الموضوع: حل النزاعات وتقييم الأداء

حل النزاعات وتقييم الأداء

1. القيادة في عالمنا المعاصر تتطلب أكثر بكثير من القوة البدنية أوالتسلح .
2. يجب عدم التسرع في الحكم على الأشخاص بل من الواجب التريث وتقييم الأمور بتعقل .

الأداء

هناك أربعة أسباب لمشاكل الأداء

1. المعرفة أو المهارة :

إذا افتقد العاملون للمعرفة أو المهارة اللازمة لانجاز المطلوب بالشكل الصحيح .

2. البيئة :
وهنا المشكلة لا تكمن في العاملين ولكن بظروف العمل أو رداءة العمليات المستخدمة أو الظروف الإنسانية .

3. المصادر المتاحة :
غياب التكنولوجيا المناسبة أو المصادر اللازمة .

4. الدافعية :
غياب الحافز لإنجاز الأعمال بالشكل الصحيح وقد يكون ذلك بسبب سوء اختيار العاملين .

مربع قياس الأداء

مربع قياس الأداء هو أداة تساعد على التشخيص وذلك بسؤال سؤالين وإعطاء درجة من (1-10) لكل إجابة وهذا يمكننا من تحديد المربع الخاص بالعضو . وهذين السؤالين هما :

1. هل لدى العضو المعرفة الكافية بوظيفته (المحور الصادي) ؟
2. هل لدى العضو الرغبة المناسبة لأداء العمل (المحور السيني) ؟


(B)

البيئة

(A)

الدافعية
9
8
7
6
5

( D )

التدريب



( C )

الاختيار

4
3
2
1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1



هل لدى العضو الرغبة المناسبة لأداء العمل

( A) (الدافعية) لدى العضو معرفة كافية بوظيفته ولكن ليس لديه الرغبة في إنجاز العمل.
(B) (المصادر المتاحة/العملية/البيئة) لدى العضو كلاً من المعرفة والرغبة ولكن الأداء غير مرضٍ ولكن لا توجد مصادر متاحة كافية أو بيئة مناسبة أو عملية اختيار سيئة للمكان .
(C) (الاختيار) العضو ليس لديه المعرفة الوظيفية ولا الرغبة وهذا يشير إلى سوء اختيار أو ترقية العضو .
(D) (التدريب) لدى العضو الرغبة للقيام بالعمل ولكن ليس لديه المعرفة أو المهارة اللازمة وعليه يصبح التدريب هو الحل .

التحفيز (الدافعية)

