم :
    قد يترتب علي تقييم الأداء التحريك داخل التنظيم , فالتقدم و النمو يتم من خلال الترقية لأعلي و النقل و التحويل .
    3. شغل وظيفة اعلي من خلال التدريب و التنمية :
    يترتب علي زيادة أعباء و متطلبات العمل خلق أوضاع أو ظروف لا يستمر معها شاغلي هذه الوظائف , مما يعني أن الأمر يتطلب المزيد من المعرفة و المهارة بجانب المهارات الحالية .
    4. التحويل إلي وظيفة أخرى :
    يمكن للأفراد تحقيق النمو و التقدم داخل التنظيم و ذلك من خلال تحويلهم من وظيفة لأخر - يحدث هذا عادة عندما تتوافر لدي الفرد قدرات متعددة و المستخلصة من تقييم الأداء , تفوق ما يتطلبه العمل الحالي , أو أن التحويل يعني وضع الفرد في المكان المناسب لقدراته .
    5. الترقية Promoting :
    مع انه قد يترتب علي الترقية الزيادة في الأجر , و لكن هذا ليس ضرورياً في كل الأحوال , فالترقية تعني النقل إلي مركز أو وظيفة اعلي و غالباً ما تتم الترقية إلي مستوي اعلي أو نتيجة لتقييم الوظائف و تصنيف المهام .

    أسس الترقية : قد تتم الترقية وفقاً للأسس الآتية :
    1. الأقدمية Seniority حيث يتم ترقية الفرد حسب مدة خدمته , حيث تعطي الأولوية للأقدم .
    2. الكفاءة Merit حيث يرقي الفرد الذي له قدرات اكبر لانجاز العمل بالمقارنة بغيره .
    3. الترقية أخذا في الحسبان الأقدمية و الكفاءة أي مزيج من بدن 1 , بند 2 .
    6. تعيين المسار الوظيفي للفرد Career Counseling :
    أن الغرض الأساسي من تقييم أداء الفرد هو المساعدة علي تقدم الفرد , بهدف تحسين الأداء في المسار الوظيفي المختار , و بهذا الشكل فان تقرير المسار الوظيفي هو مساعدة الفرد علي متابعة التقدم في المسار الذي يرغبه في التنظيم .
    8- مشاكل قياس و تقويم أداء العاملينProblems Of Performance Appraisal:
    8-1 المشاكل الذاتية :

    أ#- خصائص المقوم Rater Character :
    تتعلق هذه المشكلة بخصائص الفرد القائم بأعمال التقويم و بشكل مباشر أو غير مباشر .

    ب#- التساهل و الرفق Leniency :
    يميل بعض القائمين بعملية التقويم إلي الرفق بالآخرين و التساهل معهم مما ينعكس علي نتائج التقويم بشكل سلبي و يفقد العملية الهدف الأساسي منها , كان تكون النتائج متساوية لجميع المقيمين .

    ج#- تأثير الهالة Halo Effect :
    تظهر تلك المشكلة بسبب تأثر القائم بالتقويم ببعض الصفات أو الخصائص التي يتميز بها من يقوم بتقومية مما تظهر النتائج بغير ما قصد بعملية التقويم .

    د- النزعة المركزية Central Tendency :
    و تسمي أيضا بالميل نحو الوسط , و تظهر بسبب ميل القائم بالتقويم إلي إصدار أحكام متوسطة و عامة تجاه المقومين دون تمايز ملحوظ .
    هـ- الأولية و الحداثة Primary And Recency :
    تظهر تلك المشكلة مع عمليات القياس و التقويم التي تمتد لفترة طويلة , إذ يعتمد القائم بالعملية إلي الأخذ بالأداء الأولي للفرد دون الأخذ بنظر الاعتبار التطورات اللاحقة لأول عملية تقييم .
    و#- التحيز الشخصي :
    و تظهر هذه المشكلة بسبب انحياز المقوم لصالح الشخص الذي يقوم أدائه لأسباب كثيرة منها القرابة و الصداقة و الجنس و الموطن و غيرها من الأسباب الأخرى التي تجعل عملية القياس و التقويم بعيدة عن الموضوعية .

    8-2 المشاكل الموضوعية Objective Problems :

    أ#- عدم وضوح في تحديد أهداف التقويم , فقد تخطأ المنظمة في تحديد الهدف الأساسي من التقويم و بالتالي تصبح العملية هدر في الوقت و المال .

    ب#- سوء اختيار معايير التقويم و تظهر تلك المشكلة بسبب عدم قدرة المنظمة في فهم غايات المعيار الذاتي أو الموضوعي و مثل هذا الأمر يفوت علي المنظمة فرصة استثمار هدف عملية القياس و التقويم .