1. الدافعية عند أي شخص هي مزيج من الرغبة والطاقة الموجهة نحو تحقيق الهدف.
2. التأثير على دافعية شخص ما تعني أن نجعل الشخص يريد أن يفعل ما نعلم أنه يجب أن يتم فعله ، وتعتمد الدافعية على عنصرين أساسين :
( أ ) قوة حاجات معينة وتنقسم الى قسمين:
· قوى حاجات داخلية مثل (المصالح ، المعتقدات ، الرضى ، الشعور بالإنجاز) .
· قوى حاجات خارجية مثل (الخطر ، البيئة ، الضغط من شخص محبوب له ، المكافأة ، العقاب ...الخ) .
(ب ) الاعتقاد أن اتخاذ إجراء ما يساعد على إنجاز هذه الحاجات .
3. زيادة الدافعية أو تحفيز الأشخاص يمكن أن يكون عن طريق (المعتقدات ، القيم المجتمعية ، المصالح ، الخوف ...الخ)
4. الدافعية هي خليط من الرغبة الشخصية والطاقة الموجهة نحو إنجاز الهدف وهي سبب القيام بالعمل .
5. بالرغم من أن العديد من الأعمال الهامة تكون مرتبطة بالعمل نفسه إلا أن المشاكل المرتبطة بالشخص نفسه قد تعيق تحقيق الأهداف ومن هذه المشاكل :
( أ ) الضغط الأسري .
(ب ) النزاعات الشخصية .
(ج ) غياب الفهم لكيفية تأثر الآخرين بتصرفات العضو .
6. عندما ينكسر العقد السيكولوجي بين العضو والمؤسسة يجب أن ينظر القائد إلى سبب المشكلة الرئيسي وليس الى الأعراض ويجب أن يوجد الحلول المناسبة ويركز على المشكلة ويعتمد تنفيذ خطة عمل . وقد يتطلب أن يقوم القائد بما يلي:
( أ ) جمع الوثائق الخاصة بما لا يفعل العضو ومن المفترض أن يفعله من مهمات أو مشاريع خاصة .
(ب ) محاولة ملاحظة العضو وهو يقوم بالعمل .
(ج ) على القائد أن يلاحظ فقط ولا يحاول أن يجعلها فرصة لتصيد الأخطاء .
( د ) على القائد أن يراجع ملف أداء العضو من خلال مدرائه السابقين.
(هـ) على القائد أن يحدد ما إذا كان هذا التصرف جديداً أم عادة .
( و ) بمجرد أن يتم التعرف على المشكلة على القائد أن يعمل مع العضو لحلها ؛ حيث أن معظم الأعضاء يريدون القيام بعمل جيد . إن العمل مع العضو لحل المشكلة هو أفضل الخيارات ومن مصلحة القائد المؤسسة .
7. أسباب المشاكل :
( أ ) المطلوب والمتوقع لم يتم توضيحه بشكل كافٍ . ويمكن معالجته عن طريق:
· التغذية الراجعة .
· التأكد من عدم وجود اختلاف في الأولويات .
(ب ) غياب الدافعية .
(ج ) تغير في التركيز العام للمؤسسة ، وفي حالة أي تغير يجب أن يعلم كل عضو بذلك .
· كيف تغير العمل وما هي المهمات الجديدة .
· لماذا تمت إعادة هيكلة العمل ؟ هل هي جزء من عملية إصلاح ؟
· كيف سيتم تقييم أداء الأعضاء ومن سيقوم بذلك ؟
· هل على الأعضاء تعلم مهارات جديدة ؟
· هل يمكن للمهمات السابقة أن توكل لآخرين ؟
· كيف سيستفيد العضو والمؤسسة من هذا التغيير ؟
· ما هي المهارات الجديدة اللازمة لنجاح الأعضاء في أداء مهامهم الجديدة؟
· هل هذه التغيرات ستجعل من المؤسسة أكثر نجاحاً في المستقبل ؟

8. تعليمات الدافعية :
( أ ) اجعل احتياجات الفريق تتطابق مع احتياجات المؤسسة .
(ب ) مكافأة العامل الجيد .
(ج ) القدوة الحسنة من القائد .
( د ) تطوير الأخلاقيات والروح المعنوية .
(هـ) على القائد إشراك أعضاء الفريق في التخطيط وحل المشاكل .
· هذا يعلمهم ويجعل القائد قادراً على تدريبهم .
· يعطيهم الدافعية ويحفزهم ، الأشخاص الذين هم جزء من صناعة القرار يصبحون هم مالكي القرار وهذا يجعلهم يرون أن من مصلحتهم نجاح المخطط .
· التفاهم والحواربحيث يعرف كل شخص دوره وما يجب عليه فعله .
· ينشأ عن ذلك تفاهم وثقة عالية وقوية حيث يصبح الأعضاء جزء من المؤسسة وليسوا فقط عاملين .
· هذا يوضح أن القائد يعترف بدورهم ويقدره .

9. على القائد أن ينتبه إلى فريقه ويتفقد أحواله .
10. على القائد أن يجعل الأعضاء على معرفة ودراية بما يحدث.
11. على القائد أن يجعل أعمال فريقه ذات طبيعة تحدي وإثاره ولها معنى .
12. على القائد أن يتحدث إلى الأشخاص الذين يتصرفون بطريقة مغايرة لمصلحة المؤسسة.