    ج#- سوء اختيار إجراءات القويم , أي عدم قدرة المنظمة في التمييز ما بين محتويات العملية المتمثلة بالقياس و التقييم و التقويم .

    د#- الخطأ في اختيار وقت التقويم فكما معروف بان المنظمات تتباين في عدد مرات تقويمي الأداء .

    هـ- عدم الدقة في ملاحظة أداء العاملين , أو اعتماد معايير غير دقيقة في إجراء مقارنات الأداء , أو الخطأ في تحديد اتجاهاته .

    اعتماداً فان المنظمة التي تريد الوصول إلي عملية قياس و تقويم قليلة المشاكل أن تأخذ بنظر الاعتبار عند تصميم نظام تقويم الأداء الأتي :
    1) وضوح أهداف عملية تقويم الأداء .
    2) التوقيت الصحيح للعملية .
    3) صدق و ثبات معايير التقويم .
    4) دقة المعلومات المعتمدة مع الأهداف .
    5) تناسب طريقة التقويم مع الأهداف .
    6) مؤهلات القائم بعملية التقويم .
    7) كفاية الموارد البشرية المخصصة للعملية .

    9- متطلبات نجاح عملية تقييم الأداء:

    يتوقف نجاح عملية تقييم الأداء في تحقيق مزاياها علي مدي توفر بعض الشروط و المتطلبات الضرورية , و منها ما يتعلق بإجراءات أساليب تقييم الأداء , و يمكن التعبير عن هذه الشروط و المتطلبات بالنقاط التالية:

    1) وضع معدلات الأداء في ضوء الخبرات السابقة , أو من الواقع الفعلي في المنظمات المماثلة .
    2) أن تكون معدلات أو معايير الأداء أدوات تساعد في إثارة دافعية الأفراد و خلق الحوافز لديهم لتحسين و زيادة إنتاجيتهم .
    3) معالجة أخطاء التقييم المعروفة كأخطاء عدم الدقة الناجمة عن مؤثرات العوامل الفنية و التنظيمية و البيئية علي كمية وجودة نتاج الأداء , و الأخطاء الناشئة بسبب تحيز المقيمين , و الأخطاء الناشئة من الصفات الشخصية للمقيمين كالشدة و اللين , و لمعالجة مثل هذه الأخطاء ينبغي أن يتوفر في مقاييس الأداء المواصفات التالية :
    أ#- الموضوعية .
    ب#- الوضوح و الثبات .
    ج#- التمييز .
    د#- أن تكون المقاييس سهلة الاستخدام و قليلة التكاليف .

    4) الدقة في اختيار المواصفات .
    5) التنسيق و التعاون بين مختلف المستويات الإدارية في المنظمة لدي اختيار طريقة التقييم المناسبة و المعايير المناسبة و المقاييس المناسبة لتلك الطريقة .
    6) تحديد نماذج و استمارات التقييم و ما تنطوي عليه من معلومات بصورة واضحة تمكن المشرف أو المقيم من استخدامها بيسر و سهولة .
    7) أن يتولي عملية تقييم الأفراد المشرف المباشر .
    8) أن يخضع جميع العاملين في المنظمة لعملية تقييم الأداء و مهما كانت مستوياتهم الوظيفية .
    9) أخبار العاملين بنتائج التقييم و مناقشتهم بذلك , و إتاحة كل الفرص الممكنة للتعبير عن أرائهم بحرية لمساعدتهم و توجيههم نحو تنمية قدراتهم و مواهبهم .

    قائمة المراجع:

    • الصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي ، الموارد البشرية : أهميتها . تنظيمها . مسؤوليتها . مهامها ، طرابلس : أكاديمية الدراسات العليا ، 2003.
    • خالد عبدالرحيم الهيتي ، إدارة الموارد البشرية ، عمّان : دار الحامد ، 1999.
    • سُهيلة محمد عباس ، إدارة الموارد البشرية : مدخل استراتيجي ، عمن : دار وائل ، 2003.
    • عبد الغفار حنفي ، السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية ، الإسكندرية : الدار الجامعية ، 2007.
    • على السلمي ، إدارة الموارد البشرية ، القاهرة : دار غريب ، 1997.

  11. #30
    تاريخ التسجيل
    Jul 2009
    المشاركات
    19

    افتراضي رد: تقييم الآداء

    شكراااااااااااااااااااااا اااااااااااا

    الموضوع مفيد جداااا

صفحة 3 من 4 الأولىالأولى 1234 الأخيرةالأخيرة