تقييم الأداء

1. تقييم الأداء واحد من أقوى أدوات التحفيز التي يمتلكها القائد ولها ثلاثة أهداف .
( أ ) استخدام مخرجات التغذية الراجعة ومكافأة الأعضاء الفعالين على مجهوداتهم مع وضع الأعضاء غير الفاعلين على المحك نتيجة لأدائهم السيئ.
(ب ) زيادة الأداء عن طريق تحديد أهداف تطويريه .
(ج ) تطوير أهداف المهنة حتى يتماشى الأعضاء مع متطلبات المؤسسة .
2. على العضو أن لا يسير كالأعمى من خلال تقييم الأداء ، الفترات التشاورية السابقة والتغذية الراجعة يجب أن تعطي العضو فهم واضح لطبيعة التقييم وما هو متوقع منه .
3. التقييم يجب أن يكون جهداً مشتركاً إذ أن لا أحد أكثر معرفة بالعمل المحدد من العضو العامل نفسه.
4. مراجعة الأداء تتضمن :
( أ ) الأسباب القانونية في حالة طلب الوقف عن العمل .
(ب ) التطور المهني : يجب معرفة مواضع التطور المهني المطلوبة في الشخص.
( ج) تعطي الشخص المعنى تقييم أمين حول مستوى التنافسية عنده وما هو مطلوب منه .
( د ) يعطى التقييم إشارات واضحة عن أداء الأعضاء وكيفية تدعيم أو عدم تدعيم أهداف المؤسسة .
(هـ) التقييم هو فرصة لملاحظة الإنجازات وليس فقط المشاكل والتقصير .
5. طريقة أفضل : بعض الناس دعوا إلى استبدال تقييم الأداء وذلك لوجود مشكلتين:
( أ ) النظام : حيث كتبت المؤسسات عمليات معقدة لملء نماذج تقييم الأداء .
(ب ) المعرفة : القادة لا يعرفون كيف يعطون تقييم الأداء .
6. نماذج تقييم الأداء يجب أن تكون قصيرة وموجهة نحو الهدف ، وعليه عندما يمر الشخص على نموذج التقييم يجب أن يتوقع كيف ستكون نتيجة التقييم دون مفاجآت .
7. إذا كان أحد الأعضاء لديه مشاكل فيجب أن تكون هناك فترات تشاورية سابقة وإذا كان العضو فعالاً فيجب أن تكون هناك مكافآت سابقة .
إن الهدف من التقييم هو :
( أ ) التطور المهني : كيف يمكن للعضو أن يتطور لكي يخدم أهداف المؤسسة بشكل أفضل.
(ب ) الأسباب القانونية : يؤدي التقييم إلى تجميع وثائق قد تلزم في حالة الرغبة في فصل العضو أو تبرير عدم ترقيته.

تقييم المواقف بسرعة وبدقة

1. كما أن قبطان السفينة يوجه الدفة ويوزع المسئوليات ويتفاهم مع الآخرين يجب على القادة التعامل مع المواقف المختلفة بنفس الطريقة .
( أ ) تحديد الاتجاه : على القائد أن يقرر الأولويات في كل موقف وما هي المصادر التي ستوجه له .
(ب ) التوزيع : وضع الشخص المناسب في المكان المناسب وإزاحة الشخص غير المناسب من الطريق .
(ج ) التفاهم والتحاور : تأكد أن هناك تفاهم وتحاور يسير في اتجاهين .

2. على القائد أن يفكر في ثلاث مجموعات متميزة عند تقييم المواقف :
( أ ) المؤسسة : هل المشروع يدعم أهداف المؤسسة .
(ب ) الفريق : ما هي المهارات التي يحتاجها الفريق للنجاح في المشروع .
( ج ) الفرد : ما هي المهارات أو المعرفة التي يجب على الفرد أن يتعلمها .

التشاور

1. التشاور له تأثير قوي وطويل الأمد على الناس وعلى فعالية المؤسسة ، ونعني بالتشاور الحديث إلى الشخص بطريقة تساعده على حل المشكلة أوتساعده على إيجاد شروط أفضل لتحسين تصرفه , وتشمل :
( أ ) التفكير في المشكلة حتى يتم فهمها جيداً .
(ب ) اعتماد خطة عمل للتصرف .
(ج ) معرفة الطبيعة الإنسانية .
( د ) اختيار التوقيت المناسب للتشاور .
(هـ) الإخلاص والصدق في المعالجة .
( و ) الشفقة والعطف ، إذ أنه بالرغم من أن مصالح القائد يجب أن تتطابق مع مصلحة المؤسسة إلا أنه يجب على القائد أن يهتم بالأعضاء .
2. التشاور يتضمن ما هو أبعد من إخبار الشخص ما يجب عليه فعله بخصوص مشكلة ما .
3. يجب على القادة إظهار صفات معينة تجعل الأعضاء قادرين على إجراء التشاور الفعال.
( أ ) الاحترام .
( ب) معرفة النفس وفهمها كقائد .
( ج) المصداقية والتي تكون من خلال الأمانة والتطابق بين أقوال القائد وأفعاله .
( د ) التعاطف مع العضو , حيث أن القائد المتعاطف مع العضو يساعد أكثر في التعرف على المشكلة وإيجاد حل لها .
4. الغرض من التشاور هو مساعدة الأعضاء للتطور وإنجاز أهداف المؤسسة والأهداف الفردية .
( أ ) في بعض الأحيان التشاور هو نتاج سياسة مؤسسية .
(ب ) في أحيان أخرى القادة يختارون التشاور لتطوير أداء الأعضاء .
5. على الرغم من أن السبب وراء التشاور هو تطوير العضو والذي بدوره يطور المؤسسة إلا أنه يمكن تقسيم التشاور إلى :
( أ ) تشاور حول الأداء .
(ب ) تشاور حول مشكلة .
( ج) التشاور حول النمو الفردي .
6. خطوات التشاور :
( أ ) تحديد المشكلة .
(ب ) تحليل القوى التي تؤثر على التصرف .
(ج ) التخطيط والتنسيق وتنظيم الفترة التشاورية .
( د ) مباشرة الفترة التشاورية بكل إخلاص وتعاطف وشفقة وهذا لا يعني عدم اتخاذ مواقف صلبة .
(هـ) أثُناء التشاور قم بتحديد ماذا يعتقد العضو أنه السبب وراء الأداء السلبي وما هو المطلوب لتغييره ، وأيضاً حدد ما إذا كان تحليلك الأولي صحيحاً أم لا .
( و ) حاول استخدام الأسلوب والتوقيت الأمثل في استخدام التشاور الموجه أو غير الموجه .
(س ) باستخدام جميع المعلومات المتوفرة خذ قراراً أو اجعل الشخص المعني يأخذ قراراً أو خطة عمل ليصحح المشكلة.
( ي ) تابع الشخص المعني لفترة وذلك للتأكد من أنه قد تم حل المشكلة .
7. التشاور الموجه وغير الموجه :
( أ ) التشاور الموجه : وفيه يحدد القائد المشكلة ويخبر الشخص المعني ماذا عليه فعله .
(ب ) التشاور غير الموجه : وفيه يحدد الشخص المعني المشكلة ويحدد الحل بالتعاون أو بمساعدة القائد .
8. نصائح للفترات الاستشارية :
( أ ) على القائد التوضيح أن التصرف الخطأ هو غير المقبول وليس الشخص المعني .
(ب ) على القائد أن يوضح للشخص المعني أنه يهتم به ولكنه في نفس الوقت يتوقع أداءًا أفضل .
(ج ) عدم معاقبة الأعضاء الذين لا يستطيعون القيام بأداء عمل ما ، ولكن يجب معاقبة أولئك الذين يقدرون على القيام بالعمل ولكنهم غير مستعدين أو ليست لديهم الدافعية للنجاح .
( د ) يجب أن يكون العقاب بخصوصية كاملة وفوراً بعد التصرف غير المقبول مع تجنب إذلال أي شخص أمام الآخرين .
(هـ) التأكد من أن الشخص المعاقب يفهم تماماً التصرف الذي سبب العقوبة .
( و ) يجب أن لا يحمل القائد حقداً أو خلفية بعد العقاب , عند انتهاء العقوبة انتهى كل شيء .